05項目管理手冊-采購管理(改)

1、 項目管理手冊采購管理目 錄一、概述二、項目采購管理的內(nèi)容與目標三、項目采購管理流程四、項目采購管理組織與職責分工五、項目采購的招標管理六、項目采購的合同管理七、項目采購的信息管理八、項目采購的監(jiān)督管理 九、項目采購管理的文件、表單 一、概述 1.1項目采購管理的定義1.1.1采購 采選擇； 購取得。 采購是指采購單位根據(jù)需求提出采購計劃，確定供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨期及相關(guān)條件，簽訂合同并按要求收貨付款的過程。1.1.2項目采購 其含義不同于一般概念上的商品購買，它特指項目組織以不同方式從系統(tǒng)外部獲得貨物、工程和服務(wù)的整個采辦過程。1、貨物采購指購買項目所需的投入物（如機械、設(shè)備、

2、材料等）及與之相關(guān)的服務(wù)。2、工程采購是通過招標或其它商定的方式選擇工程承包單位及其相關(guān)服務(wù)（含勘察、設(shè)計和施工）。3、咨詢服務(wù)采購主要指聘請咨詢公司或咨詢專家。項目采購的形式如下圖：材料設(shè)備材料設(shè)備工程施工有形采購項目采購咨詢服務(wù)項目管理工程設(shè)計無形采購1.1.3項目采購管理項目采購管理是指項目組織在整個項目過程中，為了實現(xiàn)項目目標而從外部獲取項目所需各種資源的管理過程。本項目采購管理是特指龍巖煙草工業(yè)有限公司（簡稱龍煙公司）精品“七匹狼”卷煙專用生產(chǎn)線技術(shù)改造項目（簡稱七匹狼技改項目）甲方（業(yè)主、總承包方）龍巖煙草工業(yè)有限公司技改辦的本項目管理團隊為了實現(xiàn)本項目目標而從外部獲取項目所需各種

3、資源對本項目采購活動的全過程管理。1.2項目采購管理的意義 任何項目的執(zhí)行都離不開項目的采購活動。采購工作是項目執(zhí)行中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要內(nèi)容。采購工作能否好、快、省地進行，直接影響著項目的質(zhì)量、進度和成本、效益?？茖W、有效的項目采購管理可以實現(xiàn)：為龍煙公司七匹狼技改項目提供一個適時的，連續(xù)不斷的原材料、產(chǎn)品和服務(wù)供給；維持采購單位所必須的質(zhì)量標準；用最低（合理）價格為 龍煙公司購買所需產(chǎn)品和服務(wù)；為龍煙公司尋找或培養(yǎng)可靠的供應(yīng)商、合作伙伴；以最低的管理成本達到采購目的；為采購單位創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；有效防止和杜絕采購活動中的違法和不規(guī)范行為。1.3項目采購管理的主要過程： 項目采購管理是對采購內(nèi)容和活

4、動的管理，主要過程包括：1.3.1確認需求。 在采購前，應(yīng)先確定買哪些物料?買多少?何時買?由誰決定?1.3.2需求說明。 在確認需求后，對需求的內(nèi)容如品質(zhì)、規(guī)格型號、需要日期、包裝、售后服務(wù)、運輸及檢驗方式等，均需加以明確說明，以便對供應(yīng)商選擇和價格談判等作業(yè)能順利進行。1.3.3選擇采購方式和可能的供應(yīng)來源。 以合法、合適的方式選擇業(yè)績良好的廠商，通知其報價。其方式可以根據(jù)項目的實際情況和管理規(guī)定，選擇公開競爭招標、有限競爭招標（邀請招標）、議標（談判招標）、詢價采購等多種方式。1.3.4合適價格的決定。 在決定可能的供應(yīng)商后，和其進行價格談判。1.3.5訂單安排。 在價格談妥后，應(yīng)辦理訂

