熔噴木漿非織造布項目利潤管理方案

1、泓域/熔噴木漿非織造布項目利潤管理方案熔噴木漿非織造布項目利潤管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113548035 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113548035 h 2 HYPERLINK l _Toc113548036 二、 促進兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式 PAGEREF _Toc113548036 h 4 HYPERLINK l _Toc113548037 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113548037 h 4 HYPERLINK l _Toc113548038 四、 利潤管理的要求 PAGEREF _Toc113

2、548038 h 5 HYPERLINK l _Toc113548039 五、 利潤分配程序 PAGEREF _Toc113548039 h 5 HYPERLINK l _Toc113548040 六、 企業(yè)財務(wù)管理體制的一般模式 PAGEREF _Toc113548040 h 7 HYPERLINK l _Toc113548041 七、 企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)計原則 PAGEREF _Toc113548041 h 9 HYPERLINK l _Toc113548042 八、 風(fēng)險報酬的概念 PAGEREF _Toc113548042 h 13 HYPERLINK l _Toc113548043

3、 九、 風(fēng)險報酬的測量 PAGEREF _Toc113548043 h 17 HYPERLINK l _Toc113548044 十、 企業(yè)財務(wù)管理體制的一般模式 PAGEREF _Toc113548044 h 22 HYPERLINK l _Toc113548045 十一、 企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)計原則 PAGEREF _Toc113548045 h 24 HYPERLINK l _Toc113548046 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc113548046 h 28 HYPERLINK l _Toc113548047 十三、 經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc113548047 h

4、 29 HYPERLINK l _Toc113548048 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113548048 h 30 HYPERLINK l _Toc113548049 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113548049 h 31 HYPERLINK l _Toc113548050 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113548050 h 33 HYPERLINK l _Toc113548051 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113548051 h 35 HYPERLINK l _Toc113548052 借款還本付息計劃表

5、PAGEREF _Toc113548052 h 37 HYPERLINK l _Toc113548053 十四、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc113548053 h 38 HYPERLINK l _Toc113548054 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113548054 h 39產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析立足區(qū)域創(chuàng)新功能定位，以推動科技創(chuàng)新為核心，強化協(xié)同創(chuàng)新支撐，完善區(qū)域創(chuàng)新體系，吸引區(qū)域創(chuàng)新資源，積極推動科技園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術(shù)市場、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟共建共享，為建設(shè)創(chuàng)新型提供有力支撐。（一）強化協(xié)同創(chuàng)新支撐協(xié)作共建科技創(chuàng)新園區(qū)，吸引和利用區(qū)域高端創(chuàng)新資源，鼓勵各地加強與區(qū)

6、域知名產(chǎn)業(yè)園區(qū)、企業(yè)總部、科研院所校的合作，采取一區(qū)多園、總部孵化基地、整體托管、創(chuàng)新鏈合作等模式，合作共建產(chǎn)業(yè)園區(qū)和科技成果孵化基地。聯(lián)合打造區(qū)域創(chuàng)新聯(lián)盟，圍繞全省產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，鼓勵我省優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合區(qū)域企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、高等院校、科研院所等，共同組建若干產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。推動建立區(qū)域知識產(chǎn)權(quán)保護合作聯(lián)盟，共建區(qū)域知識產(chǎn)權(quán)保護協(xié)作網(wǎng)、專利信息平臺和知識產(chǎn)權(quán)專家?guī)?，交叉許可和共享知識產(chǎn)權(quán)。協(xié)同突破關(guān)鍵共性技術(shù)，圍繞產(chǎn)業(yè)升級、污染防治、節(jié)能減排、水資源等領(lǐng)域，與區(qū)域開展關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和應(yīng)用研究，共同承擔(dān)國家重大科研項目，共建科技研發(fā)中心，形成一批具有國際國內(nèi)領(lǐng)先水平的標(biāo)志性成果。（二）完善

7、區(qū)域創(chuàng)新體系培育技術(shù)創(chuàng)新主體，依托我省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，積極引進區(qū)域科技企業(yè)和研發(fā)機構(gòu)，設(shè)立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機構(gòu)；加強與區(qū)域企業(yè)總部和研發(fā)機構(gòu)合作，組建集研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化為一體、企業(yè)化運作的科技創(chuàng)新平臺。完善科技成果轉(zhuǎn)化服務(wù)體系，按照“共建共享、互聯(lián)互通”的原則，推進區(qū)域技術(shù)市場一體化建設(shè)，加快構(gòu)建“線上線下結(jié)合、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)規(guī)范”的技術(shù)交易市場網(wǎng)絡(luò)，培育壯大技術(shù)經(jīng)紀(jì)人隊伍，為科技成果轉(zhuǎn)化提供集成服務(wù)。（三）用足用好區(qū)域創(chuàng)新資源推進創(chuàng)新平臺合作，圍繞我省科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，采取企業(yè)主導(dǎo)、院校協(xié)作、多元投資等模式，與區(qū)域聯(lián)合建立一批高水平重點實驗室、工程技術(shù)研究中心、企業(yè)技術(shù)中心、科技企業(yè)

