航空物流裝備公司競爭戰(zhàn)略方案

1、泓域/航空物流裝備公司競爭戰(zhàn)略方案航空物流裝備公司競爭戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113480579 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113480579 h 2 HYPERLINK l _Toc113480580 二、 形勢要求 PAGEREF _Toc113480580 h 5 HYPERLINK l _Toc113480581 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113480581 h 7 HYPERLINK l _Toc113480582 四、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113480582 h 7 HYPER

2、LINK l _Toc113480583 五、 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113480583 h 21 HYPERLINK l _Toc113480584 六、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc113480584 h 24 HYPERLINK l _Toc113480585 七、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113480585 h 27 HYPERLINK l _Toc113480586 八、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113480586 h 29 HYPERLINK l _Toc113480587 九、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _T

3、oc113480587 h 32 HYPERLINK l _Toc113480588 十、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc113480588 h 34 HYPERLINK l _Toc113480589 十一、 使命 PAGEREF _Toc113480589 h 35 HYPERLINK l _Toc113480590 十二、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc113480590 h 37 HYPERLINK l _Toc113480591 十三、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113480591 h 43 HYPERLINK l _Toc113480592 十四、 實施

4、國際化戰(zhàn)略的動機(jī) PAGEREF _Toc113480592 h 46 HYPERLINK l _Toc113480593 十五、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113480593 h 49 HYPERLINK l _Toc113480594 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113480594 h 53 HYPERLINK l _Toc113480595 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113480595 h 57 HYPERLINK l _Toc113480596 十八、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113480596 h 67 HYPERL

5、INK l _Toc113480597 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113480597 h 68產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析突出科技創(chuàng)新核心地位，引領(lǐng)帶動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，推動形成以創(chuàng)新為主要引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟(jì)體系。1、完善科技創(chuàng)新體系。圍繞優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，營造創(chuàng)新良好環(huán)境，深化科技體制改革。轉(zhuǎn)變政府科技管理職能，建立全省統(tǒng)一的科技管理平臺，統(tǒng)籌銜接基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)、成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。完善科研評價制度，加大對科技工作者的績效激勵。組建以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，實施重大關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)，力爭在重點領(lǐng)域取得突破。完善創(chuàng)新要素供給，建立從實驗研

6、究、中試到生產(chǎn)的全過程科技創(chuàng)新融資模式，促進(jìn)科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化，加強知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，改進(jìn)新技術(shù)、新商業(yè)模式準(zhǔn)入管理，提升知識、技術(shù)和管理的效益。2、建設(shè)科技創(chuàng)新平臺。著眼鞏固現(xiàn)有基礎(chǔ)、提升支撐能力，打造一批高端創(chuàng)新研發(fā)平臺。依托高校、科研院所和企業(yè)，積極參與國家大科學(xué)工程建設(shè)。構(gòu)建重大科技基礎(chǔ)設(shè)施和種質(zhì)、遺傳資源庫，推動科研基礎(chǔ)設(shè)施和大型科研儀器向社會開放。爭取建設(shè)一批國家協(xié)同創(chuàng)新中心、國家重點實驗室，優(yōu)化工程實驗室、企業(yè)技術(shù)中心等創(chuàng)新平臺布局，完善研究、開發(fā)、試驗條件，鼓勵開展技術(shù)交流與合作。建立技術(shù)交易市場等創(chuàng)新服務(wù)平臺，推動創(chuàng)新成果與企業(yè)有效對接。注重引進(jìn)和聯(lián)合開發(fā)，推動建設(shè)大學(xué)科技園

