【M品牌銷售團隊管理方案】

1、M品牌銷售團隊管理方案 序言 不依規(guī)矩，不成方圓 本方案旨在科學，規(guī)范地建立M品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機構整體動作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設和生意發(fā)展的整體構想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發(fā)展。 方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。 方案的編寫嘗試達到以下目標： 既強調全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴肅性的權威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓手冊 本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內容的提要和結構簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解： 銷售部全體

2、人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執(zhí)行。 本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本。 M品牌銷售部 CATALOG目錄 第一章 銷售部整體概述 M品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。 銷售部整體架構為“3+3”模式： 3大硬件：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍） 3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系） 全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。 銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是： 銷售代

3、表 客戶經理 市場經理 大區(qū)經理 銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準 銷售部人員工作遵循6大原則 通過建立廣泛深入并高效運轉的銷售渠道，和素質精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。 “3+3”架構模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍） 3大軟件： TSD + SOS + PAE （品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系） SLT銷售領導小組：由總經理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負責整個銷售生意發(fā)展的組織建設的領導工作。 SSG銷售部秘書組：由三個秘書組成，

4、負責銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結算）的運作和協(xié)調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。 FSF實地銷售隊伍：由市場經理、區(qū)域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區(qū)的具體生意運作。 TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。 SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結構的管理系統(tǒng)，包括整體架構，部門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。 PAE計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。 銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代

5、表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。 銷售部奉行“以人為本”的宗旨。 各級銷售經理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經理設計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！ 1、No data,no talk 用數(shù)據事實講話 2、Resut-oriented 一切從結果著想 3、Clear OGSM 思維清晰和行動果斷 4、ENS-easy nest step 為對方考慮容易的下一步 5、I

6、nitiatve and Innovative 積極主動并勇于創(chuàng)新 6、Reasonable espenses 注重開源節(jié)流 第二章 銷售部組織與人員職責 銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發(fā)展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協(xié)同工作。 SSG是銷售部的神經中樞，負責整個部門內的溝通與協(xié)調，以及銷售部同其他部門的協(xié)調工作。具體負責OSB運作協(xié)調和IES體系運轉。 FSF由市場經理、區(qū)域經理、客戶經理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當?shù)氐姆咒N網絡和不斷充實與調整銷售隊伍

7、，從而完成公司給定的銷售目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。 市場經理、區(qū)域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。 （一）SLT組織一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領導公司生意發(fā)展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協(xié)調與配合。 二 SLT職責 1、生意發(fā)展 1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）； 2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃； 3）實地工作并培訓市場經理和區(qū)域經理。 2、組織建設 1）建立并完善銷

8、售部的整體操作系統(tǒng)； 2）建立數(shù)量合理，素質優(yōu)良的銷售隊伍； 3）建立并完善銷售經理的培訓系統(tǒng)。 3、多部門協(xié)同 1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合； 2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例會（每月5日左右） 1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃； 2）SLT同SSG，財務部，儲運部舉行月度OSB例會； 3）SLT同市場部，市場調研部舉行每月溝通例會。 2、SLT每月工作重點 SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SS

9、G，F(xiàn)SF。 1）本月銷售工作重點（一主兩次） 2）各市場目標及工作重點。 四 SLT人員分工及職責 1 總經理 1）確立公司整體發(fā)展目標及策略； 2）制定公司新產品開發(fā)計劃和廣告投放計劃； 3）負責SLT同其相關部門的協(xié)調工作。 2 銷售總監(jiān) 1）全面領導銷售部的生意發(fā)展； 2）全面負責銷售部的組織建設； 3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。 3 銷售副總監(jiān) 1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)； 2）在銷售總監(jiān)的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場； 3）負責建立銷售部的培訓與發(fā)展系統(tǒng)； 4）實地工作，指導和培訓各級銷售經理； 5）負責SLT同SSG的溝

10、通，并指導SSG的工作； 6）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。 （二）SCG組織一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協(xié)調整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務部，儲運部的溝通和協(xié)調中心。 二、SSG職責 1協(xié)調OSB系統(tǒng)運作 1）全面跟進和協(xié)調所有客戶的訂貨-發(fā)運-結算工作； 2）負責記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關數(shù)據和檔案； 2負責IES體系運轉 1）全面協(xié)調銷售部信息交流工作； 2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF； 3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。 三、SSG工