5、貨簽約手續(xù)，如訂單或合約，均屬具有法律約束力的書面文件，對供需雙方要求、權(quán)利及義務(wù)須說明清楚。1.3.6訂單跟蹤和審計。 簽約訂貨后，為保證供應(yīng)商能夠如期、包質(zhì)、按量交貨，應(yīng)及時與供應(yīng)商保持聯(lián)系，防止發(fā)生意外變故而造成的供貨不及，以便及時采取補救措施。貨到應(yīng)嚴格檢驗入庫。1.3.7核對發(fā)票。 供應(yīng)商交貨驗收合格后，應(yīng)及時開具發(fā)票；要求付清貨款時，對于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購部門核對后，財務(wù)部門才能辦理付款手續(xù)。1.3.8不符與退貨處理。 凡是供應(yīng)商所交貨物清單與訂單不符或貨物經(jīng)檢驗部門驗收不合格時，應(yīng)按合約規(guī)定辦理退貨手續(xù)。并立即重新采購，予以結(jié)案。1.3.9結(jié)案。 凡驗收合格付款，或驗

6、收不合格退貨，均須與該供應(yīng)商辦理結(jié)案手續(xù)，并清查各項書面資料是否完整，績效如何，報請高層管理或相關(guān)主管部門審核批示。1.3.10記錄與檔案規(guī)定。 凡是結(jié)案批示的采購，應(yīng)列入檔案登記，編號分類，予以保存，以便參閱或事后發(fā)生問題時查考。此外，檔案有一定的保管期限。二、項目采購管理的內(nèi)容與目標2.1本項目采購管理的主要內(nèi)容：1組建項目采購管理團隊，明確職責權(quán)限；2確定科學的項目采購管理流程；3選擇采購方式；4選定采購單位的；5簽訂采購合同、進行合同管理；6采購進度跟蹤管理；7采購與項目相關(guān)工作的溝通協(xié)調(diào)；8全過程審計監(jiān)督。2.2項目采購管理的目標業(yè)主（總承包方）在項目前期主動、積極參與項目的采購管理

7、，界定項目功能需求與目標，選擇合適的采購方式和單位，整合、協(xié)調(diào)及溝通采購所需的資源，運用計劃、組織、監(jiān)督及控制等項目管理手段，通過對采購戰(zhàn)略、策略與采購活動的管理，在既定的預(yù)算內(nèi)及時有效地解決問題，力爭好、快、省地實現(xiàn)項目預(yù)定目標。2.3項目采購方式2.3.1項目采購方式的定義1項目采購方式是指項目組織以從系統(tǒng)外部獲得貨物、工程和服務(wù)采辦活動所選擇的模式，應(yīng)用的方法和過程。項目采購方式通常分為二大類：非招標采購和招標采購。非招標采購包括：直接采購、詢價采購（含密封報價）、競爭性談判（單一來源采購）；招標采購包括：公開競爭招標、有限競爭招標（邀請招標）。2非招標采購（1）直接采購不通過競爭的方式

8、直接進行采購或簽訂合同。單一來源方式采購是直接采購方式的一種：（2）詢價采購是指比較幾家（通常是3家以上）供應(yīng)商報價的基礎(chǔ)上，綜合評價各供應(yīng)商的條件和價格，最終選擇一個合適供應(yīng)商所進行的采購。（3）密封報價采購采購方發(fā)出邀請函，邀請潛在的供應(yīng)商進行報價，供應(yīng)商對邀請文件進行充分研究后，參加采購方組織的現(xiàn)場一次性密封書面報價，采購方根據(jù)報價綜合評價后選擇中標人。密封報價可以視為詢價采購的衣著形式，也可作為搜集市場價格的一種手段應(yīng)用于詢價采購中。（4）競爭性談判采購（單一來源采購）是指采購方與多個供應(yīng)商進行直接談判并從中選擇滿意供應(yīng)商的一種方式。（如果只有一家供應(yīng)商可供選擇則成為單一來源采購）3招

9、標采購：（1）公開競爭招標是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標。（2）邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標。以上各項適用于本項目在國內(nèi)與國際范圍的采購。2.3.2本項目對采購方式的具體規(guī)定：依據(jù)中華人民共和國政府采購法、中華人民共和國招標投標法、福建省依法必須招標項目具體范圍和規(guī)模標準規(guī)定、福建中煙工業(yè)公司物資采購管理辦法和龍煙公司的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本項目的實際情況，選擇采購方式的原則如下： 1適用非招標采購的采購內(nèi)容（1）直接采購這種方式適用于在具體規(guī)定下，考慮已經(jīng)實施的工程或用過貨物、設(shè)備的增加，合同的延續(xù)；設(shè)備配套，設(shè)備標準化的一致性；所

