吉珠人力資源管理第七章-績(jī)效考核與管理

1、績(jī)效考核與管理第七章案例 羅蕓與老馬的績(jī)效考核分歧羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過(guò)MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過(guò)四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請(qǐng)所有自己需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購(gòu)的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，她收獲不小

2、，也增加了自信。 羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長(zhǎng)干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向飛宴公司的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他的指點(diǎn)和培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。 不過(guò)，他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)了嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請(qǐng)了三個(gè)月的病假。其實(shí)，醫(yī)生早向他提過(guò)警告，他置若罔聞。再則他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)

3、事的人沒(méi)有一個(gè)是這樣的。 由于營(yíng)業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終的績(jī)效評(píng)估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得不錯(cuò)的。飛宴的年度績(jī)效評(píng)估表總體是十級(jí)制，10分為最優(yōu)；7卅分屬良，雖然程度有所不同；56分屬于合格、中等；34分是較差；12分是最差。羅蕓不知道該給老馬評(píng)幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)會(huì)大為發(fā)火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。 老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪

4、邁，愛(ài)去走訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天打兩三次，不過(guò)，他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)戰(zhàn)績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制有看法。但也認(rèn)為羅蕓跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，到基層來(lái)干，未見(jiàn)得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己的學(xué)歷不高，但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理是非他莫屬。而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一個(gè)臺(tái)階而已。 考慮再三，羅蕓給他的績(jī)效評(píng)了個(gè)6分。她覺(jué)得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來(lái)

5、支持自己的評(píng)分。然后她開(kāi)始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。思考題 1你認(rèn)為羅蕓對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)是否合理?有什么需要改進(jìn)的地方? 2預(yù)計(jì)老馬聽(tīng)了羅蕓對(duì)他的績(jī)效評(píng)定，會(huì)做何反應(yīng)?羅蕓怎樣處理? 3如果你是老馬，對(duì)羅蕓的考評(píng)結(jié)果會(huì)采取怎樣的態(tài)度和做法?為什么?第一節(jié) 績(jī)效考核與管理的基礎(chǔ)一、績(jī)效管理的內(nèi)涵1、什么是績(jī)效管理： 是指管理者為確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過(guò)程。正確處理績(jī)效管理需要注意的問(wèn)題：績(jī)效管理是一個(gè)完整系統(tǒng)；績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理；溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。美國(guó)管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反

6、，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。 2、績(jī)效管理的循環(huán)過(guò)程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效反饋面談組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)/確定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效時(shí)間活動(dòng)：主管人員就考核的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)活動(dòng)：考核員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)考核結(jié)果使用員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)等二、績(jī)效考核與管理的目的絕大多數(shù)員工都愿意了解自己目前的工作成績(jī)，也想知道自己如何才能工作得更好?？?jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效

7、和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)在員工個(gè)人之間的分配。建立一個(gè)員工績(jī)效的檔案材料，以便將來(lái)幫助組織進(jìn)行人事決策。 不同的考核目的需要用不同的方法來(lái)收集所需要的信息。三、有效績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)有效的績(jī)效考核體系應(yīng)該同時(shí)具備五個(gè)特征：敏感性可靠性準(zhǔn)確性實(shí)用性 可接受性區(qū)分員工效率高、低評(píng)價(jià)的一致性收益大于成本得到管理人員與員工的支持把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把工作要素和評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 棕熊認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多

8、，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看 誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。 而黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。 在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告 訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的

9、蜜蜂比賽訪問(wèn)量。四、員工績(jī)效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問(wèn)題只要求員工的直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)；工作績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定；評(píng)價(jià)值個(gè)人的價(jià)值觀和偏見(jiàn)影響工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；考核過(guò)程中，有些主管人員處于高人一等的評(píng)判員的位置上，降低了員工的接受和認(rèn)同的程度；經(jīng)理人員很少向員工提供績(jī)效評(píng)價(jià)信息的反饋。第二節(jié) 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)1、評(píng)價(jià)者的選擇；2、評(píng)價(jià)信息來(lái)源的選擇；3、評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備；4、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型；5、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的類型；6、工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期。一、評(píng)價(jià)者的選擇員工的直接上司員工的同事員工的下級(jí)職員員工的自我評(píng)價(jià)客戶的評(píng)價(jià)360度評(píng)價(jià)爭(zhēng)論優(yōu)點(diǎn)：全面、減少偏見(jiàn)缺點(diǎn)：復(fù)雜二、評(píng)價(jià)信息來(lái)源的選擇1、信

10、息來(lái)源：上級(jí)、同事、下級(jí)、自己、客戶2、首先要明確績(jī)效考核的目的：為誰(shuí)服務(wù)，以及需要這些信息來(lái)做什么？ 員工績(jī)效考核的 標(biāo)準(zhǔn) 和 執(zhí)行方法取決于開(kāi)展績(jī)效考核的目的。三、評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，減少績(jī)效評(píng)估的錯(cuò)誤；通過(guò)培訓(xùn)，應(yīng)使實(shí)施評(píng)價(jià)的管理人員做到三個(gè)方面：一、與員工溝通并學(xué)習(xí)溝通技巧；二、鼓勵(lì)員工積極參與評(píng)價(jià)員工工作的過(guò)程；三、在績(jī)效評(píng)價(jià)后，要經(jīng)常與員工交換工作意見(jiàn)，定期檢查工作改進(jìn)的進(jìn)程，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。四、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型員工的特征員工的行為員工的工作結(jié)果五、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的類型1、員工特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；2、員工行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；3、員工工作結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法。目