11、作制度 1 SSG每月例會（每月8日左右） 每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。 2 OSB每月例會 參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。 四、SSG人員分工及職責 1、組長 1）負責SSG的正常運轉； 2）領導SSG人員完成各項工作； 3）負責跟進和協(xié)調山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪； 4）負責制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關工作； 5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標； 6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的

12、問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止； 7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”； 8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。 2、客戶服務代表 1）負責跟進和協(xié)調全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作； 2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應收款記錄”； 3）負責廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。 3、客戶服務代表 1）負責跟進和協(xié)調東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪； 2）負責制定IES中的部分報表和報告； 3）協(xié)調銷售總監(jiān)工作。 （三）FSF組織一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由市場經

13、理、區(qū)域經理、客戶經理共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。 二、FSF職責 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃； 2）不斷建立和完善各級的分銷網絡，以達到既定銷售目標； 3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展； 4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓和發(fā)展部提供有價值的經驗總結。 2組織建設 1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結構的

14、凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三、FSF工作評估標準 1生意發(fā)展 1）銷量目標完成情況； 2）分銷系統(tǒng)拓展情況。 2組織建設 1）組織結構動作水平 2）下屬及個人能力的提升情況。 （1）市場經理一 市場經理角色 市場經理簡稱MM（Market Manager）,負責公司在該市場（通常為幾個?。┑纳獍l(fā)展和組織建設工作，下轄若干區(qū)域經理和客戶經理，為目前公司在實地的最高級別銷售經理，直接向SLT分管經理匯報。 二 市場經理職責 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標； 2）制

15、定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進指導和評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡，并達到既定銷售目標； 4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結和提高，善于將自己和下屬的寶貴經驗加以歸納和提升，為培訓和發(fā)展部提供建議。 2組織建設 1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整本市場銷售隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構動作水平； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理

16、的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 市場經理工作評估標準 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結構動作水平 （2）區(qū)域經理一 區(qū)域經理角色 區(qū)域經理簡稱UM(Unit Manager)負責公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干個客戶經理和當?shù)劁N售代表，向市場經理匯報。 二 區(qū)域經理職責 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在市場經理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計

17、劃，將其分解部署給各客戶經理，并帶領下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡，并達到既定銷售目標； 4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設 1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整本區(qū)域客戶經理隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構運作水平； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目

18、標，并努力提高本區(qū)域組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 區(qū)域經理工作評估標準 1所轄區(qū)域銷量與分銷水平 2所轄區(qū)域組織結構運作水平 （三）客戶經理一 客戶經理角色 區(qū)域經理簡稱KAM(Key Account Manager)，負責管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當?shù)劁N售隊伍建設，下轄若干當?shù)劁N售代表，向區(qū)域經理匯報。 二 客戶經理職責 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在區(qū)域經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月

19、度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網絡，以達到既定銷售目標； 4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設 1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整分銷商銷售隊伍； 2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不

20、斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 客戶經理工作評估標準 1所轄城市銷量與分銷水平 2所轄客戶組織結構運作水平第三章 銷售部OSB運作系統(tǒng) 銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。 OSB運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責及其運作流程。 OSB操作流程分為“OP訂貨處理”、“SP貨物發(fā)運”、“BC貨款結算”三大部分，每個部分又包括7個標準操作步驟。 OSB系統(tǒng)的運轉需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計算根據其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計

21、算加上人工調整而得。信用額是公司防范客戶信用風險的有力手段。 OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調制度的配合和支持。 1、OSB系統(tǒng)概述 2、OSB系統(tǒng)設計 1、OSB流程簡介 2、OP流程（訂單處理） 3、SP流程（貨物發(fā)運） 4、BC流程（貨款結算）1、信用額管理制度CMR概述 2、信用額季度更新機制 1、配額管理制度概述 2、配額管理制度運作細則 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度運作細則一 OSB系統(tǒng)概述 OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性。