8、孵化器和檢驗檢測機構(gòu)。加強與北京交通大學(xué)合作。引進用好區(qū)域人才智力，加強區(qū)域?qū)I(yè)技術(shù)人才制度銜接，搭建專業(yè)技術(shù)人才信息共享平臺，健全跨區(qū)域人才流動機制，實施科技英才“雙百雙千”推進工程，開展區(qū)域創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師行行動計劃，支持區(qū)域高校在我省建立高技能人才實訓(xùn)基地，吸引區(qū)域高端人才和團隊到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。促進兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式推進數(shù)字化智能化制造。加大關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化改造，加快先進數(shù)字設(shè)備、在線監(jiān)測系統(tǒng)、智能倉儲物流系統(tǒng)、先進制造及管理軟件等推廣應(yīng)用。在非織造布、醫(yī)療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復(fù)合材料及線帶繩纜等領(lǐng)域推進數(shù)字化工廠建設(shè)。加大智能紡織品開發(fā)推廣。開發(fā)能量采

9、集與儲存、數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)，提升柔性傳感材料可靠性。開發(fā)推廣體育運動、醫(yī)療健康、安全防護用智能可穿戴產(chǎn)品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領(lǐng)域應(yīng)用。建設(shè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。以共享設(shè)計、協(xié)同制造、質(zhì)量追溯、供需對接為目標(biāo)，在個體防護、工業(yè)過濾等領(lǐng)域，推進區(qū)域性、行業(yè)性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)，開發(fā)行業(yè)專用工業(yè)APP，提高產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同制造能力和應(yīng)急快速反應(yīng)能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展

10、戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。利潤管理的要求利潤既是生產(chǎn)經(jīng)營成果的反映，又對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動起著一定的作用。為了加強利潤管理，在堅持正確的生產(chǎn)經(jīng)營方向的前提下，要把效益放在應(yīng)有的位置上；采取各種行之有效的措施，不斷提高盈利水平，開展利潤預(yù)測，制定切合實際的利潤目標(biāo)。企業(yè)采取各種措施增加利潤必須從全局利益出發(fā)，嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)財經(jīng)法規(guī)。同時，企業(yè)一定時期內(nèi)的利潤必須首先用以納稅，然后才能用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)各項福利支出。利潤分配程序（一）非股份制企業(yè)的利潤分配程序根據(jù)我國公司法等的規(guī)定，非股份制企業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)的利潤總額應(yīng)按國家有關(guān)稅法的規(guī)定做相應(yīng)的調(diào)整，然后依法繳納所得稅。繳納所得

11、稅后的凈利潤按下列順序進行分配：（1）彌補以前年度虧損。按照規(guī)定，企業(yè)當(dāng)年發(fā)生的虧損，可以用下一年度的稅前利潤彌補。下一年度稅前利潤不夠彌補時，可以連續(xù)5年繼續(xù)彌補。但超過5年仍未彌補的虧損，則用凈利潤彌補。（2）提取法定盈余公積金。法定盈余公積金按凈利潤扣除以前年度虧損后的10%提取。法定盈余公積金達到注冊資本的50%時，可不再提取。它主要用于彌補企業(yè)虧損和按照國家規(guī)定轉(zhuǎn)增資本金，但轉(zhuǎn)增資本金后的法定盈余公積金一般不低于注冊資本的25%。（3）提取法定公益金。法定公益金按當(dāng)年凈利潤5%10%的比例提取，主要用于職工集體福利設(shè)施支出。（4）向投資者分配利潤。企業(yè)的凈利潤扣除彌補以前年度的虧損、

12、提取法定盈余公積金和公益金后，再加上以前年度未分配的利潤，即為可供投資者分配的利潤。（二）股份制企業(yè)的利潤分配程序現(xiàn)行制度規(guī)定，股份制企業(yè)的利潤分配應(yīng)按以下順序進行：（1）彌補以前年度虧損。（2）提取法定盈余公積金。（3）提取法定公益金。（4）支付優(yōu)先股股利。（5）提取任意盈余公積金。任意盈余公積金按照公司章程或股東會議提取和使用。（6）支付普通股股利。股份制企業(yè)當(dāng)年無利潤時，原則上不得向投資者分配利潤，但為了維護企業(yè)股票的市價和信譽，避免股票價格大幅度波動，經(jīng)股東大會特別決議，可以按照不超過股票面值6%的比例，用法定盈余公積金向股東分配股利，但在分配股利后，留存的法定盈余公積金不得低于注冊資

