醫(yī)用防護服公司企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分析

1、泓域/醫(yī)用防護服公司企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分析醫(yī)用防護服公司企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113569717 一、 技術競爭態(tài)勢類的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113569717 h 2 HYPERLINK l _Toc113569718 二、 技術來源類的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113569718 h 9 HYPERLINK l _Toc113569719 三、 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc113569719 h 13 HYPERLINK l _Toc113569720 四、 企業(yè)技術創(chuàng)新

2、戰(zhàn)略的實施 PAGEREF _Toc113569720 h 16 HYPERLINK l _Toc113569721 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc113569721 h 18 HYPERLINK l _Toc113569722 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc113569722 h 20 HYPERLINK l _Toc113569723 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的構成 PAGEREF _Toc113569723 h 23 HYPERLINK l _Toc113569724 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc113569724 h

3、24 HYPERLINK l _Toc113569725 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc113569725 h 24 HYPERLINK l _Toc113569726 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc113569726 h 26 HYPERLINK l _Toc113569727 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc113569727 h 31 HYPERLINK l _Toc113569728 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113569728 h 31 HYPERLINK l _Toc113569729

4、 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113569729 h 32 HYPERLINK l _Toc113569730 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113569730 h 32 HYPERLINK l _Toc113569731 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113569731 h 36 HYPERLINK l _Toc113569732 十四、 組織架構分析 PAGEREF _Toc113569732 h 44 HYPERLINK l _Toc113569733 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113569733 h 44 HYPERLI

5、NK l _Toc113569734 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113569734 h 45 HYPERLINK l _Toc113569735 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113569735 h 56技術競爭態(tài)勢類的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）領先型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略領先型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是以生產(chǎn)技術為中心的戰(zhàn)略，以強大的技術實力為基礎，并保持后續(xù)的研發(fā)能力，始終處于行業(yè)技術的領先地位。例如以Intel，IBM、高通等為典型的領先戰(zhàn)略創(chuàng)新型公司，其共同點是在基礎科研方面投入較大，在業(yè)績?nèi)〉幂x煌的時候也能保持持續(xù)的科研資金投入。IBM和貝爾實驗室每年都花費幾十億美元的科研經(jīng)費

6、，用于技術創(chuàng)新，因此一直保持創(chuàng)新領先的優(yōu)勢。領先型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點是：（1）研發(fā)的獨立性。這些企業(yè)往往有自己比較成熟的研發(fā)團隊，有自己的實驗室，并擁有大量該領域基礎科研的專利，對于后續(xù)的研發(fā)不需要依賴于外部的技術和科研力量。它能自己獨立自主地實施從技術向產(chǎn)品的一個完整的轉化過程。（2）不可預見性?？蒲性陲L光的外衣之下是一副沉重擔子。這些產(chǎn)品在投入科研的時候都是沒有百分百的可預見性的，高風險、高回報，投入的資金往往占到企業(yè)營收的相當一部分，而科研是一個和時間賽跑的過程，一些企業(yè)往往等不到研發(fā)出新產(chǎn)品就已經(jīng)被市場淘汰。但是一旦能在一個恰當?shù)臅r間持續(xù)推出科研成果，就能壟斷這個領域的市場，從而擁有更

7、多的資金擴大優(yōu)勢。實施領先型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)需要具備的條件是：（1）企業(yè)必須具備良好的管理體制和人員配備。這是一家企業(yè)具有發(fā)展?jié)摿Φ幕A。（2）具有較強的科研和開發(fā)的能力。即具有成熟的研發(fā)團隊和較好的人才儲備以及適應時代的人才引進、培養(yǎng)和選拔機制。（3）具有強大的資金實力。技術創(chuàng)新需要投入大量的資源，特別是資金的支持，不具備資金實力，領先創(chuàng)新是紙上談兵。（4）具備專利保護和分享能力。一個好的企業(yè)能通過將專利的應用與研發(fā)人員的積極性聯(lián)系起來，同時保護好專利也是公司保證科研成果的必要途徑。（二）追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是指企業(yè)不以搶先研究和開發(fā)新技術、新產(chǎn)品為技術戰(zhàn)略中心，而是采取追