7、和科技企業(yè)孵化器、孵化基地。積極利用域外創(chuàng)新資源，支持骨干企業(yè)在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。3、提升科技創(chuàng)新能力。進(jìn)一步落實高校和科研院所自主權(quán)，發(fā)揮創(chuàng)新基礎(chǔ)作用，強化企業(yè)的創(chuàng)新主體作用，帶動區(qū)域創(chuàng)新能力提升。瞄準(zhǔn)有重大應(yīng)用前景領(lǐng)域，積極參與國際大科學(xué)計劃和國家重大科技項目，力爭在基礎(chǔ)研究環(huán)節(jié)取得重大進(jìn)展。聚焦國家戰(zhàn)略導(dǎo)向和重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強共性技術(shù)、核心技術(shù)攻關(guān)，力爭在新能源汽車、生物醫(yī)藥、生物制造、衛(wèi)星數(shù)據(jù)應(yīng)用、高端裝備制造、無人機(jī)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大技術(shù)突破。完善科技成果轉(zhuǎn)化“舟橋”機(jī)制，賦予創(chuàng)新領(lǐng)軍人才更大的人財物支配權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)，下放科技成果使用權(quán)、處置權(quán)和收益

8、權(quán)，提高科研人員成果轉(zhuǎn)化收益比例，推進(jìn)省內(nèi)首創(chuàng)科技成果本地轉(zhuǎn)化。4、實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)，加快互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會各領(lǐng)域深度融合，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革。圍繞先進(jìn)制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、金融服務(wù)、信息惠民、高效物流、社會治理等領(lǐng)域，推進(jìn)實施“互聯(lián)網(wǎng)+”重大工程，加快發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療、健康、養(yǎng)老、教育、社會保障、能源、環(huán)保等新興服務(wù)，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、空間地理信息集成等新一代信息技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織模式和商業(yè)模式創(chuàng)新，促進(jìn)新業(yè)態(tài)、新經(jīng)濟(jì)高效有序發(fā)展。5、營造大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新局面。進(jìn)一步放開市場、規(guī)范市場、營造市場，打造支持民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展

9、的良好營商環(huán)境，深入實施民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展“五大工程”，壯大一批主業(yè)突出、核心競爭力強的民營企業(yè)集團(tuán)和龍頭企業(yè)，努力降低中小微企業(yè)成本，推動民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展快發(fā)展。實施“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，積極培育創(chuàng)客空間等新型孵化器，打造一批眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。推進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”三年行動計劃，建立一批新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”示范基地。發(fā)揮政府投資引導(dǎo)作用，推動各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化平臺與天使投資、創(chuàng)業(yè)投資融合發(fā)展。營造鼓勵創(chuàng)業(yè)、寬容失敗的社會氛圍，降低創(chuàng)業(yè)門檻，強化創(chuàng)業(yè)服務(wù)，鼓勵草根創(chuàng)新、微創(chuàng)新、微創(chuàng)業(yè)。支持民營企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，增強市場競爭力。6、推進(jìn)高教強

10、省和人才興省。集聚優(yōu)勢資源，加快高水平大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)，支持高校與科研機(jī)構(gòu)、企業(yè)合作，推進(jìn)高校與產(chǎn)業(yè)園區(qū)聯(lián)動，提升高等教育國際化水平。確立人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。圍繞科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，加快引進(jìn)高精尖人才和實用型人才，繼續(xù)實施長白山學(xué)者、技能名師計劃。完善人才流動機(jī)制、人才評價體系和人才激勵機(jī)制，形成廣納人才的制度體系，營造人人皆可成才、人人盡展其才的社會環(huán)境。形勢要求國際環(huán)境復(fù)雜變化要求提高航空物流發(fā)展的自主可控能力。未來一段時期內(nèi)，全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇，但貿(mào)易格局調(diào)整加速，產(chǎn)業(yè)鏈格局向區(qū)域化、多元化轉(zhuǎn)型，穩(wěn)定供應(yīng)鏈成為各國產(chǎn)業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要舉措，部分高端制造業(yè)向發(fā)達(dá)國