13、本的25%。企業(yè)財務(wù)管理體制的一般模式企業(yè)財務(wù)管理體制概括地說，可分為三種類型。（一）集權(quán)型財務(wù)管理體制集權(quán)型財務(wù)管理體制是指企業(yè)對各所屬單位的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一，各所屬單位沒有財務(wù)決策權(quán)，企業(yè)總部財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與各所屬單位的執(zhí)行過程。集權(quán)型財務(wù)管理體制下企業(yè)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于企業(yè)總部，各所屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項指令。它的優(yōu)點在于：企業(yè)內(nèi)部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署，企業(yè)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢，利用企業(yè)的人才、智力、信息資源，努力降低資金成本和風(fēng)險損失，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。采用集權(quán)型財務(wù)管理體制，有利于

14、在整個企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化配置資源，有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅措施及防范匯率風(fēng)險等。它的缺點是：集權(quán)過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復(fù)雜而失去適應(yīng)市場的彈性，喪失市場機會。（二）分權(quán)型財務(wù)管理體制分權(quán)型財務(wù)管理體制是指企業(yè)將財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到各所屬單位，各所屬單位只需對一些決策結(jié)果報請企業(yè)總部備案即可。分權(quán)型財務(wù)管理體制下企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。它的優(yōu)點是：由于各所屬單位負(fù)責(zé)人有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對本單位存在的問題及時做出有效決策，

15、因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營風(fēng)險，促進所屬單位管理人員和財務(wù)人員的成長。它的缺點是：各所屬單位大都從本單位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而可能導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，企業(yè)對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，各所屬單位則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權(quán)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制意在以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為核心，將企業(yè)內(nèi)重大決策權(quán)集中于企業(yè)總部，而賦予各所屬單位自主經(jīng)營權(quán)。其主要特點是：（1）在制度上，企業(yè)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)

16、部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各所屬單位應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點加以補充。（2）在管理上，利用企業(yè)的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。（3）在經(jīng)營上，充分調(diào)動各所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各所屬單位圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制定生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策。為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由企業(yè)總部決定的事項，在規(guī)定時間內(nèi)，企業(yè)總部應(yīng)明確答復(fù)；否則，各所屬單位有權(quán)自行處置。正因為具有以上特點，因此集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型的財務(wù)管理體制，吸收了集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)管理體制各自的優(yōu)點，避免了二者各自的缺點，從而具有較大的優(yōu)越性。企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)計原則一個企業(yè)如何選擇適

17、應(yīng)自身需要的財務(wù)管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式，在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從企業(yè)的角度出發(fā)，其財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下四項原則。（一）與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應(yīng)的原則現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對各種經(jīng)濟主體在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)進行合理有效的組織、調(diào)節(jié)的制度安排，它具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征。企業(yè)內(nèi)部相互間關(guān)系的處理應(yīng)以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。企業(yè)作為各所屬單位的股東，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對所屬單位的收益權(quán)、管理者的選擇權(quán)、重大事項的決策權(quán)等，但是，企業(yè)各所屬單位往往不是企業(yè)的分支機構(gòu)或

18、分公司，其經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障，它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé)。企業(yè)與各所屬單位之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個不同主體的存在，這是現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本要求。在西方，在處理母子公司關(guān)系時，法律明確要求保護子公司權(quán)益，其制度安排大致如下：確定與規(guī)定董事的誠信義務(wù)與法律責(zé)任，實現(xiàn)對子公司的保護；保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司權(quán)益；規(guī)定子公司有權(quán)向母公司起訴，從而保護自身利益與權(quán)利。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)財務(wù)管理體制必須以產(chǎn)權(quán)管理為核心，以財務(wù)管理為主線，以財務(wù)制度為依據(jù)，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度管理的思想。（二）明確企業(yè)對各所屬單位

19、管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主，因此，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學(xué)性與民主性，強化決策執(zhí)行的剛性和可考核性，強化監(jiān)督的獨立性和公正性，從而形成良性循環(huán)。（三）明確財務(wù)綜合管理和分層管理思想的原則現(xiàn)代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此，企業(yè)財務(wù)管理不是也不可能是企業(yè)總部財務(wù)部門的財務(wù)管理，當(dāng)然也不是各所屬單位財務(wù)部門的財務(wù)管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位；對企業(yè)的財務(wù)管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結(jié)果

20、能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證企業(yè)管理的連續(xù)性；以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐（股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門各自的管理內(nèi)容與管理體系）。（四）與企業(yè)組織體制相對應(yīng)的原則企業(yè)組織體制大體上有U型組織、H型組織和M型組織三種形式。U型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè)，實行管理層級的集中控制。H型組織實質(zhì)上是企業(yè)集團的組織形式，子公司具有法人資格，分公司則是相對獨立的利潤中心。由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力，因此在20世紀(jì)70年代后它在大型企業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸被M型結(jié)構(gòu)所代替。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的

