單晶硅材料公司企業(yè)管理規(guī)劃

1、泓域/單晶硅材料公司企業(yè)管理規(guī)劃單晶硅材料公司企業(yè)管理規(guī)劃xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113420045 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113420045 h 3 HYPERLINK l _Toc113420046 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113420046 h 4 HYPERLINK l _Toc113420047 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113420047 h 4 HYPERLINK l _Toc113420048 二、 市場創(chuàng)新 PAGEREF _Toc1134200

2、48 h 4 HYPERLINK l _Toc113420049 三、 技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113420049 h 7 HYPERLINK l _Toc113420050 四、 技術(shù)創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113420050 h 11 HYPERLINK l _Toc113420051 五、 制度創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113420051 h 22 HYPERLINK l _Toc113420052 六、 矩陣制 PAGEREF _Toc113420052 h 30 HYPERLINK l _Toc113420053 七、 直線制 PAGEREF _Toc11

3、3420053 h 30 HYPERLINK l _Toc113420054 八、 部門化 PAGEREF _Toc113420054 h 31 HYPERLINK l _Toc113420055 九、 管理幅度 PAGEREF _Toc113420055 h 33 HYPERLINK l _Toc113420056 十、 市場創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113420056 h 36 HYPERLINK l _Toc113420057 十一、 技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113420057 h 39 HYPERLINK l _Toc113420058 十二、 技術(shù)創(chuàng)新管理 PAGERE

4、F _Toc113420058 h 43 HYPERLINK l _Toc113420059 十三、 制度創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc113420059 h 54 HYPERLINK l _Toc113420060 十四、 控制圖方法 PAGEREF _Toc113420060 h 62 HYPERLINK l _Toc113420061 十五、 常用的分析方法 PAGEREF _Toc113420061 h 63 HYPERLINK l _Toc113420062 十六、 輔助服務(wù)過程的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc113420062 h 66 HYPERLINK l _Toc11

5、3420063 十七、 技術(shù)準(zhǔn)備過程的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc113420063 h 67 HYPERLINK l _Toc113420064 十八、 抽樣調(diào)查 PAGEREF _Toc113420064 h 69 HYPERLINK l _Toc113420065 十九、 市場預(yù)測技術(shù) PAGEREF _Toc113420065 h 70 HYPERLINK l _Toc113420066 二十、 人員推銷和營業(yè)推廣 PAGEREF _Toc113420066 h 74 HYPERLINK l _Toc113420067 二十一、 廣告促銷 PAGEREF _Toc11342006

6、7 h 76 HYPERLINK l _Toc113420068 二十二、 營銷渠道策略 PAGEREF _Toc113420068 h 78 HYPERLINK l _Toc113420069 二十三、 市場營銷組合策略 PAGEREF _Toc113420069 h 80 HYPERLINK l _Toc113420070 二十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113420070 h 85 HYPERLINK l _Toc113420071 二十五、 單晶硅材料產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc113420071 h 87 HYPERLINK l _Toc113420072 二十

7、六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113420072 h 89 HYPERLINK l _Toc113420073 二十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113420073 h 89 HYPERLINK l _Toc113420074 二十八、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113420074 h 97 HYPERLINK l _Toc113420075 二十九、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113420075 h 100 HYPERLINK l _Toc113420076 三十、 法人治理 PAGEREF _Toc113420076 h 101公司概況（一

8、）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：賀xx3、注冊資本：910萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-3-127、營業(yè)期限：2010-3-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12264.849811.879198.63負債總額6054.884843.904541.16股東權(quán)益合計6209.964967.974657.47公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營

9、業(yè)收入37059.3829647.5027794.53營業(yè)利潤9164.487331.586873.36利潤總額8544.066835.256408.05凈利潤6408.054998.284613.80歸屬于母公司所有者的凈利潤6408.054998.284613.80市場創(chuàng)新市場是企業(yè)生存發(fā)展的生命線，許多商業(yè)模式上的創(chuàng)新就體現(xiàn)為市場創(chuàng)新。當(dāng)然，其中也會有技術(shù)創(chuàng)新的成分。從市場實現(xiàn)的角度來講，企業(yè)一般的市場行為往往只能保持今天的市場，只有不斷地創(chuàng)新才能開拓企業(yè)未來的市場。企業(yè)對市場的重視最重要的體現(xiàn)就是進行市場創(chuàng)新，市場創(chuàng)新是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略和技巧發(fā)展的必然。企業(yè)對市場的認識先后經(jīng)歷了以下五

10、個階段：（1）以生產(chǎn)觀念為導(dǎo)向的階段。生產(chǎn)觀念是一種最古老的指導(dǎo)企業(yè)市場營銷活動的觀念，它產(chǎn)生于賣方市場的條件下。這種觀念認為消費者喜愛那些可到處買到并且價格低廉的產(chǎn)品，因此企業(yè)應(yīng)致力于獲得高生產(chǎn)效率和廣泛的銷售覆蓋面。（2）以產(chǎn)品觀念為導(dǎo)向的階段。產(chǎn)品觀念認為，消費者最喜歡那些高質(zhì)量、多功能和有特色的產(chǎn)品。因而產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)總是致力于生產(chǎn)高值產(chǎn)品，并不斷改進產(chǎn)品，使之日臻完美。產(chǎn)品觀念容易導(dǎo)致企業(yè)的“營銷近視”，即不適當(dāng)?shù)匕炎⒁饬Ψ旁诋a(chǎn)品上而不是放在消費者的需要上。（3）以推銷觀念為導(dǎo)向的階段。推銷觀念是在賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化期間產(chǎn)生的，它是一種以產(chǎn)定銷的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。這種觀念認為，如果聽

11、其自然，消費者通常不會足量購買某一種企業(yè)的產(chǎn)品，因而企業(yè)必須積極推銷和進行大量促銷活動。企業(yè)如果能針對消費者的心理，采取一系列有效的推銷和促銷手段，使消費者對企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生興趣，就能刺激消費者大量購買。（4）以營銷觀念為導(dǎo)向的階段。營銷觀念的形成是企業(yè)對市場認識的一次“革命”。營銷觀念認為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場所期望滿足的東西。營銷觀念的形成，不僅從形式上，更是從本質(zhì)上改變了企業(yè)營銷活動的指導(dǎo)原則，是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)從以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)，第一次擺正了企業(yè)與顧客的位置。（5）以社會營銷觀念為導(dǎo)向的階段。社會營銷觀念是用來修正