8、隨方式，對市場上已出現(xiàn)的新技術、新產(chǎn)品進行迅速模仿和改進，并迅速占領市場，以跟上技術發(fā)展的步伐，減少技術領先企業(yè)對其造成的威脅。所以，追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)以降低風險為基礎來提高技術實力和產(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略。換句話說，就是在領先型企業(yè)首先發(fā)布產(chǎn)品之后，追隨型企業(yè)通過自己的研發(fā)團隊對其產(chǎn)品和技術進行開發(fā)和升級，這樣的一種方式大大降低了追隨型企業(yè)研發(fā)的風險，同時能緊跟技術發(fā)展的步伐，具備相當?shù)氖袌龈偁幜ΑＷ冯S型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點是；（1）目標的追隨性和趕超性。追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的初始目標具有明顯的追隨性，在一段時間內(nèi)，就技術的整體水平而言往往處于從屬的位置。在這期間企業(yè)將瞄準國際國內(nèi)的先進技術或新技

9、術，通過技術吸收、消化、創(chuàng)新，使本企業(yè)跟上世界技術發(fā)展的潮流和趨勢。但企業(yè)實施技術追隨戰(zhàn)略，其終極目標是逐步縮小本企業(yè)的技術水平同國內(nèi)甚至國際同行業(yè)的差距，最終達到趕上和超過國內(nèi)外同行的先進技術水平的目標?？梢哉f，企業(yè)實施技術追隨戰(zhàn)略的目標是明確的、積極的、有力的。（2）過程的適應性和跳躍性。由于實施追隨型技術戰(zhàn)略的企業(yè)和率先行動者在技術上存在差距，因此，企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中就是一個不斷縮短距離、不斷適應的過程。如企業(yè)需要逐步適應率先行動者的技術標準、技術要求、制度壁壘、相關工藝技能等。過程的跳躍性同目標的趕超性是一致的。所謂跳躍，指的是從一種低水平的技術體系向技術上有重要突破和根本變化的高水

10、平的技術體系跨越。這就需要企業(yè)的技術改革要連續(xù)發(fā)展，最終達到技術結構總體的最迅速和最大幅度的進步。（3）方法的主動性和創(chuàng)新性。實施追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)應該是主動的、自覺的。企業(yè)將通過采取一系列有效的、主動的、積極的方式方法，如加快技術改造的步伐、加強生產(chǎn)與科研結合、建立相關的保障機制等來實現(xiàn)技術追隨的目標要求。企業(yè)在吸收、消化新技術的基礎上，要著眼于創(chuàng)新，創(chuàng)造出更符合本企業(yè)技術發(fā)展要求的或是在國內(nèi)外具有領先地位的技術。追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：（1）風險優(yōu)勢。與率先創(chuàng)新企業(yè)相比，選擇追隨型技術創(chuàng)新的企業(yè)在技術創(chuàng)新能否成功、技術轉化為產(chǎn)品是否具有市場、市場是否穩(wěn)定、技術突變等方面面臨的危險

11、要小得多。（2）成本優(yōu)勢。選擇追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)在產(chǎn)品技術研發(fā)方面會少走彎路，這樣就為企業(yè)節(jié)省了許多的研究費用。追隨型企業(yè)需要做的更多的是改進產(chǎn)品。（3）消費者優(yōu)勢。追隨型企業(yè)可以通過比較市場上的產(chǎn)品，了解消費者的需求，以更快的速度與更合理的方向對產(chǎn)品進行改進，相比而言，這樣做會比領先型企業(yè)更能把住消費者的脈搏。（4）生產(chǎn)優(yōu)勢。追隨型企業(yè)可以通過引進的技術，結合本企業(yè)的生產(chǎn)能力，迅速生產(chǎn)。一旦率先行動者的技術老化，追隨者可以通過技術市場來引進新的技術，從而確定生產(chǎn)規(guī)模。追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的不足是：（1）晚于領先型企業(yè)進入市場。由于“落后”一步，其產(chǎn)品進入市場會面臨較大的進入障礙，能夠占有