21、層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是企業(yè)的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事各所屬單位的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。沱的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)系協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究和執(zhí)行部門，它應(yīng)向企業(yè)總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)各所屬單位根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定中長期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計劃。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。第三個層次是圍繞企業(yè)的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的各所屬單位，每個所屬單位又是一個U型結(jié)構(gòu)?？梢?，M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體優(yōu)

22、化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力。它是目前國際上大的企業(yè)管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結(jié)構(gòu)等。M型組織中，在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理下放權(quán)限的同時，更加強化財務(wù)部門的職能作用。事實上，西方多數(shù)控股型公司，在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下，其財務(wù)部門的職能更為重要，它起到指揮資本運營的作用。有資料表明，英國的控股型公司，財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60% 70% ；而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長”，行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能；另一方面，又是各子公司的財務(wù)主管，各子公司的財務(wù)主管是“外交部長”的派出人員，充當(dāng)“

23、外交部長”的當(dāng)?shù)卮匀私巧ｏL(fēng)險報酬的概念前面在研究時間價值時，有一個假設(shè)條件，即不存在風(fēng)險和通貨膨脹的條件下，在完全靜態(tài)的條件下，假定沒有風(fēng)險。但是，在財務(wù)管理實踐中，風(fēng)險是時時刻刻存在的，是不可避免的，企業(yè)只要從事理財活動，就要承擔(dān)一定的風(fēng)險。（一）風(fēng)險的含義風(fēng)險是一個比較難掌握的概念，理論界關(guān)于其定義和計量方法有多種表述，概括起來，大致有以下幾種。一般來講，企業(yè)的一項理財活動可能有多種結(jié)果，即將來的結(jié)果不是唯一的，就稱作有風(fēng)險。在韋伯斯特大詞典中關(guān)于風(fēng)險的定義是：“滅火、損傷或處于危險處境的可能?！奔达L(fēng)險指發(fā)生某些不利事件的可能性。從證券分析或投資項目分析來講，風(fēng)險應(yīng)該是指實際現(xiàn)金流量會

24、少于預(yù)期流量的可能。從投資者的角度來看，風(fēng)險是指從投資活動中所獲收益低于預(yù)期收益的概率。最后，從財務(wù)管理的角度來說，風(fēng)險是指在一定條件下和一定時期內(nèi)，財務(wù)活動可能發(fā)生各種結(jié)果的變動程度。由此可見，站在不同的角度對風(fēng)險的含義有不同的理解，但不管其表述如何，都沒有偏離風(fēng)險的實質(zhì)。風(fēng)險的實際性質(zhì)有三，即：客觀性，時間性和可測性。在財務(wù)實務(wù)領(lǐng)域，對風(fēng)險和不確定性一般不做過細(xì)的區(qū)分，統(tǒng)統(tǒng)作為“風(fēng)險”來對待，即未來的收益或損失只要不確定，就稱作有“風(fēng)險”。實際上，不確定性是人們事先只知道采取某種行動可能形成的各種結(jié)果，但不知道它們出現(xiàn)的概率，或者兩者都不知道，只能做粗略的估計。例如，企業(yè)試制一種新產(chǎn)品，實

25、現(xiàn)只能肯定該種產(chǎn)品試制曾供貨失敗兩種可能，但不會知道這兩種后果出現(xiàn)可能性的大小。經(jīng)營決策一般都是在不確定的情況下做出的。因此，為了便于進行定量分析，財務(wù)管理中把風(fēng)險視為不確定性加以計量，將風(fēng)險理解為可測定概率的不確定性。概率的測定有兩種方法：一種是客觀概率，指根據(jù)大量歷史的實際數(shù)據(jù)推算出來的概率；另一種是主觀概率，指在沒有大量實際資料的情況下，人們根據(jù)有限資料和經(jīng)驗合理估計的概率。（二）風(fēng)險的種類風(fēng)險的預(yù)期結(jié)果的不確定性，這種不確定性可以來自于外部環(huán)境或整個市場，也可能來自于特定的投資方案或特定的金融資產(chǎn)，前者稱作系統(tǒng)性風(fēng)險或不可分散風(fēng)險，后者稱作非系統(tǒng)性風(fēng)險或可分散風(fēng)險。1.系統(tǒng)性風(fēng)險系統(tǒng)性

26、風(fēng)險是指由于整個經(jīng)濟的變動而造成的市場全面風(fēng)險，如社會動蕩不安、政局不穩(wěn)、國民經(jīng)濟的全面衰退、資源危機、社會經(jīng)濟制度變革等。系統(tǒng)性風(fēng)險是來自于特定投資方案或特定金融資產(chǎn)的外部，作為特定的投資方案或特定的金融資產(chǎn)來說是不可回避的，不能運用一定的理財策略進行分散的風(fēng)險，所以這種風(fēng)險又稱為不可分散風(fēng)險。2.非系統(tǒng)性風(fēng)險非系統(tǒng)性風(fēng)險是指對于特定的理財項目來說所存在的風(fēng)險。由于它與理財項目外部因素的變動無關(guān)，所以稱作非系統(tǒng)性風(fēng)險，如購買某一股份公司的股票，由于該股份公司的經(jīng)營破產(chǎn)而為投資方帶來的投資損失，或者由于該股份公司的經(jīng)營情況不穩(wěn)定為投資方的股票投資收益帶來不確定的風(fēng)險。這類風(fēng)險可以通過多樣化投資