12、、取代市場營銷觀念的。這一觀念認為，企業(yè)的任務(wù)是確定諸目標(biāo)市場的需要、欲望和利益，并以保護或者提高消費者和社會福利的方式，比競爭者更有效、更有利地向市場提供所期待的滿足，社會營銷觀念要求企業(yè)在制定營銷決策時權(quán)衡三方面的利益，即企業(yè)利潤、消費者需求的滿足和社會利益。企業(yè)對市場認識的每一次進步都帶來一系列的市場創(chuàng)新活動，這些市場創(chuàng)新活動成為營銷理論發(fā)展與完善的基礎(chǔ)。營銷理論發(fā)展與完善又反過來促進著企業(yè)的市場創(chuàng)新活動。綜上所述，市場創(chuàng)新是指：企業(yè)管理者把社會需要轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)的各種機會。市場創(chuàng)新過程的本身涉及企業(yè)的各項內(nèi)部活動，其最終目的依然是如何從根本上使顧客和社會需求得到更高的滿足?，F(xiàn)代企業(yè)的

13、市場創(chuàng)新可通過以下四條基本途徑來進行：第一，開辟一個全新的尚未被人們所認識的市場，滿足人們有意識的市場需求已為企業(yè)廣泛實踐；第二，創(chuàng)造企業(yè)在市場上的持久競爭優(yōu)勢；第三，謀求占有更大的市場份額的創(chuàng)新策略；第四，營銷手段的創(chuàng)新。優(yōu)秀的市場營銷與普通市場營銷的最大區(qū)別在于服務(wù)。營銷手段的創(chuàng)新關(guān)鍵在于服務(wù)創(chuàng)新。服務(wù)創(chuàng)新是指一切能增加產(chǎn)品附加價值、便利消費者的新舉措，如服務(wù)項目的增加、服務(wù)態(tài)度的改善、服務(wù)設(shè)施的改進及服務(wù)方式的推陳出新等。市場創(chuàng)新往往與技術(shù)創(chuàng)新相互滲透、相互促進，這是企業(yè)管理者必須深刻認識并積極拓展的重要內(nèi)容。同時，企業(yè)在進行市場創(chuàng)新的時候，亟須政府支持和援助，這是當(dāng)今世界市，場快速變化

14、和激烈競爭導(dǎo)致的必然趨勢，企業(yè)萬萬不可忽視政府資源的巨大威力。從發(fā)達國家提出低碳經(jīng)濟概念，到部分國家提出征收“碳排放稅”，這些政府行為就是市場創(chuàng)新的“潛臺詞”，將很快促使市場格局的演變。學(xué)習(xí)企業(yè)管理、學(xué)習(xí)企業(yè)創(chuàng)新，一定要懂得爭取各方資源的支持，尤其是政府。技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新活動的重要領(lǐng)域，許多學(xué)者和實踐者對此有積極的貢獻，下面是對部分學(xué)者貢獻的簡單介紹。索羅提出技術(shù)創(chuàng)新成立的兩個條件，即新思想來源和以后階段的實現(xiàn)發(fā)展。這一“兩步論”被認為是技術(shù)創(chuàng)新概念界定研究上的一個里程碑。此后，不少學(xué)者都在技術(shù)創(chuàng)新概念上作過較接近的研究，到1962年，才由伊諾斯在石油加工業(yè)中的發(fā)明與創(chuàng)新一文中首次直

15、接明確地對技術(shù)創(chuàng)新下定義。伊諾斯認為，“技術(shù)創(chuàng)新是幾種行為綜合的結(jié)果。這些行為包括發(fā)明的選擇、資本投入保證、組織建立、制定計劃、招用工人和開拓市場等”。顯然他是從行為集合角度來定義技術(shù)創(chuàng)新的。另外，林恩則首次從創(chuàng)新時序過程角度來定義技術(shù)創(chuàng)新，認為技術(shù)創(chuàng)新是“始于對技術(shù)的商業(yè)潛力的認識而終于將其完全轉(zhuǎn)化為商業(yè)化產(chǎn)品的整個行為過程”。曼斯費爾德的研究對象主要側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新，對技術(shù)創(chuàng)新的定義常為后來的學(xué)者認可并采用。他認為，產(chǎn)品創(chuàng)新是從企業(yè)對新產(chǎn)品的構(gòu)思開始，以新產(chǎn)品的銷售和交貨為終結(jié)的探索性活動。厄特巴克在20世紀(jì)70年代的創(chuàng)新研究中獨樹一幟，他在1974年發(fā)表的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與技術(shù)擴散中認為，“與發(fā)明

16、或技術(shù)樣品相區(qū)別，創(chuàng)新就是技術(shù)的實際采用或首次應(yīng)用”。弗里曼是技術(shù)創(chuàng)新方面的著名學(xué)者，他對創(chuàng)新的研究有兩個特點：一是作為一個經(jīng)濟學(xué)家，更多地從經(jīng)濟角度來考察創(chuàng)新；二是把創(chuàng)新對象基本上限定為規(guī)范化的重，要創(chuàng)新。他認為，技術(shù)創(chuàng)新在經(jīng)濟學(xué)上的意義只是包括新產(chǎn)品、新過程、新系統(tǒng)和新裝備等形式在內(nèi)的技術(shù)向商業(yè)化實現(xiàn)的首次轉(zhuǎn)化。因此他在1973年發(fā)表的工業(yè)創(chuàng)新中的成功與失敗研究中認為，“技術(shù)創(chuàng)新是一個技術(shù)的、工藝的和商業(yè)化的全過程，其導(dǎo)致新產(chǎn)品的市場實現(xiàn)和新技術(shù)工藝與裝備的商業(yè)化應(yīng)用”。其后，弗里曼在1982年的工業(yè)創(chuàng)新經(jīng)濟學(xué)中明確指出，技術(shù)創(chuàng)新就是指新產(chǎn)品、新過程、新系統(tǒng)和新服務(wù)的首次商業(yè)性轉(zhuǎn)化。20世

17、紀(jì)80年代中期，繆爾塞對幾十年來在技術(shù)創(chuàng)新概念和定義上的多種主要觀點和表述作了較系統(tǒng)的整理分析。在其收集的300余篇相關(guān)論文中，約有3/4的論文在技術(shù)創(chuàng)新界定上接近于以下表述：當(dāng)一種新思想和非連續(xù)性的技術(shù)活動經(jīng)過一段時間，后，發(fā)展到實際和成功應(yīng)用的程序，就是技術(shù)創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)上，繆爾塞將技術(shù)創(chuàng)新重新定義為：技術(shù)創(chuàng)新是以其構(gòu)思新穎性和成功實現(xiàn)為特征的有意義的非連續(xù)性事件。這一定義突出了技術(shù)創(chuàng)新在兩方面的特殊含義：一是活動的非常規(guī)性，包括新穎性和非連續(xù)性；二是活動必須獲得最終的成功實現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)說，這一定義是比較簡練地反映了技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)和特征的，但至今國外仍未形成嚴(yán)格統(tǒng)一的技術(shù)創(chuàng)新定義。技術(shù)創(chuàng)新的分