12、的市場容量也很有限。（2）領先型企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了技術的高地。追隨型企業(yè)必須“跨過高地，另覓高山”，快速進行技術方案的改進并擁有自己的注冊專利是產(chǎn)品占有市場的重要前提。（3）受專利保護的制約。受專利保護的技術在相當長時期內(nèi)不允許隨便仿制。這在一定程度上會造成消費者對后來者產(chǎn)生一定的排斥。所以，追隨型企業(yè)只有在找到合適的市場切入點時才可以進攻，否則可能會帶來反效果。實施追隨型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)需具備以下幾方面的條件：（1）具有很強的技術和市場情報力量。技術創(chuàng)新“跟著走”雖然是條捷徑，但也并非是一蹴而就的易事，要求“跟著走”的信息一定要靈，企業(yè)能夠迅速了解其他企業(yè)的研究動向和最新成果，否則，就會跟不上

13、。我國的國產(chǎn)手機也曾采取在發(fā)達國家同行后“跟著走”的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，由于在跟蹤的過程中犯了大公司病，反應遲緩，動作不快，結果產(chǎn)品出廠時已屆市場飽和點，致使事倍功半，留下了長久的遺憾。這一教訓十分深刻，企業(yè)在實施“跟著走”策略時應該認真吸取。（2）具有較強的吸收、消化和創(chuàng)新技術的能力。能夠在分析他人技術成果的基礎上，因時、因地制宜地進行改進和創(chuàng)新，強大的研發(fā)團隊是必不可少的。同時，企業(yè)要有快速應對營銷的實力，即具有素質(zhì)優(yōu)良的營銷團隊、扎實的生產(chǎn)團隊和成熟的銷售渠道，能在產(chǎn)品研發(fā)完成后的最短時間內(nèi)將產(chǎn)品呈現(xiàn)在消費者的眼前。（三）模仿型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略模仿型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是指企業(yè)不以研發(fā)新技術、新產(chǎn)品為技術

14、創(chuàng)新戰(zhàn)略中心，而是通過學習率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，吸取率先者成功的經(jīng)驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進一步開發(fā)。模仿型企業(yè)的創(chuàng)新能力相比前三者而言要薄弱一些，其創(chuàng)造產(chǎn)品的途徑還是在用領先者的一套技術。模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點是：（1）模仿的追隨性。企業(yè)最大限度地吸取率先者成功的經(jīng)驗與失敗的教訓，吸收、繼承與發(fā)展率先創(chuàng)新者的成果。當然，這種戰(zhàn)略不是簡單模仿的戰(zhàn)略，而是巧妙地利用追隨和延遲所帶來的優(yōu)勢，化被動為主動、變不利為有利的一種戰(zhàn)略。（2）研究開發(fā)的針對性。模仿創(chuàng)新的研究開發(fā)不僅僅是對率先者技術的模仿，更是對率先者技術的完善或進一步開發(fā)。該戰(zhàn)略的研究開發(fā)

15、活動主要偏重于破譯無法獲得的關鍵技術、技術秘密以及對產(chǎn)品的功能與生產(chǎn)工藝的發(fā)展和改進。（3）資源投入的中間聚積性。集中力量在創(chuàng)新鏈的重要環(huán)節(jié)投入較多的人力物力，也就是在產(chǎn)品設計、工藝制造、裝備等方面投入大量的人力物力，使得創(chuàng)新鏈上的資源分布聚積于中部。（4）被動性。這主要是指競爭的被動性，包括技術積累、營銷渠道和實施效果等方面的被動，這是由模仿創(chuàng)新者只做先進技術的跟進者決定的。實施模仿型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)需要具備的條件是：（1）非常敏銳的技術信息的嗅覺。通過對市場產(chǎn)品變化情況的了解，能及時掌握技術更新的程度，進而及時調(diào)整步伐，引入先進的技術，彌補技術上的劣勢。（2）足夠的其他優(yōu)勢。模仿型企業(yè)可

16、能是原材料的掌握者，擁有相對便宜的成本，具有成本優(yōu)勢，或者政策優(yōu)勢。例如，蒙牛乳業(yè)公司，通過提出的建造“奶都”的想法，獲得了政府的支持，將其推上了與伊利同等的地位。另外，當產(chǎn)品的技術已經(jīng)很成熟的時候，模仿者可以通過對自己生產(chǎn)工藝的改進和創(chuàng)新打造出自己的優(yōu)勢，從而超越前者在該產(chǎn)品上建造的技術優(yōu)勢。實施模仿型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略存在的問題是，企業(yè)技術創(chuàng)新的后續(xù)能力不足。當技術領先型企業(yè)有了技術上的突破時，就會在瞬間拉開與模仿者之間的差距，模仿者要經(jīng)過相當長的一段時間的摸索才能彌補。而這樣的一個時間差可能給領先型企業(yè)在市場扎根提供了機會。所以，從長期來看，如果不發(fā)展自己的技術力量就會始終受制于人。技術來源類