27、策略進行分散，所以非系統(tǒng)性風(fēng)險又稱為可分散風(fēng)險。3.總風(fēng)險一個特定的理財項目的風(fēng)險來自內(nèi)部和外部兩個方面，所以理財風(fēng)險包括系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險兩個部分，一部分是可以通過多樣化理財策略進行分散，而另一部分則不能運用多樣化理財策略分散。兩個方面的風(fēng)險合并到一起，就構(gòu)成了特定的理財項目的總風(fēng)險，即總風(fēng)險=系統(tǒng)性風(fēng)險+非系統(tǒng)性風(fēng)險（三）風(fēng)險報酬的含義一般而言，人們都不喜歡風(fēng)險，而且在投資時都千方百計地回避風(fēng)險，可是，為什么還是有人“明知山有虎，偏向虎山行”呢？這是因為，一個投資方案的收益與風(fēng)險往往是相伴而生的，而且風(fēng)險越大，收益就越高，風(fēng)險越小，收益就越低。財務(wù)決策就是在風(fēng)險與收益之間進行選擇，在

28、收益一定的情況下，謀求最低的風(fēng)險，在風(fēng)險一定的情況下，謀求最高的收益，冒的風(fēng)險越大，收益率就應(yīng)該越高，就可以得到額外報酬風(fēng)險報酬。風(fēng)險報酬有兩種方法表示：風(fēng)險報酬額和風(fēng)險報酬率。風(fēng)險報酬額是指投資者因冒風(fēng)險進行投資而獲得的超過時間價值的那部分額外報酬；風(fēng)險報酬率是指投資者因冒險進行投資而獲得的超過時間價值率的那部分額外報酬率，即風(fēng)險報酬額與原投資額的比率。風(fēng)險報酬雖然有兩種表示方法，但是在實際工作中，并不進行嚴(yán)格的區(qū)分，因此，人們在涉及風(fēng)險報酬這個概念時，有時是指風(fēng)險報酬率，有時是指風(fēng)險報酬額。而在財務(wù)管理中，風(fēng)險報酬通常用相對數(shù)風(fēng)險報酬率來計量。如果把通貨膨脹因素抽象掉，投資報酬率就是時間價

29、值率和風(fēng)險報酬率之和。正因為如此，時間價值和風(fēng)險報酬就成為影響財務(wù)管理的兩個基本因素。風(fēng)險報酬的測量風(fēng)險報酬（也稱風(fēng)險價值）的計量，是財務(wù)管理學(xué)中的重要內(nèi)容，由于風(fēng)險本身的未來結(jié)果的不確定性，也就決定了風(fēng)險報酬的不確定性，可以運用統(tǒng)計學(xué)的概率分布來確定，只要預(yù)計的概率分布中可能的結(jié)果不止一個，風(fēng)險就不可避免?？梢园匆韵铝鶄€步驟進行。（一）確定概率分布在經(jīng)濟活動中，某一事件在相同的條件下可能發(fā)生，也可能不發(fā)生，這類事件稱為隨機事件。概率就是用來表示隨機事件發(fā)生可能性大小的數(shù)值。通常，把必然發(fā)生的事件的概率定義為1，把不可能發(fā)生的事件的概率定義為0，而一般隨機事件的概率是介于0與1之間的一個數(shù)。概

30、率越大，就表示該事件發(fā)生的可能性越大。如果把所有可能性的事件或結(jié)果都列示出來，而且每一事件都給予一種概率，把它們列示在一起，便構(gòu)成了概率的分布。概率分布的要求有二：一是所有概率都在0和1之間；二是所有結(jié)果的概率之和應(yīng)等于1。（二）計算期望報酬率1.期望報酬率的含義期望報酬率（也稱預(yù)期報酬率），是各種可能報酬率的加權(quán)平均。它的權(quán)數(shù)就是期望報酬率的概率，它是反映集中趨勢的一種量度。2，離散型分布若隨機變量（如報酬率）只取有限個值，并且對應(yīng)于這些值都有確定的概率，則隨機變量是離散分布。3.連續(xù)型分布以上只是假定存在繁榮、一般和衰退3種情況，實際上出現(xiàn)的情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只三種，有無數(shù)種可能的情況會出現(xiàn)，如果