18、類方法基本上可以歸納為兩大范疇：一是宏觀與微觀分類法，主要劃分依據(jù)是創(chuàng)新層次與范圍。有代表性的宏觀分類法是英國科學(xué)政策研究機構(gòu)的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出/應(yīng)用分類法；微觀分類法主要有厄特巴克等人的過程創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新分類法等。二是創(chuàng)新客體與主體分類法，主要劃分依據(jù)是創(chuàng)新活動的技術(shù)變動強度與對象；主要有弗里曼的客體分類法和帕維特的主體分類法。技術(shù)創(chuàng)新還可以按技術(shù)開發(fā)型和市場開發(fā)型進行分類，這里不一一討論。下面僅簡要介紹漸進性創(chuàng)新和根本性創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和過程（工藝）創(chuàng)新這兩種分類。1.漸進性創(chuàng)新和根本性創(chuàng)新根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新過程中技術(shù)變化強度的不同，技術(shù)創(chuàng)新可分為漸進性創(chuàng)新和根本性創(chuàng)新。漸進性創(chuàng)新是指對現(xiàn)有技術(shù)的改進

19、引起的漸進的、連續(xù)的創(chuàng)新。根本性創(chuàng)新是指技術(shù)有重大突破的技術(shù)創(chuàng)新。它常常伴隨著一系列漸進性的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，并在一段時間內(nèi)引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。2.產(chǎn)品創(chuàng)新和過程（工藝）創(chuàng)新根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新中創(chuàng)新對象的不同，技術(shù)創(chuàng)新可分為產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是指技術(shù)上有變化的產(chǎn)品的商業(yè)化。按照技術(shù)變化量的大小，產(chǎn)品創(chuàng)新可分成重大（全新）的產(chǎn)品創(chuàng)新和漸進（改進）的產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品用途及其應(yīng)，用原理有顯著變化者可稱為重大產(chǎn)品創(chuàng)新。重大的產(chǎn)品創(chuàng)新往往與技術(shù)上的重大突破相聯(lián)系，比如集成電路技術(shù)的突破帶來了眾多電子產(chǎn)品的換代，數(shù)字化技術(shù)的進步導(dǎo)致了電子產(chǎn)品市場整體格局改變等。漸進（改進）的產(chǎn)品創(chuàng)新是指在技術(shù)原理沒有

20、重大變化的情況下，基于市場需要對現(xiàn)有產(chǎn)品所作的功能上的擴展和技術(shù)上的改進。我們不能輕視漸進或改進式的創(chuàng)新，正是這類創(chuàng)新，不斷地吸引大量的顧客，為企業(yè)產(chǎn)品開辟了廣闊的市場前景。過程創(chuàng)新，也稱工藝創(chuàng)新，是指產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的變革，它包括新工藝、新設(shè)備和新的組織管理方式。過程（工藝）創(chuàng)新同樣也有重大和漸進之分。技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟意義往往取決于它的應(yīng)用范圍和對需求的滿足，而不完全取決于是產(chǎn)品創(chuàng)新還是過程（工藝）創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新管理企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程涉及創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生、研究開發(fā)、技術(shù)管理與組織、工程設(shè)計與制造、用戶參與及市場營銷等一系列活動。在創(chuàng)新過程中，這些活動相互聯(lián)系，有時要循環(huán)交叉或并行操作。技術(shù)創(chuàng)新過程不僅

21、伴隨著技術(shù)變化，而且伴隨著組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和營銷方式創(chuàng)新。（一）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模型20世紀(jì)60年代以來，國際上出現(xiàn)了五代具有代表性的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模型。第一代：技術(shù)推動的創(chuàng)新過程模型。人們早期對創(chuàng)新過程的認識是：研究開發(fā)（R&D）或科學(xué)發(fā)現(xiàn)是創(chuàng)新的主要來源，技術(shù)創(chuàng)新是由技術(shù)成果引發(fā)的一種線性過程。這一過程起始于研究開發(fā)，經(jīng)過生產(chǎn)和銷售最終將某項新技術(shù)產(chǎn)品引入市場，市場是研究開發(fā)成果的被動接受者。體現(xiàn)這種觀點的是技術(shù)推動的創(chuàng)新過程模型?，F(xiàn)實中，許多根本性創(chuàng)新來自于技術(shù)的推動，對技術(shù)機會的認識會激發(fā)人們的創(chuàng)新努力，特別是新的發(fā)現(xiàn)或新的技術(shù)常常易于引起人們的注意，并刺激人們?yōu)橹畬ふ覒?yīng)用領(lǐng)

22、域，如無線電和計算機這類根本性創(chuàng)新就是由技術(shù)發(fā)明推動的。第二代：需求拉動的創(chuàng)新過程模型。21世紀(jì)60年代中期，通過對大量技術(shù)創(chuàng)新的實證研究和分析，人們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)創(chuàng)新特別是漸進性創(chuàng)新，并不是由技術(shù)推動引發(fā)的。實證研究表明，用于研究開發(fā)的資源投入大，創(chuàng)新成果并不一定多，如果只強調(diào)研究開發(fā)投入而忽視創(chuàng)新過程其他階段的管理和市場導(dǎo)向，技術(shù)成果就可能沒有商業(yè)價值，技術(shù)創(chuàng)新就無法實現(xiàn)。研究表明，出現(xiàn)在各個領(lǐng)域的重要創(chuàng)新，有60%80%是市場需求和生產(chǎn)需要所激發(fā)的。市場的擴展和原材料成本的上升都會刺激企業(yè)創(chuàng)新，前一種創(chuàng)新的目的是為了創(chuàng)造更多的細分市場，搶占更大的市場份額，后一種創(chuàng)新的目的是為了減少相對昂貴的