17、的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是指以自主創(chuàng)新為基本目標的創(chuàng)新戰(zhàn)略，是企業(yè)通過自身的努力和探索產(chǎn)生技術突破，并在此基礎上依靠自身的能力推動創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，完成技術的商品化，達到預期目標的創(chuàng)新活動。自主創(chuàng)新基本上都是率先創(chuàng)新，其特點可以概括為以下四點：（1）技術突破的內(nèi)生性。自主創(chuàng)新所需的核心技術是企業(yè)內(nèi)部的技術突破，是企業(yè)依靠自身力量，通過獨立的研究開發(fā)活動而獲得的。這樣不僅有助于企業(yè)形成較強的技術壁壘，而且很可能會帶來一系列的技術創(chuàng)新，形成創(chuàng)新的集群現(xiàn)象，推動新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（2）技術與市場的率先性。自主創(chuàng)新的優(yōu)勢主要是技術與市場方面都具有領先的優(yōu)勢，率先性是自主創(chuàng)新的目標。這種

18、率先性不僅有利于企業(yè)積累生產(chǎn)技術和管理方面的經(jīng)驗，獲得產(chǎn)品成本和質(zhì)量控制等方面的競爭優(yōu)勢，取得超額利潤，而且在產(chǎn)品標準和技術規(guī)范的制定方面也具備了成為行業(yè)統(tǒng)一認定標準的可能，這在很大程度上會增強企業(yè)的知名度和市場競爭力。（3）知識和能力支持的內(nèi)生性。創(chuàng)新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創(chuàng)新成功的內(nèi)在基礎和必要條件，技術創(chuàng)新的主體工作及主要過程都是通過企業(yè)自身知識與能力支持實現(xiàn)的；自主創(chuàng)新過程本身也為企業(yè)提供了獨特的知識與能力積累的良好環(huán)境。（4）高投入和高風險性。企業(yè)為保證競爭優(yōu)勢地位，必須能夠持續(xù)進行創(chuàng)新的研究與開發(fā)活動，將創(chuàng)新貫穿企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營活動，這就要求企業(yè)必須

19、有較高的資金和強大的人力投入。同時，新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢效果和較強的遲滯性，所以，進行自主創(chuàng)新的企業(yè)必須承受巨大的風險。（二）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略合作創(chuàng)新戰(zhàn)略是指企業(yè)與企業(yè)或企業(yè)與科研單位、高等院校之間發(fā)揮各自的優(yōu)勢，聯(lián)合進行研究開發(fā)，生產(chǎn)銷售，以盡快開發(fā)、實施技術創(chuàng)新的一種創(chuàng)新行為的謀劃與安排。合作創(chuàng)新戰(zhàn)略通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優(yōu)勢互補為前提，有明確的合作目標、合作條件和合作規(guī)則。合作各方在技術創(chuàng)新的全過程或某些環(huán)節(jié)共同投入、共同參與、共享成果和共擔風險，可發(fā)揮各方優(yōu)勢加快開發(fā)速度。與自主創(chuàng)新相比，合作創(chuàng)新要求企業(yè)只需某一方面具有特

20、長的專業(yè)研究開發(fā)人員或技術、設備，合作創(chuàng)新可使投資費用明顯下降，同時技術成果的商品化速度加快。 合作創(chuàng)新能夠產(chǎn)生共生經(jīng)濟。所謂共生經(jīng)濟是指獨立的經(jīng)濟組織之間以同類資源共享或異類資源互補為目的，形成合作組織間直接或間接的資源配置效果。合作創(chuàng)新可以改善資源結構、分散和降低風險、縮短創(chuàng)新周期、擴大創(chuàng)新空間、減少無效投資、降低交易成本，從而帶來效率和效益的提高。所以，合作創(chuàng)新戰(zhàn)略具備以下特點：（1）合作主體間資源共享，優(yōu)勢互補。由于世界范圍內(nèi)技術競爭的不斷加劇，使技術創(chuàng)新活動中面對的技術問題越來越復雜。因此，以企業(yè)間合作的方式進行重大的技術創(chuàng)新，通過外部技術資源的內(nèi)部化，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，成為新