10、需貨物、設(shè)備的專營性；為保證項目質(zhì)量，設(shè)計方指定的關(guān)鍵部件等因素，不通過競爭的方式直接進行采購。中華人民共和國政府采購法規(guī)定于直接、單一采購的條件是：1）只能從唯一供應(yīng)商處采購的；2）發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購的；3）必須保證原有采購項目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的；4）在特殊情況下，經(jīng)龍煙公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究確定的事項。（2）詢價采購這種方式適用于采購現(xiàn)貨或價值較小的標準規(guī)格設(shè)備，或用于小型、簡單的土建工程。（3）競爭性談判這種方式通常用于緊急情況下或采購特殊受限商品。優(yōu)點是節(jié)約時間，容易達成協(xié)議，迅

11、速開展工作；缺點是無法獲得有競爭力的報價。2本項目組織對非招標具體采購內(nèi)容和采購金額的相應(yīng)規(guī)定（1）工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購（30萬元）；（2）工程建設(shè)項目的施工以及與項目有關(guān)的重要設(shè)備、配套安裝、材料等的采購（ 50萬元以下）；（3）煙草行業(yè)特殊規(guī)定及特殊定價的產(chǎn)品的采購；（4）單一來源采購情況；（5）在特殊情況下，經(jīng)龍煙公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究確定的事項。 3適用招標采購的采購內(nèi)容（1）不適用于非招標采購條件的：（2）國家、省、市或國家煙草專賣局及省公司規(guī)定的必須招標的經(jīng)濟事項；（3）龍煙公司規(guī)定的其他適宜招標的經(jīng)濟事項；（4）在特殊情況下，經(jīng)龍煙公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究

12、確定的事項。4本項目組織對招標具體采購內(nèi)容和采購金額的相應(yīng)規(guī)定 1）工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購（30萬元）； 2）工程建設(shè)項目的施工以及與項目有關(guān)的重要設(shè)備、配套安裝、材料等的采購（50萬元）； 3）在特殊情況下，經(jīng)龍煙公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究確定的事項。 5招標活動的準則招標活動應(yīng)當遵循公開、公平、公正、誠實信用和競爭擇優(yōu)的原則，嚴格按照有關(guān)規(guī)定和程序進行。三、項目采購（非招標）管理流程 項目采購流程就是項目組織為完成特定的采購任務(wù)而開展的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動過程。它始于技改辦的采購申請，終于計算機中心的結(jié)案歸檔。項目規(guī)模越大，采購金額越高，對流程設(shè)計要求就越嚴格。作為煙草生

13、產(chǎn)行業(yè)，其過程要受到全程的審計監(jiān)督。3.1項目采購（非招標）管理方式又可以分為：直接采購、密封報價采購和談判采購。 其相應(yīng)的管理流程與職責如下：3.1.1直接采購管理流程 如圖06-1。 圖06-1直接采購管理流程3.1.2直接采購管理責任矩陣 如表06-1。 表06-1直接采購管理責任矩陣責任部門工作任務(wù)項目經(jīng)理技改辦財會科監(jiān)察科審計科法律部門1制定采購實施方案 2確定價格，草擬合同 3簽訂合同 4訂單執(zhí)行 5收、驗貨 6執(zhí)行合同，付款申請 7核對發(fā)票，付款履約 8結(jié)案 9記錄與檔案規(guī)定 圖例：負責 -審核 批準 協(xié)助 監(jiān)督3.1.3密封報價采購管理流程 如圖06-2。 圖06-2密封報價采