23、原材料的用量。于是有人提出了需求拉動（或市場拉動）的創(chuàng)新過程模型。在需求拉動的創(chuàng)新過程模型中，強調(diào)市場是研究開發(fā)構(gòu)思的來源，市場需求為產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新創(chuàng)造了機會，并激發(fā)為之尋找可行的技術(shù)方案的研究與開發(fā)活動，認為技術(shù)創(chuàng)新是市場需求引發(fā)的結(jié)果，市場需求在創(chuàng)新過程中起到了關(guān)鍵性的作用。第三代：技術(shù)與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型。20世紀(jì)70年代和80年代初期，人們提出了第三代創(chuàng)新過程模型，即技術(shù)與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型。技術(shù)與市場交互作用的創(chuàng)新過程模型強調(diào)創(chuàng)新全過程中技術(shù)與市場這兩大創(chuàng)新要素的有機結(jié)合，認為技術(shù)創(chuàng)新是技術(shù)和市場交互作用共同引發(fā)的，技術(shù)推動和需求拉動在產(chǎn)品生命周期及創(chuàng)新過程的不同階段

24、有著不同的作用，單純的技術(shù)推動和需求拉動創(chuàng)新過程模型只是技術(shù)和市場交互作用的創(chuàng)新過程模型的特例。第四代：一體化創(chuàng)新過程模型。一體化創(chuàng)新過程模型是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)的第四代創(chuàng)新過程模型，它不是將創(chuàng)新過程看做從一個職能到另一個職能的序列性過程，而是將創(chuàng)新過程看做是同時涉及創(chuàng)新構(gòu)思的產(chǎn)生、研究開發(fā)、設(shè)計制造和市場營銷的并行的過程，它強調(diào)研究開發(fā)部門、設(shè)計生產(chǎn)部門、供應(yīng)商和用戶之間的聯(lián)系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機的開發(fā)生產(chǎn)中采用一體化創(chuàng)新方式，大大縮短了新型飛機的研制生產(chǎn)周期。實際上，我國在“兩彈一星”的研制中也采用了這種一體化創(chuàng)新的方式。第五代：系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)模型。20世紀(jì)90年代初，

25、人們提出了第五代創(chuàng)新過程模型，即系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)模型，它是一體化模型的進一步發(fā)展。其最顯著的特征是強調(diào)合作企業(yè)之間更密切的戰(zhàn)略聯(lián)系，更多地借助專家系統(tǒng)進行研究開發(fā)，利用仿真模型替代實物原型，并采用創(chuàng)新過程一體化的計算輔助設(shè)計與計算機集成制造系統(tǒng)。它認為創(chuàng)新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構(gòu)系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的過程。例如，美國政府組織的最新半導(dǎo)體芯片的開發(fā)過程就是多機構(gòu)系統(tǒng)集成網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的過程。技術(shù)在飛速地變化，技術(shù)創(chuàng)新過，程模型也在不斷更新。創(chuàng)新過程正變得更快、更靈活、更有效率，并越來越多地使用新的信息技術(shù)。同時，由于創(chuàng)新過程涉及的因素比以前更多，創(chuàng)新過程也變得越來越復(fù)雜。這就要求在創(chuàng)新過程

26、中需要有高素質(zhì)的技術(shù)和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應(yīng)，性的有利于創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。（二）技術(shù)創(chuàng)新過程管理技術(shù)創(chuàng)新過程在邏輯上分為七個階段：產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思。創(chuàng)新構(gòu)思可能來自科學(xué)家或從事某項技術(shù)活動的工程師的推測或發(fā)現(xiàn)，也可能來自市場營銷人員或用戶對環(huán)境或市場需要或機會的感受。評價創(chuàng)新構(gòu)思。根據(jù)技術(shù)、商業(yè)、組織等方面的可能條件對創(chuàng)新構(gòu)思進行評價，綜合已有的科學(xué)知識與技術(shù)經(jīng)驗擴充創(chuàng)新構(gòu)思，提出實現(xiàn)創(chuàng)新構(gòu)思的設(shè)計原型。開發(fā)實驗?zāi)Ｐ?。在實驗室中將設(shè)計原型轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶒炘停则炞C設(shè)計原型的可實現(xiàn)性。進行原型開發(fā)。按商業(yè)化規(guī)模要求進行工業(yè)原型開發(fā)，制定完整的技術(shù)規(guī)范，進行現(xiàn)場工藝試驗和新產(chǎn)品試生產(chǎn)

27、，并進行市場測試和營銷研究。商業(yè)化試生產(chǎn)。創(chuàng)新技術(shù)的初步實際應(yīng)用或創(chuàng)新產(chǎn)品的初次商業(yè)化生產(chǎn)。大規(guī)模生產(chǎn)。創(chuàng)新技術(shù)的廣泛采用或創(chuàng)新產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)新產(chǎn)生顯著的商業(yè)效果或社會效果。創(chuàng)新技術(shù)擴散。創(chuàng)新技術(shù)被賦予新的用途，進入新的市場（如雷達設(shè)備用于機動車測速、微波技術(shù)用于烹調(diào)等）。在實際的創(chuàng)新過程中，階段的劃分不一定十分明確，各個階段的創(chuàng)新活動也不一定按線性序列進行，有時存在著過程的多重循環(huán)與反饋以及多種活動的交叉和并行。創(chuàng)新過程管理主要涉及創(chuàng)新計劃的制定、創(chuàng)新構(gòu)思的形成與評價、研究與開發(fā)活動的組織與控制以及創(chuàng)新過程的階段整合。下面以產(chǎn)品創(chuàng)新為背景闡述創(chuàng)新過程的管理。1.創(chuàng)新計劃的制定創(chuàng)新計劃的

28、制定是研發(fā)管理的起點。制定正確的創(chuàng)新計劃可提高創(chuàng)新過程的效率和成功率。創(chuàng)新計劃要服從企業(yè)的總體目標(biāo)。創(chuàng)新計劃的制定要綜合考慮企業(yè)的近期目標(biāo)（如增加當(dāng)前利潤）、中期目標(biāo)（如改善企業(yè)競爭地位）和長遠目標(biāo)（如提高創(chuàng)新能力），通過深入分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，弄清問題，發(fā)現(xiàn)機會，選擇正確的創(chuàng)新方向和路徑，明確具體的創(chuàng)新目標(biāo)，確定切實可行的實施計劃。企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新主要包括以下幾個方面的工作：（1）確定產(chǎn)品競爭領(lǐng)域。確定產(chǎn)品競爭領(lǐng)域需要分析四個方面的因素：產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品的最終用途、細分顧客群和技術(shù)資源。這方面因素的各種可行組合就是產(chǎn)品競爭領(lǐng)域的備選方案集，最終確定產(chǎn)品競爭領(lǐng)域，需要綜合考慮各種備選