21、形勢下企業(yè)技術創(chuàng)新的必然趨勢。（2）創(chuàng)新時間縮短，企業(yè)競爭地位增強。合作創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施可以縮短收集信息的時間，提高信息質(zhì)量，降低信息費用；可以使創(chuàng)新組合趨于優(yōu)化，從而縮短創(chuàng)新過程所需的時間；可以通過合作各方技術經(jīng)驗和教訓的交流，減少創(chuàng)新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；成功的合作創(chuàng)新可以為參與合作的企業(yè)贏得市場，提高企業(yè)在市場競爭中的地位。（3）降低創(chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風險。合作創(chuàng)新過程中創(chuàng)新成本的分攤和風險的分擔與合作創(chuàng)新的規(guī)模和內(nèi)容有關，一般來說創(chuàng)新項目越大，內(nèi)容越復雜，成本越高，風險越大，合作創(chuàng)新分散風險的作用也就越顯著。（三）引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略引進消化吸收再創(chuàng)新是最常見、最

22、基本的創(chuàng)新形式。引進就是引進別人比較好的技術；消化吸收就是把別人的技術學會、理解透徹；再創(chuàng)新就是在消化吸收別人先進技術的基礎上再加以改進。引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)在技術創(chuàng)新過程中對學習、借鑒、引進他人先進技術的再創(chuàng)新做出的規(guī)劃。其核心就是利用各種引進的技術資源，在消化吸基礎上完成重大創(chuàng)新。引進消化吸收再創(chuàng)新與自主創(chuàng)新的相同點是利用已經(jīng)存在的單項技術為基礎，不同點在于自主創(chuàng)新的結果是一個全新產(chǎn)品，而引進消化吸收再創(chuàng)新的結果是產(chǎn)品價值鏈某個或者某些重要環(huán)節(jié)的重大創(chuàng)新。引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)結合自身條件對創(chuàng)新形式做出的謀劃與安排，是發(fā)展中國家或中小型企業(yè)技術創(chuàng)新普遍采取的方式。我國改革

23、開放以來，通過直接引進國外先進技術，增加了技術積累，為增強自主創(chuàng)新能力奠定了基礎，成為提高自主創(chuàng)新能力的重要途徑。引進消化吸收再創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點是：（1）可以節(jié)約大師的資金與時間。從發(fā)達國家或技術先進企業(yè)引進技術，是“借助巨人的肩膀前進”，對引進企業(yè)而言，采用這種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過大規(guī)模學習，引進先進技術，可以大幅度降低創(chuàng)新成本，加快創(chuàng)新速度，在短時間內(nèi)增加資本回報。（2）注重消化吸收。引進技術無法保證關鍵核心技術的知識權，企業(yè)若只重視引進技術，不注意進行消化吸收再創(chuàng)新，就容易導致自主創(chuàng)新能力不足、市場競爭力不強。引進技術的有效性在很大程度上取決于引進方的學習能力和努力程度。學習能力越強，吸收外

24、部技術的能力就越強，從而也就能夠更好地獲得自主創(chuàng)新能力。因此，必須在引進技術的基礎上，通過消化吸收完成再創(chuàng)新，形成通過引進技術促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力提高的機制，以便實現(xiàn)跨越式發(fā)展。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應考慮的因素企業(yè)有多種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案可供選擇，在進行戰(zhàn)略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）國內(nèi)外科學技術發(fā)展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發(fā)展是當今世界的主流，各國特別是大國都在加緊調(diào)整自己的經(jīng)濟和科技戰(zhàn)略，增強以經(jīng)濟和科技實力為基礎的綜合國力。經(jīng)濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經(jīng)濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促進本國科技的發(fā)展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世