14、購管理流程3.1.4密封報價采購管理責任矩陣 如表06-2 表06-2密封報價采購管理責任矩陣責任部門工作任務(wù)項目經(jīng)理技改辦財會科監(jiān)察科審計科法律部門1制定采購實施方案 2密封詢價3確定價格，草擬合同 4簽訂合同 5訂單執(zhí)行 6收、驗貨 7執(zhí)行合同，付款申請 8核對發(fā)票，付款履約 9結(jié)案 10記錄與檔案規(guī)定 圖例：負責 -審核 批準 協(xié)助 監(jiān)督3.1.5談判采購管理流程： 如圖06-3。 圖06-3談判采購管理流程3.1.6談判采購管理責任矩陣 如表06-3。責任部門工作任務(wù)項目經(jīng)理技改辦財會科監(jiān)察科審計科法律部門1制定采購實施方案 2談判詢價 3確定價格，草擬合同 4簽訂合同 5訂單執(zhí)行 6

15、收、驗貨 7執(zhí)行合同，付款申請 8核對發(fā)票，付款履約 9結(jié)案 10記錄與檔案規(guī)定 表06-3談判采購管理責任矩陣圖例：負責 -審核 批準 協(xié)助 監(jiān)督四、本項目采購管理組織與職責分工4.1本項目采購管理組織4.1.1本項目采購管理組織架構(gòu) 本項目采購管理采用3級組織，分層實施的方式，如圖06-4。公司公司技改辦公室分包單位采購組織分包單位審計監(jiān)察部門精品七匹狼技改項目采購組織公司招標辦公室公司審計科公司監(jiān)察科 圖06-4項目采購管理組織架構(gòu)4.1.2招投標項目采購組織招投標項目采購采用由招標辦負責，項目團隊（技改辦）配合的方式。同時龍煙公司招標辦在技改辦派駐工作人員與技改辦負責采購的經(jīng)理、專責人

16、員組成招標工作組，共同工作。4.1.3非招標采購組織 其他非招標采購由項目團隊負責。在實施中按本項目采購管理規(guī)定的流程和審批程序執(zhí)行。4.1.4分包單位采購組織合同規(guī)定由分包單位進行的采購，由分包單位組織實施，龍煙公司項目管理團隊負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)管理。4.1.5采購審計監(jiān)督組織 公司審計科、監(jiān)察機構(gòu)對項目采購活動實施全過程監(jiān)督。分包單位進行的采購，由分包單位審計監(jiān)督重點組織實施。 4.2項目采購審批職責與權(quán)限 4.2.1招標項目按招標審批職責與權(quán)限執(zhí)行（見招標管理）。4.2.2非招標項目的審批職責與權(quán)限 如圖06-5所示。 圖06-5非招標項目的審批職責與權(quán)限4.2.3相關(guān)說明 1本次技改項目為

17、特定項目，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)作為項目經(jīng)理專項負責，技改辦作為主要主辦單位，招標辦作為公司對外招標公告部門，并抽調(diào)部分人員參與技改辦的采購當中，與技改辦采購、財務(wù)項目專人、法律項目專人共同組成項目聯(lián)合采購小組一起工作。 2在采購管理中，招標辦負責組織實施企業(yè)所有招標活動。依法應(yīng)委托社會第三方招標代理機構(gòu)辦理招標的項目，由招標辦委托具有資質(zhì)的招標代理機構(gòu)辦理招標事宜，其余的招標項目由招標辦組織實施。 3在采購管理中，對于所有進行采購項目（包括招標和非招標），審計、監(jiān)察部門都要對采購活動的事前、事中和事后進行監(jiān)督。 4特殊情況下或招標不能引起競爭或不適宜招標的經(jīng)濟事項可不實行招標，由項目團隊聯(lián)合采購小組

18、提出申請，履行規(guī)定的流程和審批程序?qū)嵤?5所有采購過程中的信息，由各個主管專人及時匯總到計算機平臺，統(tǒng)一管理并最終匯制成檔案（客戶信息檔案、采購過程信息檔案等等），專項專存，方便查閱。6在特殊情況下，經(jīng)龍煙公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究確定具體采購事項，同時報紀檢監(jiān)察部門和上級備案。五、項目采購的招標管理5.1本項目招標管理的定義本項目招標管理是特指精品“七匹狼”卷煙專用生產(chǎn)線技術(shù)改造（簡稱精品七匹狼技改項目）甲方（業(yè)主、總承包方龍巖卷煙廠技改辦的本項目管理團隊）對本項目招標工作的全過程管理。5.2項目招標管理的意義 招標投標是一種強制約束性的公共采購制度，凡是在中華人民共和國境內(nèi)，法律規(guī)定為必須