29、方案對企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻。（2）明晰產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)。具體的產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)包括三個方面的內(nèi)容。第一，發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展包括四種選擇：率先進入市場，迅速發(fā)展；形成競爭優(yōu)勢，受控發(fā)展；逐步更新現(xiàn)有產(chǎn)品，保持競爭地位；轉(zhuǎn)移陣地，受控收縮。第二，市場態(tài)勢。市場態(tài)勢反映創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的方式，也包括四種選擇：開拓型態(tài)勢，即通過產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造新的市場機會；發(fā)展型（或進攻型）態(tài)勢，即通過產(chǎn)品創(chuàng)新擴大市場占有率；維持型（或防守型）態(tài)勢，即用創(chuàng)新產(chǎn)品替代即將退出市場的產(chǎn)品，保持市場份額；收縮型態(tài)勢，即放棄部分市場份額，通過產(chǎn)品創(chuàng)新鞏固其余市場。第三，特殊目標(biāo)，包括：產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化，避免被收購，取得滿

30、意的投資回報率，維持或改善企業(yè)形象等。（3）實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃。實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃包括四個方面的內(nèi)容。第一，確定關(guān)鍵性創(chuàng)新要素的來源。關(guān)鍵性創(chuàng)新要素是指企業(yè)進行創(chuàng)新活動所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場和營銷方面的要素；第二類是生產(chǎn)制造方面的要素；第三類是技術(shù)要素。第二，確定創(chuàng)新方式和創(chuàng)新的技術(shù)變化程度，企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)濟實力、技術(shù)能力、在市場競爭中的地位和創(chuàng)新目標(biāo)等決定創(chuàng)新方式和創(chuàng)新技術(shù)變化的程度，決定是進行根本性創(chuàng)新還是進行漸進性創(chuàng)新，是核心技術(shù)創(chuàng)新還是應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新，是率先創(chuàng)新還是模仿創(chuàng)新，是開拓性的創(chuàng)新還是技術(shù)引進再創(chuàng)新。第三，選擇進入市場的次序和

31、時機，企業(yè)要根據(jù)對自身資源條件和能力的估計、對市場風(fēng)險的判斷和對創(chuàng)新產(chǎn)品投資報酬水平的預(yù)測決定創(chuàng)新產(chǎn)品進入市場的次序和時機。一般來說有三種選擇：第一種選擇是率先進入市場；第二種選擇是敏捷反應(yīng)；第三種選擇是謹慎反應(yīng)。第四，其他策略，實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的具體規(guī)劃中還應(yīng)包括對一些特殊方面的安排，如不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)的資源配置，創(chuàng)新產(chǎn)品與企業(yè)原有技術(shù)體系的關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量和價格的定位，如何克服企業(yè)內(nèi)部的阻力；如何規(guī)避某些法規(guī)的限制，如何避開競爭對手的優(yōu)勢，是否要獲得技術(shù)專利等。 （4）應(yīng)急計劃。應(yīng)急計劃是指應(yīng)付創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的不利情況和突發(fā)事件的安排。這些不利情況和突發(fā)事件包括：市場突然衰退；創(chuàng)新產(chǎn)品不被市場接收；

32、競爭對手的產(chǎn)品受到嚴(yán)格的專利保護；市場被競爭對手所控制；企業(yè)經(jīng)營遇到困難，沒有足夠的資金支持創(chuàng)新；營，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不順利；所需要的外部技術(shù)無法得到，關(guān)鍵技術(shù)人員離開企業(yè)等。（5）創(chuàng)新計劃評估。產(chǎn)品創(chuàng)新計劃完成后，還應(yīng)組織企業(yè)的有關(guān)人員對創(chuàng)新計劃進行評估。評估的方面包括：機會的現(xiàn)實性、資源條件的可支持性、與企業(yè)總體目標(biāo)的一致性、風(fēng)險的可承受性、與政府政策的協(xié)調(diào)性、企業(yè)內(nèi)部組織的可接受性、計劃的可操作性等。如果認為創(chuàng)新計劃不能令人滿意，就要針對評估中提出的問題和建議，對創(chuàng)新計劃進行修正和完善。2.開發(fā)過程控制創(chuàng)新構(gòu)思要通過后續(xù)的開發(fā)活動來實現(xiàn)。開發(fā)是一個有眾多部門和人員參加，包

33、括許多步驟和子項目，需要多個部門的密切配合，實施計劃要不斷調(diào)整、修正的動態(tài)過程。對開發(fā)過程進行有效的控制是創(chuàng)新成功的重要保障。首先是明確開發(fā)過程控制的任務(wù)和重點。開發(fā)過程控制的主要任務(wù)是：制定合理的資源配置計劃、開發(fā)活動計劃和各階段的開發(fā)產(chǎn)出目標(biāo)；根據(jù)項目實施過程中的反饋信息糾正偏差，調(diào)整計劃和目標(biāo)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動；消除開發(fā)過程中企業(yè)內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙；解決因意外情況出現(xiàn)或影響開發(fā)的企業(yè)內(nèi)外部因素變化導(dǎo)致的有關(guān)問題。其次是正確采用開發(fā)過程控制的方法。采用何種方法進行開發(fā)過程控制取決于開發(fā)項目的復(fù)雜性和控制不周密可能帶來的損失。開發(fā)過程控制包括成本控制、質(zhì)量控制和進度控制，方法與企業(yè)日常經(jīng)

34、營活動中的方法大體相同。最后是決策開發(fā)過程中的技術(shù)轉(zhuǎn)移。在新產(chǎn)品或新工藝開發(fā)過程中，新技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部從上游開發(fā)部門向下游部門的完整轉(zhuǎn)移是個非常復(fù)雜和困難的問題。解決這個問題涉及四項相互關(guān)聯(lián)的決策，這四項決策是：（1）技術(shù)轉(zhuǎn)移的時機。決定上游開發(fā)部門何時將新技術(shù)向下游部門轉(zhuǎn)移的因素：一是產(chǎn)品設(shè)計是否符合潛在用戶的要求；二是設(shè)計規(guī)范文件是否完備，技術(shù)參數(shù)是否足夠明晰，測試結(jié)果是否穩(wěn)定；三是市場競爭的需要。（2）技術(shù)轉(zhuǎn)移的去向。當(dāng)新技術(shù)在實驗室開發(fā)成功后需要明確向哪個部門轉(zhuǎn)移。一種選擇是直接向制造部門轉(zhuǎn)移，但在許多情況下，現(xiàn)有制造部門擔(dān)心未經(jīng)檢驗過的技術(shù)可能會導(dǎo)致短期利潤下降，不愿意接受由實驗室轉(zhuǎn)移