25、界科學技術迅猛發(fā)展，以發(fā)展高科技為特點的新的科學技術革命正出現(xiàn)高潮；增加科技投入，以加快科技發(fā)展速度，搶占高科技的制高點，從而搶占未來國際競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發(fā)展的大趨勢。（二）國家的科技發(fā)展戰(zhàn)略和技術政策技術創(chuàng)新直接或間接受到國家技術創(chuàng)新政策的影響，技術創(chuàng)新政策是維系和促進技術創(chuàng)新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創(chuàng)新社會效益大大高于企業(yè)收益，企業(yè)付出的技術創(chuàng)新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競爭的制高點，政府需要對新興產(chǎn)業(yè)和具有戰(zhàn)略地位的產(chǎn)業(yè)加以

26、刺激和培植，而這些新興產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)大多數(shù)是技術密集型的。在當前科學技術迅速發(fā)展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技術的發(fā)展，以高度的緊迫感制定了各種發(fā)展政策。我國企業(yè)特別是大型企業(yè)在制定和選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，必須以國家的科技戰(zhàn)略及其一系列產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，在國家整體科技戰(zhàn)略的貫徹中發(fā)揮主力軍的作用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)要在未來的市場競爭中取勝，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發(fā)什么技術，技術上有何特征與優(yōu)勢，實行的是哪一種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，其技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標是什么。企業(yè)只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略之

27、后，才能準確確立自己的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略及目標。例如我國一些企業(yè)在國內(nèi)眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優(yōu)勢，但與國際上的一些著名跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優(yōu)勢可言。對我國的大型企業(yè)來說，必須實施“趕超型”的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內(nèi)努力達到國際先進水平。（四）企業(yè)技術隊伍和職工技術素質(zhì)選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略還必須充分考慮本企業(yè)的技術隊伍及其素質(zhì)狀況。選擇自主開發(fā)型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，必須立足于自己的科研機構和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰(zhàn)略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質(zhì)較弱的企業(yè)，在

28、選擇某種技術創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質(zhì)，以適應實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求。例如在引進技術中，必須從自身技術隊伍和員工素質(zhì)出發(fā)，考慮企業(yè)有無能力消化吸收。如果企業(yè)盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質(zhì)不相匹配，就會使引進的技術不能發(fā)揮應有的作用。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施企業(yè)實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，一般應抓好以下環(huán)節(jié)的工作：（一）發(fā)揮現(xiàn)有技術的優(yōu)勢，創(chuàng)造新的優(yōu)勢當企業(yè)選擇好某一技術創(chuàng)新戰(zhàn)略并付諸實施時，應注意發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有技術已經(jīng)存在或可能存在的優(yōu)勢。例如有些企業(yè)擁有技術裝備的優(yōu)勢，另一些企業(yè)擁有專利技術優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有技術人才優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有

29、自然資源優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有傳統(tǒng)技術優(yōu)勢；另一些企業(yè)擁有高新技術優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有設計技術優(yōu)勢；一些企業(yè)擁有加工技術優(yōu)勢等。這些技術優(yōu)勢的發(fā)揮都有助于企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利實施。同時企業(yè)還應注意創(chuàng)造新的技術優(yōu)勢，把過去企業(yè)的技術劣勢設法轉化為優(yōu)勢；把那些只是潛在的優(yōu)勢轉化為現(xiàn)實的優(yōu)勢；把名義上的優(yōu)勢轉化為實際的優(yōu)勢；把相對的優(yōu)勢轉化為絕對優(yōu)勢；把企業(yè)技術優(yōu)勢轉化為商品優(yōu)勢和經(jīng)營優(yōu)勢，使企業(yè)真正立于不敗之地。（二）培育人才優(yōu)勢，發(fā)揮人才優(yōu)勢企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，實質(zhì)上是技術的競爭和人才的競爭，企業(yè)擁有人才，就比較容易開發(fā)新技術和新產(chǎn)品。因此，企業(yè)一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時

30、，也要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養(yǎng)和提高人才的素質(zhì)，形成本企業(yè)的人才優(yōu)勢；努力調(diào)動人才的積極性，把人才的優(yōu)勢轉化為技術優(yōu)勢和商品優(yōu)勢，使企業(yè)在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發(fā)的主動權實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現(xiàn)一系列的新技術，會對企業(yè)之間的競爭格局產(chǎn)生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發(fā)中處于主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業(yè)密切相關的新產(chǎn)品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨勢，為企業(yè)技術開發(fā)決策提供可靠的依據(jù)。凡企業(yè)能夠創(chuàng)造條