31、對每一種情況都賦予一個概率，并分別測定其報酬率，則可用連續(xù)型分布來描述。實際上并不是所有總體都按正態(tài)分布，但是按照統(tǒng)計學(xué)的理論，不論總體分布是正態(tài)或非正態(tài)，當(dāng)樣本很大時，其樣本平均數(shù)都呈正態(tài)分布。概率分布越集中，正態(tài)分布圖形越陡峭，實際可能的結(jié)果就越接近期望報酬率，而實際報酬率低于期望報酬率的可能性就越小。因此，概率越集中，投資的風(fēng)險就越低；由于B項目的概率分布相當(dāng)集中，所以它的風(fēng)險比A項目要低。通過報酬率的分布圖，可以直觀地判定B項目的風(fēng)險低于A項目，但是兩個項目的期望報酬率都是20%，究竟哪一個更好些呢？可以通過計算標(biāo)準(zhǔn)差來確定。（三）標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差是統(tǒng)計學(xué)中的一個概念，用于計量一個變量對其

32、平均值的偏離度。它是對數(shù)值進行個別觀察所得的加權(quán)平均差求平方根而得到的。方差或標(biāo)準(zhǔn)差是測定風(fēng)險大小的有效指標(biāo)，方差或標(biāo)準(zhǔn)差越大，預(yù)計結(jié)果的離散程度越高，結(jié)果越不確定，風(fēng)險越大；反之，方差或標(biāo)準(zhǔn)差越小，風(fēng)險也就越小。標(biāo)準(zhǔn)差用來估量一項投資收益的變動情況并由此表示出其中的風(fēng)險程度。標(biāo)準(zhǔn)差主要用來比較期望值或原始投資額相等的項目的份額風(fēng)險大小，標(biāo)準(zhǔn)差的值越大，投資收益的變動越大，投資風(fēng)險也就越大；當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差為0時，意味著收益穩(wěn)定，不存在風(fēng)險。但是，標(biāo)準(zhǔn)差只是反映了幾個有限的收益的變動（離散型），若事實上這種變動屬于連續(xù)型的分布，就應(yīng)繪制標(biāo)準(zhǔn)離差正態(tài)分布圖來分析。正態(tài)分布圖越陡峭，投資風(fēng)險就越低，分布越

33、平緩，風(fēng)險就越高。（四）計算變異系數(shù)以上研究中的標(biāo)準(zhǔn)差，是對風(fēng)險的絕對估量，只能用于比較期望報酬率相同的各項投資風(fēng)險程度。對于期望報酬率不同的項目的估量，應(yīng)該使用變異系數(shù)。變異系數(shù)（也稱變化稱數(shù)） ，是對風(fēng)險的相對估量，適用于評價具有不同期望報酬率的投資項目之間風(fēng)險程度的測定。（五）計算風(fēng)險報酬率標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)雖然能正確評價投資風(fēng)險程度的大小，但還沒有完成計算風(fēng)險報酬率的任務(wù)，要計算風(fēng)險報酬率，必須借助一個系數(shù)風(fēng)險報酬系數(shù)。無風(fēng)險報酬率是通貨膨脹貼水和時間價值率之和，在財務(wù)管理中通常把某一時期某個國家的政府債券的報酬率視為無風(fēng)險報酬率。風(fēng)險報酬系數(shù)是將變異系數(shù)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險報酬的二種系數(shù)或倍數(shù)。

34、至于風(fēng)險報酬系數(shù)的確定，有如下幾種方法。（1）根據(jù)公式確定。（2）由專家確定。 第一種方法必須在歷史資料比較充分的情況下才能采用。在缺乏歷史資料的情況下，則可以組織有關(guān)專家根據(jù)經(jīng)驗加以確定。實際上，風(fēng)險報酬系數(shù)的確定，在很大程度上取決于各公司對風(fēng)險的態(tài)度。比較敢于承擔(dān)風(fēng)險的公司，往往把風(fēng)險報酬系數(shù)定得低些；反之，比較穩(wěn)健的公司，則常常把風(fēng)險報酬系數(shù)定得高些。（六）計算風(fēng)險報酬額在一般情況下，報酬率相同時，選擇風(fēng)險小的項目；風(fēng)險相同時，選擇報酬率高的項目。問題在于，一些項目正因為風(fēng)險大，所以相應(yīng)的報酬率也高，如何決策呢？這就要看報酬率是否高到值得去冒險，以及投資人對風(fēng)險的態(tài)度。（七）置信概率和置

35、信區(qū)間根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，在概率為正態(tài)分布的情況下，隨機變量出現(xiàn)在預(yù)期值1個標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)的概率有68.26% ；出現(xiàn)在預(yù)期值2個標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)的概率有95.44% ；出現(xiàn)在預(yù)期值3個標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)的概率有99.72%。把“預(yù)測值主x個標(biāo)準(zhǔn)差”稱為置信區(qū)間，把相應(yīng)的概率稱為置信概率。已知置信概率，可求出相應(yīng)的置信區(qū)間，反過來也一樣。但是，這種計算比較麻煩，通常編成表格以備查用。如果預(yù)先給定置信概率，能找到相應(yīng)的報酬率的一個區(qū)間即置信區(qū)間；如果預(yù)先給定一個報酬率的區(qū)間，也可以找到其置信概率。綜上所述，兩個項目的平均報酬率相同，但風(fēng)險大小不同。A項目可能取得高報酬，虧損的可能性也大；B項目取得高報酬的可能