11、家回流、中低端制造業(yè)向成本低的發(fā)展中國家遷移，疫情持續(xù)反復(fù)進(jìn)一步加大未來發(fā)展的不確定性，我國產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，對航空物流精準(zhǔn)把握產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)機(jī)遇，提高安全通達(dá)性和自主可控力提出更高要求。推動形成新發(fā)展格局要求航空物流降本增效發(fā)展。進(jìn)入新發(fā)展階段，我國協(xié)同推進(jìn)強大國內(nèi)市場和貿(mào)易強國建設(shè)，貫通升級生產(chǎn)、分配、流通、消費等環(huán)節(jié)，著力構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈現(xiàn)代化水平加快提升，生物制藥、高端電子、精密設(shè)備等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展，要求航空物流適應(yīng)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系對多元化、專業(yè)化服務(wù)的需求，以降本增效作為供給側(cè)改革的重要任務(wù)，提升供給體系對內(nèi)需的適配

12、性。人民日益增長的美好生活需要要求提高航空物流的服務(wù)品質(zhì)。我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，城鄉(xiāng)居民消費不斷升級，對品質(zhì)化、精細(xì)化、個性化的服務(wù)需求日益增長，跨境電商、快遞、醫(yī)藥、冷鏈生鮮等將蓬勃發(fā)展，末端即時配送無人化興起，航空物流發(fā)展空間廣闊，要求航空物流優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)、改善供給質(zhì)量、豐富供給產(chǎn)品，以高品質(zhì)供給引領(lǐng)和創(chuàng)造新需求，更好發(fā)揮航空物流在推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、鄉(xiāng)村振興，實現(xiàn)共同富裕的重要作用。順應(yīng)科技革命和產(chǎn)業(yè)變革要求航空物流加快技術(shù)創(chuàng)新業(yè)態(tài)升級。新一輪科技革命重塑全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈格局，以“云大物智移”為核心的信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系質(zhì)量、效率、動力變革深入推進(jìn)，為現(xiàn)代物流組織方式創(chuàng)新

13、注入新活力，要求航空物流加速數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化轉(zhuǎn)型賦能，打造科技含量高、創(chuàng)新能力強的智慧物流體系。實現(xiàn)碳達(dá)峰、碳中和的戰(zhàn)略目標(biāo)要求建立健全綠色低碳航空物流體系?！笆奈濉睍r期，我國生態(tài)文明建設(shè)進(jìn)入以降碳為重點戰(zhàn)略方向、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展全面綠色轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，要求航空物流全面落實綠色發(fā)展理念，向綠色、低碳、循環(huán)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，加快建成資源節(jié)約型、環(huán)境友好型物流體系。“十四五”期間，我國航空物流處于大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，必須準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)涵和條件的深刻變化，著力在提升市場主體競爭力、優(yōu)化設(shè)施布局、提升治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平、增強內(nèi)生動力等方面取得突破，努力在危機(jī)中孕育先機(jī)，于變局

14、中開拓新局，促進(jìn)航空物流實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開

15、成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細(xì)分市場，則成本領(lǐng)先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個途徑來達(dá)到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性

16、成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成本愈低

17、。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。（1）固定成本的分?jǐn)?。固定成本的分?jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓(xùn)費用、廣告費用等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種

18、類上都相對較少，這時分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔(dān)乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧客達(dá)到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造

19、成的時間浪費，并有利于機(jī)械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣

20、的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運營哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時如果能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包

21、括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源

22、。當(dāng)購進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，

23、同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關(guān)活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進(jìn)行適當(dāng)

24、的一體化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機(jī)選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔(dān)一定的營運風(fēng)險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后

25、來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價值活動，時機(jī)選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機(jī)選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機(jī)，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)機(jī)會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助于加快學(xué)習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這

26、樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務(wù)及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法

27、規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動保障政策、進(jìn)出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構(gòu)價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個過程和任務(wù)，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產(chǎn)品設(shè)計。（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直

28、接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費用。通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也

29、就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督。（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低