22、 整個OSB流程實質上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領導核心，SSG為運作中樞，銷售部財務部儲運部三個部門密切協(xié)作的有機系統(tǒng)。 概念解釋： OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運發(fā)結算) OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款) SLT：Sales Leadership Team(銷售領導小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組) 二 OSB系統(tǒng)設計目標 OSB系統(tǒng)的設計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是生意目標；系統(tǒng)目標是生意目標的基礎，生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準。（一）O

23、SB系統(tǒng)目標 整個OSB系統(tǒng)設計的原則是規(guī)范性的嚴密性，其著眼點在于三類客體； Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder(訂單)：指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單； Event(事件)：指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。 系統(tǒng)目標 1 每個客戶)確定信用額)確定回款期)確定銷售經理)確定分管SLT成員 每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷售經理，和一個分管的SLT成員。 2 每張訂單)唯一確定CSR)唯一確定SCR)唯一確定BCR 每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務代表）進行訂單

24、處理和發(fā)運跟進，唯一確定的SCR（發(fā)運協(xié)調員）負責按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結算與協(xié)調代表）負責跟進貨款回籠和客戶協(xié)調工作。 3 每個事件)確定的SOP（標準操作流程）對應處理 整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應的操作標準流程進行處理 （二）OSB生意目標： 達到OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn)OSB生意目標的基礎。M品牌的OSB生意目標為： 1 訂單處理OP(Order Processing)： 當天接收的合格訂單必須在當天打印出貨單，并交付儲運部； 需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定； 如未在規(guī)定的時間內完成，有關部門必須及時填寫“O

25、SB問題記錄表”，向SLT作出書面解釋。 2 貨物發(fā)運SP(Shipment)： 儲運部必須在接受到貨單24小時內發(fā)出貨物，且確率達到98%； 如果有任何貨物在48小時內未發(fā)出，儲運部應向SLT作出書面解釋。 3 貨款結算BC(Billing&Collection)： 銷售部應確保90%的貨款在到期日5天內回籠。 二 OSB流程一 OSB流程簡介 （圖略） 二 P（訂單處理） 訂單處理P（OrderOprocossing）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由個環(huán)組成： （orderg owta）訂單生成 ）客戶根據市場銷售狀況，制定訂貨計劃 ）訂貨計劃由客戶經理核實、校對 ）市場部經理

26、審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄 OA(order accepttancce)訂單接收 ）SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶 2）SSG必須建好訂單務忘錄 QC(qualification check)合格性檢查 1）SG必須進行產品合格性檢查 ）SSG必須進行訂單金額核算 ）SSG必須進行訂單生成檢測 4 （assignment check）配額檢查 ）SSG在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單 ）SSG在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經區(qū)域經理同意后可轉給其他區(qū)域 ）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 CC(Credit Check)-信用檢查

27、5-1 SSG必須對客戶進行信用檢查： ）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~； ）確?？蛻魺o限超期應收款。 5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內交SLT分管經理簽名通過； 5-3如果客戶無超期應收款，但信用額超過20%以內，則交SLT分管經理審批，如通過則交財務打單，否則通知區(qū)域經理修正； 5-4 如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經理必須先款后貨，除非需要申請ST： 5-5以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理： ）因為舉行訂貨會需要超出信用額度； ）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊情況。 5-6當SSG申請ST時，應通知SLT三位成員討論，并附

28、上有關生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽； 申請ST的訂單必須在第二日內決定，及時將處理結果通知銷售經理和客戶。 5-7先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經理有權在萬元差額范圍內批準訂單。 (Manager Approval)-經理批準 6-1 SSG在對訂單進行QCACCC三個步驟后，交SLT分管經理批準： ）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、西北等市場； ）銷售副總監(jiān)具體負責華南、華東、山東、西南市場。 ）如果分管經理出差，由其秘書經其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Bill genera

29、tion)-找印送貨單 7-1 SSG經過MA的訂單交財務部打印送貨單； 7-2 財務部必須在收到訂單當天打印送貨單； 7-3 SSG必須在打印出訂貨單當天交至儲運部。 三 SP流程（貨物發(fā)運） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)組成。 BT（Bill ransmission）-送貨單傳送 1-1 BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲運部的操作； 2-2 SSG務必在送貨單打印當天傳送至儲運部； 3-3 SSG在傳送送貨單時，務必將當天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運部接收人員簽收。 BP(Bill Processi