19、進行招標的，就必須實行招標采購，否則，該項目不能得到財政資金的支持，也得不到審批部門批準。招標投標是實現(xiàn)要約、承諾的方式中的一種方式，它的特點我們可歸納為:“充分競爭，程序公開，機會均等，公平、公正地對待所有投標人，并按事先公布的標準，將合同授予最符合授標條件的投標人”。在精品七匹狼技術(shù)改造整個項目實施過程中，作為業(yè)主和總承包商，通過招標管理可以促進市場公平競爭，從而體現(xiàn)技改項目實施的公開、公平、公正原則，提高資金的使用效率、提高技改項目的質(zhì)量、保證項目的實施進度 ；另一方面也可以保證項目組織和團隊成員廉潔自律，防止發(fā)生違法違紀行為。 5.3本項目招投標管理的主要內(nèi)容和流程：5.3.1本項目招

20、投標管理的主要內(nèi)容1提出招標要求，明確招標需求與目標；2組建項目招標管理團隊，任命負責人；3組織招標或選定招標代理單位，簽訂招標代理協(xié)議；4招標申請及備案；5招標文件、資格審查文件的編制并報審；6工程量清單的編制及工程標底價格或控制價的確定；7發(fā)布招標公告，接受報名并發(fā)售招標文件，招標前期資料（含工程量計算底稿）備案；8資格審查（預(yù)審或后審）；9勘察現(xiàn)場，發(fā)放答疑紀要；10組建評標委員會；11接收投標文件，開標，評標；12定標，公示；13發(fā)放中標通知書，簽訂合同；5.3.2項目招投標管理流程項目招投標管理流程可以分為3個階段分別列出:1招標準備階段流程，如圖06-6。 2招標實施階段流程，如圖

21、06-7。 3定標簽約階段流程，圖06-8。 圖06-6招標準備階段流程 圖06-7招標實施階段流程 圖06-8定標簽約階段流程5.4項目招標管理責任矩陣項目招標管理責任矩陣如表06-4。 責任部門工作任務(wù)項目經(jīng)理技改辦財務(wù)部招標辦監(jiān)察科審計科法律部門1制定采購實施方案 2發(fā)布招標公告、標底尋找招標代理 3簽訂合同、收取履約保證金 4訂單執(zhí)行 5收、驗貨 6執(zhí)行合同，付款申請 7核對發(fā)票，付款履約 8結(jié)案 9記錄與檔案規(guī)定 表06-4項目招標管理責任矩陣圖例：負責 -審核 批準 協(xié)助 監(jiān)督5.5做好招標管理的費用控制工作5.5.1合理擬定招標方案。 招標方案的擬定主要包括項目標段的劃分及承發(fā)包

22、模式的選擇、招標方式和計價方式的選擇等，以及科學確定評標標準及方法，重視評標、定標工作。評標標準和方法也是招標文件的重要組成部分，科學合理的評標指標和方法是維護招標公正性，合理確定合同價格，保證招標效果的前提和基礎(chǔ)。5.5.2努力完善招標文件、規(guī)范編制工程量清單。 招標文件是聯(lián)系、溝通招標人與投標人的橋梁。能否編制出完整、嚴謹?shù)恼袠宋募?，對項目投資的合理確定和合同履行階段投資的有效控制有著重大影響。工程量清單的編制應(yīng)遵守建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范(CB505002003)的有關(guān)規(guī)定，遵照統(tǒng)一的項目編碼、項目劃分、統(tǒng)一的計量單位和工程量計算規(guī)則的“四統(tǒng)一”原則，為有關(guān)各方信息溝通和今后實施網(wǎng)絡(luò)平