36、性小，虧損的可能性也小。企業(yè)財務(wù)管理體制的一般模式企業(yè)財務(wù)管理體制概括地說，可分為三種類型。（一）集權(quán)型財務(wù)管理體制集權(quán)型財務(wù)管理體制是指企業(yè)對各所屬單位的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一，各所屬單位沒有財務(wù)決策權(quán)，企業(yè)總部財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與各所屬單位的執(zhí)行過程。集權(quán)型財務(wù)管理體制下企業(yè)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于企業(yè)總部，各所屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項指令。它的優(yōu)點在于：企業(yè)內(nèi)部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署，企業(yè)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢，利用企業(yè)的人才、智力、信息資源，努力降低資金成本和風(fēng)險損失，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。采用集權(quán)型財務(wù)管理

37、體制，有利于在整個企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化配置資源，有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅措施及防范匯率風(fēng)險等。它的缺點是：集權(quán)過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復(fù)雜而失去適應(yīng)市場的彈性，喪失市場機會。（二）分權(quán)型財務(wù)管理體制分權(quán)型財務(wù)管理體制是指企業(yè)將財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到各所屬單位，各所屬單位只需對一些決策結(jié)果報請企業(yè)總部備案即可。分權(quán)型財務(wù)管理體制下企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。它的優(yōu)點是：由于各所屬單位負(fù)責(zé)人有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對本單位存在的問題及時做

38、出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營風(fēng)險，促進所屬單位管理人員和財務(wù)人員的成長。它的缺點是：各所屬單位大都從本單位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而可能導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，企業(yè)對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，各所屬單位則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權(quán)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制意在以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為核心，將企業(yè)內(nèi)重大決策權(quán)集中于企業(yè)總部，而賦予各所屬單位自主經(jīng)營權(quán)。其主要特點是：（1）在制度上，企業(yè)內(nèi)應(yīng)

39、制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各所屬單位應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點加以補充。（2）在管理上，利用企業(yè)的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。（3）在經(jīng)營上，充分調(diào)動各所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各所屬單位圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制定生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策。為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由企業(yè)總部決定的事項，在規(guī)定時間內(nèi)，企業(yè)總部應(yīng)明確答復(fù)；否則，各所屬單位有權(quán)自行處置。正因為具有以上特點，因此集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型的財務(wù)管理體制，吸收了集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)管理體制各自的優(yōu)點，避免了二者各自的缺點，從而具有較大的優(yōu)越性。企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)計原則一個企

40、業(yè)如何選擇適應(yīng)自身需要的財務(wù)管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式，在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從企業(yè)的角度出發(fā)，其財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下四項原則。（一）與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應(yīng)的原則現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對各種經(jīng)濟主體在產(chǎn)權(quán)關(guān)系中的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)進行合理有效的組織、調(diào)節(jié)的制度安排，它具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)”的特征。企業(yè)內(nèi)部相互間關(guān)系的處理應(yīng)以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。企業(yè)作為各所屬單位的股東，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對所屬單位的收益權(quán)、管理者的選擇權(quán)、重大事項的決策權(quán)等，但是，企業(yè)各所屬單位往往不是企業(yè)

41、的分支機構(gòu)或分公司，其經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障，它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé)。企業(yè)與各所屬單位之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個不同主體的存在，這是現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本要求。在西方，在處理母子公司關(guān)系時，法律明確要求保護子公司權(quán)益，其制度安排大致如下：確定與規(guī)定董事的誠信義務(wù)與法律責(zé)任，實現(xiàn)對子公司的保護；保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司權(quán)益；規(guī)定子公司有權(quán)向母公司起訴，從而保護自身利益與權(quán)利。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)財務(wù)管理體制必須以產(chǎn)權(quán)管理為核心，以財務(wù)管理為主線，以財務(wù)制度為依據(jù)，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度管理的思想。（二）明確企業(yè)

42、對各所屬單位管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主，因此，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學(xué)性與民主性，強化決策執(zhí)行的剛性和可考核性，強化監(jiān)督的獨立性和公正性，從而形成良性循環(huán)。（三）明確財務(wù)綜合管理和分層管理思想的原則現(xiàn)代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此，企業(yè)財務(wù)管理不是也不可能是企業(yè)總部財務(wù)部門的財務(wù)管理，當(dāng)然也不是各所屬單位財務(wù)部門的財務(wù)管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位；對企業(yè)的財務(wù)管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范，做到高