30、ng)-送貨單處理 2-1儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務必在小時之內將送貨單交于倉管員。 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀 3-1 倉管員在受到出倉單小時內，將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 3-2 倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據。 4 TTF(Tredary To Freighter)-運輸商 4-1 儲運部務必在收到送貨單24小時內將貨物運至指定運輸商； 4-2 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處； 4-3 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 4-4 司機

31、讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。 5 SV（Shipment Verfication）-發(fā)運確認 5-1 司機將有關運輸單據返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認； 5-2倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢； 5-3 文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四 BC流程(貨款結算) BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的

32、操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)共同組成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款計劃 1-1 SSG的BCR（結算與協(xié)調節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案； 1-2 BCR根據客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB-006）?！?IA(Inform Account)-通知客戶 2-1 BCR根據“每周收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR將貨款結算通知（OSB-007）傳真至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。 AC(Account Chedk)-客戶對賬 3-1 客戶在

33、收到貨款結算通知（OSB-007）后，進行對賬； 3-2 BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經理聯(lián)系。 AR(Account Remittance)-客戶匯款 4-1客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款； 4-2 客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-匯款單傳送 5-1 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系； 5-2 BCR在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務部。6 UAR-1(Upda

34、te Account/Receivable)-沖減應收款記錄-1 SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-沖減應收款記錄-2 7-1 財務部在收到SSG送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉入在途科目； 7-2 財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR（Renittance Received）-匯款實際回籠 8-1 財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系； 8-2 貨款到賬后，財務部沖減在

35、途科目并轉入銀行存款。 信用額管理一 信用額管理制度CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據作為主要分析依據，具有定期自動更新的運作機制。 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數(shù)據 2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。 3增長潛力：主要是對未來三

36、個月客戶的生意增長預測，考慮其銷售投入策略調整，及公司新產品推出和廣告促銷計劃的影響等。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調整跟上生意發(fā)展的步伐。 信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時一效。 計算公式如下： 客戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當某些產品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產品規(guī)格實施定量分配制度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時

37、問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。 配額管理制度一 配額管理制度運作細則 1 需要實施配額管理的產品規(guī)格由SLT確定，一供應量只能滿足需求的80%以下時就要實施配額管理； 2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次； 3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據情況而定； 4 每個星期五下4:00，倉管員將實施配額管理產品的庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產品總數(shù)量； 5 SSG將實際庫存加上下周生產量得出下周可支配產品總數(shù)量； 6 SSG根

38、據SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG將配額在下班前通知有關FSF經理； 8 SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉給其他區(qū)域； POP管理制度一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。 POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個

39、客戶確定數(shù)量的配額。 二 POP管理制度運作細則 1 SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設計和制作； 2 市場部在POP制作完成并交付儲運部后，及時通知SLT； 3 SLT根據客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG； 4 SSG根據SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF經理； 5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運記錄”； 6 儲運部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運； 7 如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供POP

40、庫存記錄。 OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 整個客戶信息的維護工作由SSG每月定期更新，在一個月之內如有信息變化，必須及時通知財務部和儲運部。 客戶信用等級一覽表 客戶儲運信息一覽表 1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期 2 客戶儲運信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則： 1 區(qū)域經理或分銷商經理先申請，SLT分管經理批準后方可退貨； 2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%； 3 退貨的運費由客戶

41、支付； 4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。 所有客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經理或分銷商經理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經理簽名； 3 CSR通知客戶退貨； 4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR； 5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準確無誤； 6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務部； 8 CSR和財務部同時沖減客戶應收款。 OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉的基礎，涉及多個部門協(xié)同運作。 SLT、SSG、財

42、務部、儲運部每月一次例會，檢計本月OSB運作中的問題，以加強部門間溝通，提高OSB整體運作效率。 會議時間：每月5日左右（由SSG通知） 會議地點：公司28樓會議室 會議內容： 1 SSG回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 2 財務部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 3 儲運部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 4 自由討論； 5 SLT總結，并落實每個問題解決方案和期限。 在OSB例會中，一切的討論和檢討務必以事實和數(shù)據為基礎，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部IES體系銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、