31、件進行開發(fā)的，就需及時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發(fā)新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技術儲備是實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容，是從時間序列上保證企業(yè)技術系統(tǒng)具有持續(xù)競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業(yè)通過技術開發(fā)所取得的作為成果形態(tài)的、可接替現(xiàn)有技術而處于儲備狀態(tài)的后續(xù)技術。企業(yè)有計劃地開發(fā)技術，首先應該建立起幾代并存、持續(xù)不斷的群體技術，即設想一代、設計一代、試驗一代和可投入生產(chǎn)一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產(chǎn)品同前一代相比具有不同程度的創(chuàng)新性，以保證企業(yè)技術系統(tǒng)的運行進入一個新的層次，使企業(yè)具有持續(xù)的競爭能力。最后，企業(yè)技

32、術開發(fā)最理想的目標就是力爭在同行業(yè)中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業(yè)技術的新潮流，滿足用戶和消費者發(fā)展、變化的新需要，并使企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施帶來可觀的經(jīng)濟效益，為國家和社會創(chuàng)造更多的新財富。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略，在簡明不列顛百科全書中的解釋是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術”。在中國，“戰(zhàn)略”一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在中國大百科全書中“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略”。1965年，美國著名戰(zhàn)略學家伊戈爾安索夫在其所著的企業(yè)戰(zhàn)略

33、論一書中開始使用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，將戰(zhàn)略從軍事領域拓展至經(jīng)濟管理活動?，F(xiàn)今，“戰(zhàn)略”一詞已廣泛運用于政治、經(jīng)濟、社會、文化、教育、科技等各個領域，其一般的含義就是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。企業(yè)戰(zhàn)略也稱企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略運用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中的稱謂，它涉及企業(yè)所有的關鍵活動。所謂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在競爭激烈、復雜多變的環(huán)境下，為謀求生存和不斷發(fā)展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)制訂一切計劃的基礎，也是企業(yè)家用來指揮競爭的經(jīng)營藝術。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念包含了四個基本點：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略工作的性質(zhì)，是企業(yè)高層管理者為解

34、決企業(yè)未來發(fā)展問題而做出的全局性、長遠性的謀劃與方略，指明了企業(yè)發(fā)展的方向和道路。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的依據(jù)是內(nèi)外各種環(huán)境條件的變化，如未來市場需求與競爭趨勢等。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的目的是確定企業(yè)未來一定時期的戰(zhàn)略目標，以確保企業(yè)長期的生存和實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。（4）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目的和目標的關鍵手段，它明確了目的、目標和途徑、手段之間的關系?？傊?，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在對內(nèi)外環(huán)境因素進行分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)與挖掘機會，進而確定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策。從其制定要求看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)

35、狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現(xiàn)，以使經(jīng)營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內(nèi)如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當前面臨的外部環(huán)境和具有的內(nèi)部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠

36、發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經(jīng)濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經(jīng)營戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于

37、競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經(jīng)營環(huán)境而造成的。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也要合作。經(jīng)營戰(zhàn)略的競合性強調(diào)在競爭中求合作，合作中有競爭，實現(xiàn)共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)

38、展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調(diào)一致的行動方式，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經(jīng)營戰(zhàn)略就有一定的風險性。一般說來，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略要具有承受風險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經(jīng)制定后不能一成不變，而應根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時地加以調(diào)整，以適應變化后的環(huán)境情況。這就是經(jīng)營戰(zhàn)略的應變性。與此同時，為實現(xiàn)企業(yè)的

39、可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應根據(jù)環(huán)境的變化做適當調(diào)整，但這種調(diào)整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現(xiàn)的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標的實現(xiàn)本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的構成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系由三個部分構成：（一）經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略性的各項工作在時間上有運行規(guī)律，即分為在時間上有先后順序、相互銜接的三個階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定與決策階段、戰(zhàn)略實施與反饋階段。這三個階段相互銜接，構成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的主要工作是要確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略

40、目標，制定企業(yè)三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略，即企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的核心部分，也是經(jīng)營戰(zhàn)略管理最主要的工作。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容體系經(jīng)營戰(zhàn)略決策是對多種方案的選擇，因此，多種方案的設計成為經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作的又一個重要方面。方案包括若干內(nèi)容，這些內(nèi)容之間有著密切關系，各層次戰(zhàn)略的方案與內(nèi)容又有差別，需要認真研究、精心設計，確保設計方案的科學與可行。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義關于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，一種稱為廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理。狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進