23、臺的投資控制打好基礎(chǔ)。此外，工程量清單作為招標文件的組成部分，還必須與招標文件的原則保持一致，與招標須知、合同條款、技術(shù)規(guī)范等相互照應(yīng)，以較好地反映本工程的特點，體現(xiàn)項目意圖；確保其編制的全面、準確性，為合理確定和有效控制開發(fā)項目投資打好基礎(chǔ)。5.5.3做好招投標過程的審查工作。 重點審查招投標程序的合法性、合理性；審查招投標文件和合同條款中是否有大的漏洞和隱含的風險，把好合同審查關(guān)，盡量減少項目實施過程中的變更與索賠；審查是否由合理的最低價中標；針對工程量清單項目、措施項目、其它項目、主要材料的“量”和“價”分開進行審查，并與標底進行對比分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題并及時解決。5.5.4進行嚴謹?shù)暮?/p>

24、同策劃。 合同策劃主要包括合同種類的選擇和重要合同條款的擬訂。合同種類和合同條款決定了合同雙方的責任分配、風險分配和開發(fā)商對招標工程投資控制的程度。項目招投標不僅僅是一個定價的問題，而是要把設(shè)計文件、合同條件、文本管理和招標、投標都結(jié)合起來，要通過合同價格的形式固定下來，通過合同管理實現(xiàn)對招投標價格的有效控制。為保證招標項目投資控制目標的實現(xiàn)，招標文件應(yīng)事先對付款方式、合同雙方風險的分擔，特別是主要材料及設(shè)備供應(yīng)方式及價格的確定、合同質(zhì)量等級、合同工期、計量程序和方法、變更和索賠的處理等重要合同條款進行分析，才能合理確定合同雙方的責任、權(quán)利與義務(wù)，保證合同實施階段投資控制的順利進行。5.5.5

25、索賠管理是招投標投資控制的一個重點。 索賠是法律和合同賦予的正當權(quán)利，項目招投標的索賠有其獨特的 HYPERLINK / 規(guī)律，是一種先算賬后干活，算好賬再干活或邊算賬邊干活的動態(tài)控制方法。我們應(yīng)當樹立起索賠意識，重視索賠、善于索賠，建立健全索賠與反索賠管理機制。5.5.6 審計部門參與招投標的全過程的監(jiān)督 為促進項目招投標的規(guī)范運作，確保建設(shè)資金得到有效運用，防止 HYPERLINK /Economic/ 經(jīng)濟活動中的無序狀態(tài)和腐敗行為的滋生、蔓延，審計部門應(yīng)參與招投標的全過程，實行事前、事中、事后的全程同步監(jiān)督，使招投標中的每一個環(huán)節(jié)，都置于審計部門的監(jiān)督之下。（參考表單5.6-1、5.6

26、-2、5.6-3、5.6-4）5.6做好項目招標的進度控制項目招投標是項目實施階段的先鋒工作，招投標工作的進度情況將直接影響到整個項目的周期。在項目招投標前，項目管理人員應(yīng)根據(jù)項目總體計劃和招標程序要求，綜合分析各項任務(wù)和各種設(shè)備的招標進度特點，編制詳盡的招標計劃，在招標期間依據(jù)計劃開展工作，通過項目管理的組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，對項目招投標的進度進行控制，使項目實施階段的工作順利開展，項目周期滿足要求。5.6.1技改辦編制項目前期采購的進度計劃 在項目前期階段由業(yè)務(wù)部門（技改辦的采購管理組）根據(jù)項目總體進度計劃要求編制各具體業(yè)務(wù)包采購的進度計劃，與招標要求同時提交招標辦；（參考表單5.

27、4.1）5.6.2招標辦組織招標工作 招標辦根據(jù)招標實際日程需求和技改辦提交的資料，編制詳細的招標計劃，簡化內(nèi)部手續(xù)程序，整合一切力量，合理安排各業(yè)務(wù)包的招標工作，爭取以最快捷的路徑完成招標工作。5.6.3技改辦配合招投標工作 在項目招投標過程中，技改辦應(yīng)根據(jù)招標辦編制的招標計劃，對招標過程的關(guān)鍵節(jié)點進行提示、控制，配合招標計劃的實施。在招標過程積極配合招標辦或招標代理機構(gòu)開展工作，當發(fā)現(xiàn)偏離時應(yīng)提示招標辦、審計科采取糾偏措施，使實際進度滿足采購要求；（參考表單5.7-2、5.7-3、5.7-4、5.7-5）項目招投標進度控制應(yīng)用的主要流程表單見附表。5.7做好項目招標的質(zhì)量控制項目招投標的目