43、層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證企業(yè)管理的連續(xù)性；以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐（股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門各自的管理內(nèi)容與管理體系）。（四）與企業(yè)組織體制相對應(yīng)的原則企業(yè)組織體制大體上有U型組織、H型組織和M型組織三種形式。U型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè)，實行管理層級的集中控制。H型組織實質(zhì)上是企業(yè)集團的組織形式，子公司具有法人資格，分公司則是相對獨立的利潤中心。由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力，因此在20世紀(jì)70年代后它在大型企業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸被M型結(jié)構(gòu)所代替。M型結(jié)構(gòu)由三

44、個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是企業(yè)的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事各所屬單位的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。沱的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)系協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究和執(zhí)行部門，它應(yīng)向企業(yè)總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)各所屬單位根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定中長期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計劃。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。第三個層次是圍繞企業(yè)的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的各所屬單位，每個所屬單位又是一個U型結(jié)構(gòu)?？梢?，M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高

45、，突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)能力。它是目前國際上大的企業(yè)管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結(jié)構(gòu)等。M型組織中，在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理下放權(quán)限的同時，更加強化財務(wù)部門的職能作用。事實上，西方多數(shù)控股型公司，在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下，其財務(wù)部門的職能更為重要，它起到指揮資本運營的作用。有資料表明，英國的控股型公司，財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60% 70% ；而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長”，行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能；另一方面，又是各子公司的財務(wù)主管，各子公司的財務(wù)主管是“外交部長”的派出

46、人員，充當(dāng)“外交部長”的當(dāng)?shù)卮匀私巧?。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：高xx（二）項目選址項目選址位于xxx（待定）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資29379.43萬元，其中：建設(shè)投資24152.90萬元，占項目總投資的82.21%；建設(shè)期利息324.89萬元，占項目總投資的1.11%；流動資金4901.64萬元，占項目總投資的16.68%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資29379.43萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任

47、公司計劃自籌資金（資本金）16118.72萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額13260.71萬元。（六）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：57700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44394.48萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9747.85萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：27.17%。5、全部投資回收期（Pt）：4.91年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：20168.96萬元（產(chǎn)值）。經(jīng)濟效益（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入57700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營

48、業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入34620.0043275.0049045.0057700.002增值稅1416.601849.092137.422569.922.1銷項稅4500.605625.756375.857501.002.2進項稅3084.003776.664238.434931.083稅金及附加169.99221.89256.49308.393.1城建稅99.16129.44149.62179.893.2教育費附加42.5055.4764.1277.103.3地方教育附加28.3336.

49、9842.7551.40（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2569.92萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用44394.48萬元，

50、其中：可變成本37244.17萬元，固定成本7150.31萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本42467.26萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費21312.4526640.5630192.6435520.752工資及福利費1723.421723.421723.421723.423修理費816.08816.08816.08816.084其他費用4407.014407.014407.014407.014.1其他制造費用340.14340.14340.14340.144.2其他管理費用394.79394.79

51、394.79394.794.3其他營業(yè)費用3672.083672.083672.083672.085經(jīng)營成本28258.9633587.0737139.1542467.266折舊費1242.671242.671242.671242.677攤銷費34.7834.7834.7834.788利息支出649.77649.77649.77649.779總成本費用30186.1835514.2939066.3744394.489.1其中：固定成本7150.317150.317150.317150.319.2可變成本23035.8728363.9831916.0637244.17（四）稅金及附加項目稅金及附

52、加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加308.39萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=12997.13（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=12997.1325.00%=3249.28（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額12997.13萬元，繳納企業(yè)所得稅3249.28萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)

53、營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=12997.13-3249.28=9747.85（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入34620.0043275.0049045.0057700.002稅金及附加169.99221.89256.49308.393總成本費用30186.1835514.2939066.3744394.484利潤總額4263.837538.829722.1412997.135應(yīng)納所得稅額4263.837538.829722.1412997.136所得稅1065.961884.702430.533249.287凈利潤3197.875654.12

54、7291.619747.858期初未分配利潤0.002878.087678.9813473.539可供分配的利潤3197.878532.2014970.5923221.3810法定盈余公積金319.79853.221497.062322.1411可供分配的利潤2878.087678.9813473.5320899.2512未分配利潤2878.087678.9813473.5320899.2513息稅前利潤5979.5610073.2912802.4416896.18（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財

55、務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=27.17%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率27.17%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=16710.72（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值16710.72萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全

56、部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=4.91年。項目全部投資回收期4.91年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0034620.0043275.0049045.0057700.001.1營業(yè)收入0.0034620.0043275.0049045.0057700.002現(xiàn)金流出24152.9031369.9334544.2140826.7844246.152.1建設(shè)投資24152.900.002.2流動資金2940.98735.253431.141470.502.3經(jīng)營成本28258.9633587.0737139.1542467.262.4稅金及附加169.99221.89256.49308.393所得稅前