35、出的技術(shù)。另一種選擇是建立一個新技術(shù)中轉(zhuǎn)站，如新事業(yè)開發(fā)部、生產(chǎn)性實驗室等。在這類“中轉(zhuǎn)站”內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)新技術(shù)的商業(yè)化。大的技術(shù)創(chuàng)新項目也可以進入專業(yè)的創(chuàng)新孵化器。（3）參與轉(zhuǎn)移的人員。由上游部門的技術(shù)開發(fā)者和下游部門的技術(shù)接收者共同組成項目小組是保證技術(shù)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移最有效的方式。如果技術(shù)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)是實現(xiàn)商業(yè)化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須主動地對轉(zhuǎn)移過程進行監(jiān)督和指導(dǎo)。（4）上下游部門間的溝通方式。技術(shù)轉(zhuǎn)移上下游部門之間溝通方式一般來說有三種：一是設(shè)立一個由各個有關(guān)部門的人員組成的委員會負責(zé)整個開發(fā)項目的領(lǐng)導(dǎo)工作，在創(chuàng)新過程中進行信息溝通；二是伴隨技術(shù)轉(zhuǎn)移直接將上游部門的人向下游部門轉(zhuǎn)移，如將研發(fā)人員連同項目一

36、起轉(zhuǎn)移到制造部；三是通過正式的文件和資料進行信息溝通。3.創(chuàng)新階段整合創(chuàng)新過程分多個階段，創(chuàng)新的各個階段常常由不同職能部門來完成。工作組或職能部門之間存在著明顯的界線。創(chuàng)新過程中的階段整合往往成為企業(yè)創(chuàng)新過程管理中的新問題。創(chuàng)新階段整合的方式主要有三種：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一種傳統(tǒng)的創(chuàng)新階段整合方式。在串行整合方式下，創(chuàng)新構(gòu)思形成、實驗原型開發(fā)、工程原型開發(fā)、小批量試制、商業(yè)規(guī)模生產(chǎn)、市場營銷和售后服務(wù)等這些階段依次完成。上游階段的任務(wù)完成以后，創(chuàng)新階段成果被移交到下游工作部門，下游階段的工作才能開始。串行整合方式的優(yōu)點在于，在各個創(chuàng)新階段中，職能部門的內(nèi)部

37、效率較高，也易于管理。由于部門之間缺乏信息交流，在移交創(chuàng)新階段成果時缺乏負責(zé)任的態(tài)度，創(chuàng)新思想在傳遞過程中會產(chǎn)生失真，造成工作反復(fù)，這樣一方面增加了創(chuàng)新成本，另一方面延長了創(chuàng)新周期，最后可能導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場不接受，從而給企業(yè)帶來巨大損失。（2）交叉整合。如果對創(chuàng)新過程的各個階段仔細地剖析，就會發(fā)現(xiàn)下游階段的工作往往可以不必等到上游階段的工作完全結(jié)束以后再開始，上下游階段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于這種認識提出的。交叉整合有兩重含義：一是在上游階段的工作還未完成時就開始下游階段的工作；二是在每一個上游工作階段都吸收一定的下游工作部門的人員參加，從而在不同創(chuàng)新職能部門的人員之

38、間形成了一定的交叉。由于有下游階段的人員參與上游階段的工作，在上游階段的開發(fā)過程中就會充分考慮下游階段的要求，人員交叉也有助于下游階段的創(chuàng)新職能部門加深對上游階段成果的理解，這使得前一階段成果向后一階段傳遞的效率大為提高，從而減少信息失真和工作反復(fù)，節(jié)約費用和時間。交叉整合的方式非常適合于汽車工業(yè)等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工序繁多的行業(yè)中的創(chuàng)新管理。但這并不能解決所有的問題，因為創(chuàng)新活動面向的市場環(huán)境是不斷變化的，需求的變化、競爭產(chǎn)品的推出、政策環(huán)境的變化、原料供應(yīng)條件的變化等都可能影響創(chuàng)新早期階段工作的有效性，僅相鄰的創(chuàng)新階段之間的交叉仍難以完全避免因信息溝通不充分而導(dǎo)致的早期創(chuàng)新工作的失誤。（3）并

39、行整合。并行整合是一種全新的創(chuàng)新協(xié)調(diào)與管理方式。并行整合方式也稱為同步工程或并行工程，這是一種在創(chuàng)新過程中支持集成化并行作業(yè)的系統(tǒng)方法。它要求把創(chuàng)新看成是多職能部門并行推進的過程，各部門一開始就一起運行。一開始要考慮到創(chuàng)新過程中的全部因素，及早溝通消息，發(fā)現(xiàn)問題并及時消除，盡量縮減創(chuàng)新周期，降低創(chuàng)新成本。與交叉整合相比，并行整合方式的先進性在于強調(diào)盡可能早的開始下游階段的工作，不僅相鄰的階段之間有交叉，不相鄰的階段之間也盡可能有交叉。制度創(chuàng)新管理（一）企業(yè)制度創(chuàng)新需解決的問題企業(yè)制度創(chuàng)新是中國國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要工作。在企業(yè)制度創(chuàng)新過程中要注意以下兩個問

40、題：1.企業(yè)制度創(chuàng)新的層次性企業(yè)制度創(chuàng)新是一個多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業(yè)和個人，形成“合力”才能完成。但是企業(yè)制度創(chuàng)新存在著多方面的障礙，主要表現(xiàn)在：（1）宏觀層次上企業(yè)制度創(chuàng)新的時滯性。雖然黨的十四屆三中全會以來，建立現(xiàn)代企業(yè)制度已成為經(jīng)濟體制改革中心，但與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的宏觀企業(yè)制度創(chuàng)新滯后，如干部任用制度、稅收制度、社會保障制度等，這是制約企業(yè)制度創(chuàng)新的根本原因。（2）既得利益的干擾。各級政府因其對各自利益的不同考慮，限制企業(yè)制度創(chuàng)新，仍然沿用計劃經(jīng)濟時期的行政手段干預(yù)企業(yè)，致使企業(yè)制度創(chuàng)新無法進行。這是阻礙企業(yè)制度創(chuàng)新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長

41、期的計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內(nèi)部一直實行平均的分配制度。各個層次企業(yè)制度創(chuàng)新必須協(xié)調(diào)理順不同層次上的企業(yè)制度創(chuàng)新關(guān)系，消除各層次上的時滯，給企業(yè)創(chuàng)造良好的制度創(chuàng)新外部環(huán)境，形成良性創(chuàng)新機制。2.企業(yè)制度創(chuàng)新的變形企業(yè)制度創(chuàng)新成果是用一系列制度固定下來的，但在現(xiàn)實生活中經(jīng)常出現(xiàn)制度創(chuàng)新的，變形，即一種按照企業(yè)制度創(chuàng)新主體設(shè)計而形成的制度，在它產(chǎn)生的過程中，或者在它形成后不久，就發(fā)生了變化，同原來的設(shè)計有較大的差異，起不到它本來應(yīng)當(dāng)起的作用。例如，原來設(shè)計的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法人的利益，并力求在經(jīng)濟發(fā)展中使企業(yè)，有較大的活力，但在實際生活中發(fā)現(xiàn)同原來的設(shè)計有較大的出入；再比如企業(yè)管理