28、的是引進先進的資源，為項目的實施服務(wù)。引進資源的質(zhì)量優(yōu)劣程度將直接影響到整個項目的質(zhì)量狀況。所以招投標階段的質(zhì)量控制對整個項目的質(zhì)量控制起到關(guān)鍵的作用。招標的原則應(yīng)該是“質(zhì)量優(yōu)先，價格為次”，在質(zhì)量保證的前提下項目的投資才能得到更好的控制。5.7.1確定招標適用的質(zhì)量準則 根據(jù)項目功能要求,熟悉各級質(zhì)量標準，確定招標適用的質(zhì)量準則；（參考表單5.8-1、5.8-2）5.7.2將資格預(yù)審落到實處 堅持招標“質(zhì)量優(yōu)先，價格為次”的原則,在投標單位的資質(zhì)和技術(shù)能力不能達到要求時，一律不予考慮。資格預(yù)審落到實處，避免資格預(yù)審的形式化，真正通過資格預(yù)審使技術(shù)力量強、資金雄厚、信譽良好、施工業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)

29、入圍參加投標。5.7.3嚴謹制定評標標準 為了保證指標權(quán)重系數(shù)評定的公正性、真實性和科學性，成立指標權(quán)重系數(shù)評價小組。小組成員應(yīng)該包括不同知識背景，如技術(shù)、財務(wù)、管理等方面專家組成，小組成員一般為7人以上。5.7.4確保評標工作的公正性 在招標過程中應(yīng)確保評委的公正性，充實招標評委庫，擴大評委的數(shù)量和范圍，對評委的資格、業(yè)績進行嚴格審查。對從抽取評委到通知評委進入現(xiàn)場這一環(huán)節(jié)應(yīng)加強控制，采用封閉抽取、禁止通訊聯(lián)系、專車接送等方式，保證評委名單不泄露。在評標過程中，要用嚴格的評標紀律和職業(yè)道德對評委進行約束，從源頭上確保招投標工作的公平、公正。5.7.5加強中標項目的跟蹤管理和監(jiān)督管理，防止層層

30、轉(zhuǎn)包 加強中標項目的跟蹤管理和監(jiān)督管理，著重把好合同的審查關(guān)，防止層層轉(zhuǎn)包；通過履約過程的監(jiān)控，把好履約關(guān)和糾紛的調(diào)解關(guān)；將中標方的履約情況與資質(zhì)的動態(tài)管理掛起鉤來，真正使招投標工作落到實處，避免“走過場”現(xiàn)象的發(fā)生。5.8做好項目招標的合同管理項目的實施，主要是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對承包范圍、價款、工期和質(zhì)量標準等合同條款的制訂和履行，業(yè)主可以在合同環(huán)境下調(diào)控項目的運行狀態(tài)。因此招投標階段業(yè)主方應(yīng)對招標承包合同的內(nèi)容作全面細致的準備，把合同(文本草案)作為招標文件之一，供投標單位認真研究，通過競標使合同文本細化、量化后再行簽訂。5.8.1配備合同專職管理人員 設(shè)立項目的合

31、同管理機構(gòu)或者配備合同專職管理人員，建立合同臺帳、統(tǒng)計、檢查和報告制度，發(fā)揮合同管理的紐帶作用，從而使得項目合同的訂立、履行、變更和終止等活動的結(jié)果，成為法定代表人做出工程項目管理決策的科學依據(jù)。5.8.2進行合同法制教育，培訓(xùn)合同管理人才 作為市場主體的法定代表人或分管負責人及各級管理人員都應(yīng)該認真學習和熟悉必要的合同法律基礎(chǔ)，在觀念上要明確合同管理在項目管理中處于核心地位，以便合法地參與市場經(jīng)濟活動。（參考表單5.9-1、5.9-2、5.9-3）5.8.3積極推行合同示范文本制度推行合同示范文本制度，一方面有助于當事人了解、掌握有關(guān)法律、法規(guī)，使得項目合同的簽訂符合規(guī)范，避免缺款少項和當事