43、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉中樞。 銷售部IES體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據和信息。 IES體系以月報為主，包括六種報表和報告。 FSF每月向SSG提供“銷售經理月度報告”； SLT每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”； SSG在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。 1、IES簡介 2、IES主要內容 1、銷售經理月度報告（IES-M01） 2、全國銷售月度報告（IES-M02） 3

44、、主要市場月度報告（IES-M03） 4、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04） 5、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05） 6、全國銷售每月重點（IES-M06） 7、IES月報流程圖 （圖略） IES一 IES簡介 IES（Information Exchange System）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負責信息的收集加工和傳遞等一系列工作。 IES在時間長度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主； IES在內容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的

45、銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產出分析，銷售趨勢； IES在內容深度上從全國一直跟進到市場，直至重點客戶，從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。 二 IES主要內容 1 銷售部周報 銷售部周報由SSG每周編定，呈報SLT，并備各級銷售經理查詢； “銷售部每周簡報”編號為IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據； 整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜報告四個部分。 2 銷售部月報 銷售部月報包括三個部分： 1）FSF各級銷售經理月度報告，編號為IES-M01送至SSG； 2）SSG編定的月報，包括： A “全國銷售月度報告”IES-M02送至SLT； B “主要市場月度報告”-IES-M03

46、，分送各市場經理； C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04，送交財務部； D “全國客戶儲運信息一覽表”IES-M05，送交儲運部。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IES-M06，分送SSG和各市場經理。3 銷售部季度報告 銷售部季度報告包括四個部分 1）FSF各級銷售經理季度報告，編號為IES-Q01，交至SSG； 2）SSG編定的季度報告，包括： A “全國銷售季度分析報告”IES-Q02，送至SLT； B “主要市場季度分析報告”IES-Q03，分送SSG和各市場經理； 3）SLT發(fā)出的“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04，分送SSG和各市場經理； 4）財

47、務部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表”，編號為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場經理。4 銷售部年度報告 銷售部年度報告包括三個部分： 1）FSF各級銷售經理年度總結報告，編號為IES-Y01，交至SSG； 2）SSG編定的年度報告，包括： A “全國銷售年度分析報告”IES-Y02，送至SLT； B “主要市場年度分析報告”IES-Y03，分送各市場經理； C “全國客戶年度返利計算表”IES-Y04，分送各市場經理。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計劃”，編號為IES-Y05，分送SSG和各市場經理。 銷售部周報由SSG負責編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IES-W01，

48、每周星期二前完成，呈報SLT。包括以下四個部分； 1 整體一覽 1）本周全國總回款金額，總發(fā)運量，總專柜銷量，以及本月至今進累計額； 2）本周各市場回款金額，發(fā)運量，專柜銷量，以及本月至今累計額。 2 品類發(fā)運 本周各品類系列總發(fā)運量，以及本月至今累計額。 3 市場特寫 1）本周重點市場各個客戶的回款金額，發(fā)運量，以及本月到今累計額； 2）本周重點市場的市場經理工作小結和下周計劃。 4專柜報告 1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額； 2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。一 銷售經理月度報告（IES-M01） 銷售經理月度報告由FSF各級經理填寫，每月3日前傳真給其

49、上級經理和SSG。 1整體回顧 本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設總體情況。 2問題剖析 對于工作中存在的問題是分析和對策。 3所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對策。 4下月重點 列出下月工作的目標和重點（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時間表。 二 全國銷售月度報告（IES-M02） 全國銷售月度報告由SSG負責編寫，每月5日前完成并送呈SLT。 1全國生意整體回顧 1）重要數(shù)據一覽 包括本月總發(fā)運量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費用，以及本年至今累計額； 2）全國生意總量趨勢分析 本年度逐月總回款額、總發(fā)運量、總銷售費用析線圖。 2 全國品類發(fā)運量分析 1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)