42、創(chuàng)新中的人事制度的創(chuàng)新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，但在實際執(zhí)行中發(fā)生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問題。如前所述，各個不同層次創(chuàng)新主體根據(jù)其在企業(yè)制度創(chuàng)新中所獲得的預(yù)期純收入來決定其參加程度，并有意或無意在執(zhí)行中進行調(diào)整，向著有利于自己的方向拉動，從而產(chǎn)生企業(yè)制度創(chuàng)新的變形。（二）企業(yè)制度創(chuàng)新的管理合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業(yè)的一系列體制性矛盾，實現(xiàn)出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離，有利于政企分開、轉(zhuǎn)換機制，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，有效防范經(jīng)營風(fēng)險，促進公司規(guī)范運作。規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)通常是：資產(chǎn)所有者擁有公司的所有權(quán)；股東通過

43、股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權(quán)的公司財產(chǎn)托管人，擁有重大決策及對以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員的任免權(quán)和報酬決定權(quán)；以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責(zé)公司的日常經(jīng)營管理事，務(wù)；監(jiān)事會對公司財務(wù)和董事、監(jiān)事進行監(jiān)督，向股東會負責(zé)。公司法人治理結(jié)構(gòu)的功能是在所有者與經(jīng)營者之間合理配置權(quán)力、公平分配利益以及明確各自職責(zé)，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制，從而提高公司效率，實現(xiàn)公司的經(jīng)濟效益目標(biāo)。目前，許多國有大中型企業(yè)已改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司，建立了法人治理結(jié)構(gòu)。由于體制和企業(yè)運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉(zhuǎn)方式并沒有發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，公司治理

44、結(jié)構(gòu)只是一個空架子，“形備而實不至”。原有許多結(jié)構(gòu)性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在，突出表現(xiàn)在：（1）治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé)不明確、運作不規(guī)范，缺乏有效的約束和制衡機制。（2）董事會的作用未能真正發(fā)揮。董事會的重要職能是進行重大決策、推動決策的實施和選聘經(jīng)營者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無法有效落實?，F(xiàn)實中，許多公司的董事會內(nèi)部缺乏制約機制，代表大股東的董事利用優(yōu)勢地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學(xué)化。（3）經(jīng)營層缺乏獨立性。董事會成員與經(jīng)營層高度重合，總經(jīng)理沒有充分、明確的授權(quán)，董事長、總經(jīng)理之間“越位”和“缺位”的問題十分突出。（

45、4）監(jiān)事會不能實施有效監(jiān)督。監(jiān)事會的職責(zé)主要是對公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營管理者的違規(guī)、違紀(jì)、違法行為進行監(jiān)督，但監(jiān)事往往被視為領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和形式上的安排，監(jiān)事會懂財務(wù)管理的人才甚少，形同虛設(shè)。（5）“新三會”與“老三會”難以協(xié)調(diào)運作。職工參與經(jīng)營管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發(fā)揮，新機制運行不順。在分析這些問題的癥結(jié)時，應(yīng)該看到，制度創(chuàng)新不僅僅是一項新制度的引進或制定，其實際效果還要取決于這一制度的運行規(guī)則和運行程序以及與內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。實踐證，明，僅有公司組織和實體方面的法律規(guī)定是不夠的，必須有程序方面的法律法規(guī)作為制度的支撐。1.程序與程序創(chuàng)新什么是程序？從法律學(xué)角度看，程序主要體現(xiàn)為主體按

46、照一定的順序、方式和手續(xù)來作出決定的相互關(guān)系，包括決定成立的前提和決定過程。實際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間既配合又牽制，這即是公司法人治理結(jié)構(gòu)的精髓所在。程序的作用在于引導(dǎo)和支持主體權(quán)力的行使，協(xié)調(diào)各個權(quán)力之間的關(guān)系，防止濫用權(quán)力和出現(xiàn)錯誤，克服決定過程的任意性，通過決定前提和決定過程的合理性來保障決定的合理性。在現(xiàn)代經(jīng)濟組織的復(fù)雜關(guān)系中，制度的推行是通過程序體系的嚴(yán)密化而實現(xiàn)的，程序的本質(zhì)是使復(fù)雜變?yōu)橛行?，遵循程序行使?quán)力。不僅如此，從程序入手還可以化解變動帶來的沖突。新的制度為社會所接受和承認需要一個過程，在舊的機制廢除之后，需要新的程序來消化矛

47、盾。在變革過程中，更需要大力強調(diào)程序的意義。目前，國有大中型企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)并非沒有程序，問題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個制度結(jié)構(gòu)。公司法對公司運作的程序只作了很少的原則性規(guī)定，甚至對有限責(zé)任公司董事會決策的方式都沒有作規(guī)定。具體到各個公司，由于缺乏法律依據(jù)，能在公司章程或規(guī)章制度中對公司運作程序進行具體明確規(guī)定的，更為少見。由于國有企業(yè)傳統(tǒng)管理重行政程序而輕法定程序的習(xí)慣影響，使得對于僅有的程序，許多人也設(shè)法規(guī)避或干脆不按章出牌。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度公司法人治理結(jié)構(gòu)的程序設(shè)置，必須加強并進行創(chuàng)新，使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業(yè)制度創(chuàng)新

48、職工持股制度是一種由企業(yè)職工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的股份制形式，在我國廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工持股計劃”，是由美國律師LouisKelso在20世紀(jì)60年代最先提出的?？梢哉f，職工持股制度在西方的發(fā)展歷程并不長，但它帶來的制度創(chuàng)新意義和顯著的實際效果則顯示出強大的生命力。對于現(xiàn)代企業(yè)制度改革正不斷深化的中國而言，職工持股制度在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)經(jīng)濟效益等方面所具有的獨特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國的不少企業(yè)已經(jīng)實行了職工持股制度，但職工持股無論在理論上還是在實踐上都存在很多問題，需要在實踐中結(jié)合具體企業(yè)的狀況進行研究。在我國建