30、成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進(jìn)一步強化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)帲驗槠漭^低的成本意味著當(dāng)其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當(dāng)?shù)氖找妗．?dāng)消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)品或服務(wù)，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。（4

31、）無論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。（5）具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。這是因為替代品生產(chǎn)廠家進(jìn)入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對價格更敏，感的細(xì)分市場；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收

32、益又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強化企業(yè)的成本領(lǐng)先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險風(fēng)險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價20%，結(jié)果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，使得

33、他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。3、喪失對市場變化的預(yù)見能力由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而對市場變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險的一個典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特汽

34、車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險降至最低。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（一）整體成本領(lǐng)

35、先/差異化戰(zhàn)略的概念在購買產(chǎn)品或服務(wù)時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物美價廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活動和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨特價值的來源。成功實施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時專注于兩種競爭優(yōu)勢（低成本和差異化）的開發(fā)，公司必須增加具有競爭力的主要活動和輔助活動的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合作者有牢固的關(guān)系。反過來，公司掌握的處理大

36、量活動的技巧又進(jìn)一步增加了它的柔性。為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更多便捷、省錢和個性化的購物體驗。”2010年，塔吉特改建了341家店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立了自由品牌，以提供價格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計了新的手機(jī)應(yīng)用程序，實施獨特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)?？偛课挥跉W洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司

37、以低價提供流行時尚的產(chǎn)品。有效地實施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗豐富，的設(shè)計師和高效的成本管理方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調(diào)整。公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從而能夠以較低成本進(jìn)行生產(chǎn)，同時又可以設(shè)計出于競爭對手不同的汽車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個來源，它們對于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化

38、這兩個主要目標(biāo)的平衡是非常有幫助的。（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險成功運用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤的潛力是非常具有吸引力的。然而，這也是一個有風(fēng)險的戰(zhàn)略，因為公司發(fā)現(xiàn)，通過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產(chǎn)相對便宜同時又能為顧客創(chuàng)造價值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適當(dāng)?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時增加產(chǎn)品的差異化。如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處于兩難的境地。這意味著公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以為產(chǎn)品制訂一個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參

39、與競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司必須能夠以較低的成本，為目標(biāo)顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。公司有時也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進(jìn)行創(chuàng)新，或者向產(chǎn)品組合中添加競爭對手沒有的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。最近研究表明，使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進(jìn)一步說明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險性。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學(xué)者達(dá)維尼教授所歸納的那樣，當(dāng)代競爭具有以下三個特點：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。（2）密集、快

40、速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。（3）競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護(hù)，以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認(rèn)、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認(rèn)企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當(dāng)今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信

41、息都被視為商業(yè)機(jī)密而加以保護(hù)。因此，在分析辨認(rèn)階段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務(wù)信息的披露等）來獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認(rèn)設(shè)置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保護(hù)自己能擁有長期的利潤率，甚至?xí)誀奚唐诶麧櫈榇鷥r，即采取限價戰(zhàn)略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進(jìn)入者的水平上。（二）激勵當(dāng)競爭者成功地辨認(rèn)出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復(fù)行為，并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，

42、企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當(dāng)競爭對手意識到，即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進(jìn)行威懾，告訴它們一旦進(jìn)行了模仿，企業(yè)就會采取報復(fù)行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。（三）分析競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激

43、勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能在最后關(guān)口資源獲取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關(guān)鍵性資源，即使獲

44、得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當(dāng)然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護(hù)，或增加競爭者的模仿難度。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)

45、境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡單地將機(jī)會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會。但是當(dāng)新的市場機(jī)會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的

46、不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以

47、更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)

48、新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖52表達(dá)了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能

49、否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品

50、與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行比較。2、

51、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想

52、要保住原有市場份額或是更進(jìn)一步地擴(kuò)大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)

53、整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)

54、品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成

55、本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將

56、模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本

57、任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和

58、存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值

59、定價、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)

60、營活動與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。