50、運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖； 2）主要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析。 3 全國應收款分析 1）全國應收款總量及分賬結構分析，并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）各市場應收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4主要市場生意分析 1）統(tǒng)計各市場本月發(fā)展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場目標百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運量，總回款額，及總銷售費用，及其完成目標百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。 5全國專柜生意分析 1）統(tǒng)計各主要市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今累計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小量走

51、勢折線圖； 2）統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖； 3）廣州本月各專柜銷量報表。 6全國年度退貨跟蹤記錄表 7全國客戶年度生意跟蹤記錄表三 主要市場月度報告（IES-M03） 主要市場月度報告由SSG負責編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經理。 1生意整體回顧 1）重要數(shù)據一覽 包括本月該市場發(fā)運量、回款額、專柜銷售、銷售費用，以及本年至今累計額； 2）本年度生意趨勢折線圖。 2市場品類發(fā)運量分析 該市場本月總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖； 3客戶生意跟蹤報告 該市場所有客戶本月發(fā)運量、回款額、應收款余額，及其年度累計額。 四 全國客戶信用

52、等級一覽表（IES-M04） 全國客戶信用等級一覽表由SSG負責編定，每月8日前完成并送交財務部： 包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五 全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05） 全國客戶儲運信息一覽表由SSG負責編定，每月8日前完成并送交儲運部。 包括最新的客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運輸商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。六 全國銷售每月工作重點（IES-M06） 全國銷售每月工作重點由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級銷售經理。包括本月銷售部工作重點，和各市場工作部署，以及各市場銷售目標。第五章 銷售部政策與制度 銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關銷售經理

53、本人的各項費用及報銷制度；另一部是銷售經理在當?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。 銷售經理的短期出差費用制度規(guī)定了交通費用，酒店費用，出差補貼等一系列規(guī)章制度。 銷售經理的長期差費用規(guī)定了銷售經理的長住外地的一系列租房、電話費用、補貼等制度。 銷售經理的日常費用和備用金制度，就出租車費用，移動電話費用，交際應酬費用，辦公費用，和備用金等作出了明確規(guī)定。 銷售經理在當?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關規(guī)定，確保先申請再招聘，并按照公司有關規(guī)定完善人員聘用手續(xù)。 銷售經理本人的各項費用及報銷制度一 交通費用 1 長途旅行乘坐飛機，僅限經濟艙。 2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得

54、乘坐出租汽車。 3 市內交通可以乘坐公共汽車或出租汽車累計費用不得超過規(guī)定限額（附后）。 二 酒店費用 1 每人每天住宿標準不得超過300元。 如兩位同事同時出差，以上定額是以一個房間同時入住兩位同性的同事為準。 2 酒店內的電話費必須在房費發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細單。 3 酒店內的餐費必須獨開具飲食發(fā)票，列作應酬費用，但累計費不得超過規(guī)定限額（附后）。 三 出差補貼 1 區(qū)域經理每人每天補貼35元，無需提供發(fā)票。 2 市場經理每人每天補貼50元，無需提供發(fā)票。 3 財務部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補貼金額，補貼在每月工資中發(fā)放。 每個從廣州派往外地工作的銷售經理，必須選定其轄

55、區(qū)內的一個主要城市作為其長期居住地，在當?shù)刈夥块L住，視為長期出差。 一 租房程序 1 將預定的租房合同傳真回SSG，報主管經理批準。 2 主管經理批準后，將正式合同傳真回SSG，SSG復印一份給財務部備案。 3 按照合同規(guī)定，在需要支付房費時向財務部申請，然后財務部在審核無誤后，直接將房費匯往房東指定賬戶。 二 電話費用/雜費 1 區(qū)域經理和客戶經理在所租房屋的每月電話費不得超過150元。 2 市場經理所租房屋的每月電話費不得超過280元。 3 每月憑單報銷，超支自付。 4 所有人員所租房屋的水電等雜費不得超過150元。 5 公司除支付上述費用外，不再支付其他任何形式的費用。 三 長期出關補貼 1 區(qū)域經理出差期間每人每天補貼35元，無需提供發(fā)票。 2 市場經理出差期間每人每天補貼50元，無需提供發(fā)票。 3 財務部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補