49、立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業(yè)建立有效的激勵機制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發(fā)性和無序性，而且勞動力技術(shù)水平越高，人才的流動性越大，并且出現(xiàn)了高科技人才向一般管理崗位和勞動力密集型企業(yè)流動的現(xiàn)象。實行職工持股制度，可以有效地解決企業(yè)人才流失的問題。在職工的參與下，企業(yè)的經(jīng)營管理能夠增加透明度，企業(yè)精神、企業(yè)文化得以真正形成，企業(yè)才可以真正形成凝聚力，職工都會將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。當(dāng)職工的股份在企業(yè)成長的過程中不斷增值時，職工會像關(guān)心自己的眼睛一樣關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，職工也自然會加倍努力工作，因為，企業(yè)的盈利能力直接關(guān)系到投資的收益和退休后的養(yǎng)老保障。這時，職工更看重

50、企業(yè)的長遠發(fā)展，不會輕易離開企業(yè)。（2）有助于完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。實行職工持股制度，組建職工持股會，由持股會代表職工行使公司股東的權(quán)利，使目前大多數(shù)公司的股東結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結(jié)構(gòu)。職工是企業(yè)的核心，企業(yè)管理的關(guān)鍵在于對人力資源的合理利用，職工也最清楚企業(yè)的優(yōu)勢和不足，讓職工成為企業(yè)的股東，可以極大地提高企業(yè)決策效率。與此同時，職工在監(jiān)事會的監(jiān)督工作也能夠落到實處。更為重要的是，讓經(jīng)理層持有較多的股份，既有利于企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于充分調(diào)動企業(yè)骨干的積極性。經(jīng)理層在得到股份增值的激勵時，也就不會鉆企業(yè)的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實行期股制度，進一步獎勵

51、經(jīng)理的工作，這樣也就解決了企業(yè)“內(nèi)部人控制”的問題。（3）有助于促進中小企業(yè)改革。國有企業(yè)改革的總體原則是抓大放小，對于大型國有企業(yè)，尤其是列入股份制試點的企業(yè)，大多數(shù)已經(jīng)改組為股份有限公司或者有限責(zé)任公司，并且通過政府引導(dǎo)，進行了戰(zhàn)略性的資產(chǎn)重組，其中絕大多數(shù)已經(jīng)成為境內(nèi)外上市公司，在資本市場的支持下，初步擺脫了困難。但對于眾多的中小企業(yè)，它們雖然在產(chǎn)值上占小比例，但在就業(yè)人員以及企業(yè)數(shù)量方面都占了大比例，中小企業(yè)能否搞好，直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定和市場的平衡。實踐中，中小企業(yè)的改革存在許多困難，如缺乏啟動資金，產(chǎn)品設(shè)備落后，需要進行實質(zhì)性資產(chǎn)重組并有各種優(yōu)惠政策。由于中小企業(yè)的起點較低，它們的

52、融資能力也很差。如何使中小企業(yè)擺脫困境是經(jīng)濟體制改革的一個重要課題。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如，組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組

53、織和委任的，任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。直線制直線制是一種最先出現(xiàn)的，也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管負責(zé)人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，但要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員

54、組織成可管理的單位。部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。1.人數(shù)由于組織中人數(shù)較多，若工作內(nèi)容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個部分，其標(biāo)志為人數(shù)。這種部門化依據(jù)沒有體現(xiàn)分工的優(yōu)勢。最典型的是軍隊中連、排、班的劃分和學(xué)校中同一年級的學(xué)生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊中有不同技術(shù)兵種的連排建制，他們的劃分難以用人數(shù)作為標(biāo)志；學(xué)校中也會按照專業(yè)或?qū)W科的側(cè)重（興趣、偏好等）進行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎(chǔ)，因此也是

55、部門化依據(jù)的重要基礎(chǔ)。每個職能部門完成某項特定的工作，各個部門都負有不同的義務(wù)和責(zé)任。以職能為依據(jù)基礎(chǔ)進行部門化的優(yōu)點在于：提高了各職能部門的專業(yè)化程度，有利于節(jié)約人力和提高工作效率，減少了培訓(xùn)工作，可以說是簡單易行且效果好。3.產(chǎn)品按照產(chǎn)品和產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多品種產(chǎn)品的大型企業(yè)中顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品的有關(guān)活動完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。產(chǎn)品部門化有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮，同時，也有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績。4.顧客為了滿足不同顧客的服務(wù)需要，

56、組織還可以以顧客部門化來迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個隱含假定是，每個部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來越受到重視。5.地區(qū)對于地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門。區(qū)域部門化有助于責(zé)任到區(qū)域，每個區(qū)域都是一個利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通。6.過程這是按產(chǎn)品的形成過程各階段進行部門化。這樣做有利于各

57、過程的專業(yè)化，從而提高工作效率。部門化的過程中有三點必須注意：第一，部門化工作以什么標(biāo)準(zhǔn)劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標(biāo)的一種手段。第二，按某一標(biāo)準(zhǔn)劃定部門后，不宜多變。必要的改進是不可缺少的，但變動過于頻繁會影響工作效率和組織成員的心理狀態(tài)，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據(jù)的基礎(chǔ)不是單一的，可以先按產(chǎn)品部門化，后又按職能部門化。管理幅度一個人究竟能領(lǐng)導(dǎo)多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結(jié)構(gòu)有很大的影響，在很大程

58、度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關(guān)系復(fù)雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關(guān)系的復(fù)雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導(dǎo)致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協(xié)調(diào)工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產(chǎn)生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復(fù)雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于

59、上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關(guān)系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領(lǐng)導(dǎo)的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領(lǐng)導(dǎo)具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現(xiàn)象，其管理幅度可以適當(dāng)增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質(zhì)。如果下級個個訓(xùn)練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經(jīng)驗，事事得心應(yīng)手，則可大大減輕其領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，管理幅度也可增大。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，一要嚴(yán)格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養(yǎng)和訓(xùn)練。第三，授權(quán)的明確程度。管理

60、人員的有些負擔(dān)是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不善和組織關(guān)系不明確造成的。其一是任務(wù)不明確，導(dǎo)致太多的請示；其二是權(quán)限不明確，導(dǎo)致事事需批示；其三是授權(quán)與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領(lǐng)導(dǎo)事必躬親。這些問題導(dǎo)致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔(dān)。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執(zhí)行就會很順利，從而減少協(xié)調(diào)和控制工作，可以適當(dāng)?shù)卦龃蠊芾矸?。反之，若事事需隨機應(yīng)變、臨時對策，會加重管理人員的負擔(dān)，則管理幅度只能減小。第五，結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度。組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定能減少對工作的指導(dǎo)，可以適當(dāng)增大管理幅度。反之，多變的結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致管理幅度相應(yīng)減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否