11、標(biāo)管理評(píng)價(jià)法六、工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期工作績(jī)效評(píng)價(jià)周期是指員工接受工作績(jī)效考核的間隔時(shí)間長(zhǎng)短。員工績(jī)效考核的周期長(zhǎng)短應(yīng)該受到以下幾個(gè)因素的影響： 獎(jiǎng)金發(fā)放的周期； 工作任務(wù)的完成周期； 員工工作的性質(zhì)。對(duì)績(jī)效考核頻率的一個(gè)重要觀點(diǎn)是：一個(gè)重要的項(xiàng)目或者任務(wù)結(jié)束之后，或在關(guān)鍵性的結(jié)果應(yīng)該出現(xiàn)的時(shí)候。第三節(jié) 員工績(jī)效考核方法一、工作行為評(píng)價(jià)法之一 主觀評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單排序法: 從最好到最差依次排序交錯(cuò)排序法：容易發(fā)現(xiàn)群體中最具差異化的個(gè)體，辨別出最好的及最壞的被考評(píng)者。成對(duì)比較法：將考評(píng)者用配對(duì)比較的方法決定其次序優(yōu)劣 強(qiáng)制分布：這種方法首先確定出績(jī)效考核結(jié)果的等級(jí)，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個(gè)等級(jí)的比例

12、，最后按照這個(gè)比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等級(jí)中。姓名ABCD合計(jì)A+-+2B-+1C+3D-成對(duì)比較法強(qiáng)制比例法員工比較評(píng)價(jià)法特點(diǎn)：1、評(píng)價(jià)的是整體印象，不是具體比較因素，難以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題存在的領(lǐng)域，不適合對(duì)員工提供建議和輔導(dǎo)；2、在為獎(jiǎng)金的分配提供依據(jù)方面作用有限；3、設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本低；4、大多數(shù)可保持評(píng)價(jià)尺度一致，但易產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)和武斷效應(yīng)。四、員工績(jī)效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問(wèn)題只要求員工的直接上司對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)；工作績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定；評(píng)價(jià)者個(gè)人的價(jià)值觀和偏見(jiàn)，或者主管人員為了部門(mén)內(nèi)部的一團(tuán)和氣；在評(píng)價(jià)過(guò)程中，有些主管人員處于高人一等的評(píng)判員的位置上，降低了員工對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的接受和

13、認(rèn)同的程度；經(jīng)理人員不重視，少反饋。二、工作行為評(píng)價(jià)法之二：客觀評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件法；行為對(duì)照表法；等級(jí)鑒定法；行為錨定評(píng)價(jià)法；行為觀察評(píng)價(jià)法。關(guān)鍵事件法：就是通過(guò)觀察，記錄下員工工作時(shí)特別有效和特別無(wú)效的行為，依次對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。例：美國(guó)通用汽車公司（GM）在1955年運(yùn)用這種方法的過(guò)程為例一位領(lǐng)班對(duì)一個(gè)部下的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的：有效行為：雖然今天沒(méi)有輪到杰克加班，但他還是主動(dòng)留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計(jì)劃書(shū)，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無(wú)效行為：總經(jīng)理今天來(lái)視察，杰克為了表現(xiàn)自己，不與同事協(xié)商，擅自加快工作進(jìn)度，造成工作無(wú)法銜接。行為對(duì)照表法等級(jí)鑒定法：行為錨定

14、評(píng)價(jià)法行為觀察量表法例：考核項(xiàng)目工作的可靠性有效地管理工作時(shí)間幾乎沒(méi)有 1 2 3 4 5 幾乎總是能夠及時(shí)地符合項(xiàng)目的截止期限要求幾乎沒(méi)有 1 2 3 4 5 幾乎總是必要時(shí)幫助其他員工的工作以符合項(xiàng)目的期限要求幾乎沒(méi)有 1 2 3 4 5 幾乎總是必要時(shí)情愿推遲下班和周末加班工作幾乎沒(méi)有 1 2 3 4 5 幾乎總是結(jié)果的等級(jí)劃分：0-13分為很差；14-16分為差；17-19分為一般；20-22分為好；23-25分為很好。三、工作成果評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 S：specific 明確可行的 M：measurable 能夠衡量的 A：attainable 可以達(dá)成的

15、R：related 結(jié)果導(dǎo)向的 T：time 時(shí)間限制的確定目標(biāo)的禁忌用語(yǔ)： 加大力度、努力提升 高度關(guān)注、全面提高 抓大放小、大力整改 積極爭(zhēng)取、全力以赴 四、影響績(jī)效考核方法選擇的因素五、KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；個(gè)人級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)KPI特征：1、必須具備可量化或可行為化的基本特征；2、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用；3、是企業(yè)主管和員工溝通的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性，計(jì)劃性和系統(tǒng)性明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。各部門(mén)根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并進(jìn)行分解，確定相應(yīng)的要素目標(biāo)，確定指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。KPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位的績(jī)效衡量指標(biāo)。設(shè)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。審核。六、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)90年代初，目前已經(jīng)在國(guó)際上被廣泛應(yīng)用，成為績(jī)效測(cè)評(píng)的最佳模式。誕生于90年代初，概念來(lái)自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton。原理：對(duì)一個(gè)公