41、行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納認為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的經(jīng)營戰(zhàn)略管理則認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行的管理。其主要代表是美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫，他認為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。無論哪一種理解，需要明確的是，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理本質(zhì)上為一種管理思想，它與我們平常認識問題所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強調(diào)應站在長遠和全局的角度去認識企業(yè)管理問題，而不是習慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛

42、醫(yī)腳”、就事論事的片段式思路。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會發(fā)展的必然結果，都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項要素投入產(chǎn)出的分析，轉向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理

43、的認識經(jīng)歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經(jīng)濟出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經(jīng)濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經(jīng)不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營（產(chǎn)品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經(jīng)營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應用不當導致失敗，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始

44、反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質(zhì)上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜

45、合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全

46、過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個要素構成，即產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場范圍，即產(chǎn)品定位

47、與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經(jīng)營，生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產(chǎn)品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場領域中，企業(yè)的經(jīng)營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產(chǎn)品與市場領域間有無協(xié)同作用，應根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之間的協(xié)同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一

48、代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者；潛在加入者；替代品的生產(chǎn)者；資源的供應者；產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產(chǎn)業(yè)利潤率，而其中

49、必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產(chǎn)品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“

50、價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、組織管理能

51、力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內(nèi)部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產(chǎn)品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成

52、對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：530萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-3-107、營業(yè)期限：2016-3-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2

53、019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10230.298184.237672.72負債總額3824.623059.702868.47股東權益合計6405.675124.544804.25公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入50331.1540264.9237748.36營業(yè)利潤9183.427346.746887.57利潤總額8562.716850.176422.03凈利潤6422.035009.184623.86歸屬于母公司所有者的凈利潤6422.035009.184623.86項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人謝xx（三）項

54、目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生

55、產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。以高質(zhì)量發(fā)展為主題，供給側結構性改革為主線，科技創(chuàng)新為動力，滿足國民經(jīng)濟各領域需求為重點，統(tǒng)籌發(fā)展和安全，加快產(chǎn)業(yè)用紡織品高端化、數(shù)字化、綠色化、服務化轉型升級。（四）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準），區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項

56、目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資30800.27萬元，其中：建設投資23297.11萬元，占項目總投資的75.64%；建設期利息241.99萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金7261.17萬元，占項目總投資的23.58%。2、建設投資構成項目建設投資23297.11萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用20567.43萬元，工程建設其他費用2014.17萬元，預備費715.51萬元。（六）資金籌措方案項目總投資30800.27萬元，其中申請銀行長期貸款9877.07萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營

57、業(yè)收入（SP）：66600.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：51247.91萬元。3、凈利潤（NP）：11244.82萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.91年。5、財務內(nèi)部收益率：28.80%。6、財務凈現(xiàn)值：28565.20萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元30800.271.1建設投資萬元23297.111.1.1工程費用萬元20567.431.1.2其他費用萬元2014.171.1.3預備費萬元715.511.2建設期利息萬元241.991.3流動資金萬元7261.172資金籌措萬元30800.272.1自籌資金萬元20923.202.2

58、銀行貸款萬元9877.073營業(yè)收入萬元66600.00正常運營年份4總成本費用萬元51247.915利潤總額萬元14993.096凈利潤萬元11244.827所得稅萬元3748.278增值稅萬元2991.739稅金及附加萬元359.0010納稅總額萬元7099.0011盈虧平衡點萬元21604.67產(chǎn)值12回收期年4.9113內(nèi)部收益率28.80%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元28565.20所得稅后發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術支撐，正在轉變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，

59、以技術創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構造技術密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進一步擴大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發(fā)投入，注重技術創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進一步加強環(huán)境保護工作，積極開發(fā)應用節(jié)能減排染整技術，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進一步完善公司內(nèi)部治理機制，按照公司治理準則的要求規(guī)范公司運行，提升運營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎上，根

60、據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的消費特點，以新技術新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機制，提高公司對市場變化的反應能力； b、進一步完善市場營銷網(wǎng)絡，加強銷售隊伍建設，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進一步提升公司市場占有率。（2）技術開發(fā)計劃公司的技術開發(fā)工作將重點圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權保