32、人意思表示不真實，防止出現(xiàn)顯失公平和違法條款；另一方面便于合同管理人員管理，保障業(yè)主方的利益。本手冊編制過程中收集和整理了部分合同文本供使用參考（另附）。5.8.4借鑒和采用國際通用規(guī)范和先進經(jīng)驗 現(xiàn)代的項目管理活動，國際性是承發(fā)包活動的一項重要特征，國際市場吸引著各國的業(yè)主和承包商參與其流轉(zhuǎn)活動。這就要求我們的項目管理人員學習、熟悉國際市場的運行規(guī)范和操作慣例。例如，國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)編制的FIDIC施工合同條件、FIDIC永久設(shè)備與設(shè)計/建造合同條件、FIDIC簡明合同條件；美國建筑師學會(AIA )、英國土木工程師學會(ICE)等國際著名組織編寫的有關(guān)合同文本。5.8.5

33、采用信息化技術(shù)方法來管理合同 合同管理在項目管理中具有十分重要的作用。技改項目規(guī)模大，合同標的龐大，合同內(nèi)容、條款復(fù)雜，國內(nèi)采用的傳統(tǒng)合同管理手段和方法，己經(jīng)無法適應(yīng)項目動態(tài)管理的要求。因此在招投標階段就應(yīng)開始結(jié)合專業(yè)項目管理軟件，采用信息技術(shù)對合同進行管理。5.8.6圍繞合同條款開展項目管理工作 在定標簽訂合同后，通過對合同管理目標責任的分解，規(guī)范項目管理機構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。 更詳盡的內(nèi)容參考本手冊的合同管理。5.9項目招投標的信息管理項目的管理也是對工程項目信息的管理。在技改項目中，來自各階段和各參與方的信息量非常大，管理和利用好這些信息是技改項目管理中非常重

34、要的內(nèi)容。5.9.1制定信息管理制度 對信息的合理分類、編碼，制定信息管理制度，促進迅速準確地傳遞信息，全面有效地管理信息，在此基礎(chǔ)上建立完整的文檔系統(tǒng)，以客觀記錄反映項目建設(shè)的進程；（參考表單5.10-1）5.9.2利用項目管理軟件建立計算機信息管理系統(tǒng)利用專業(yè)項目管理軟件，通過計算機系統(tǒng)進行信息管理，使信息在項目團隊中得到共享，充分發(fā)揮信息在項目管理過程的作用；5.9.3注重信息的收集、加工和使用 1從項目管理控制工作職能的角度來看，為了達到有效的控制，準確性、及時性、可靠性、適用性是項目管理信息的的基本要求。收集的信息必須真實、客觀地反映實際情況；信息的加工、檢索和傳遞一定要快；信息的收

35、集和加工處理應(yīng)有一定的目的性和針對性，應(yīng)當是有計劃地收集和加工；（參考表單5.10-2、5.10-3）2來自各項目管理職能部門的記錄，如輸出或輸入的項目事例、存儲記錄、實施計劃、開停工報告、工作日志、業(yè)務(wù)會議記錄及信件等，這些記錄可從檔案或工作記錄本及項目作業(yè)現(xiàn)場所提供的計劃、指標和定額完成情況的原始記錄以及各類憑證和實時的統(tǒng)計資料中取得；（參考表單5.10-4、5.10-5）3招標需求計劃的編碼與采購合同的編碼應(yīng)該一一對應(yīng)；項目財務(wù)信息管理系統(tǒng)的科目設(shè)置與概預(yù)算項目劃分編碼應(yīng)該一一對應(yīng)；采購合同編碼與概預(yù)算編碼及財務(wù)科目編碼在連結(jié)點上必須一一對應(yīng)；4及時建立好一些重要資料的文檔系統(tǒng)，如合同文

36、本及其附件，合同分析資料，信件，會談紀要，各種原始工程文件(如工程日記，備忘錄)等。文檔系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是管理信息系統(tǒng)有效率運行的前提條件。5做好資料特征編碼和索引系統(tǒng),對作為信息載體的資料文檔進行有序地收集、加工、分解、編目、存檔，并為項目各參加者提供專用的和常用的信息。更詳盡的內(nèi)容參考本項目信息管理分冊。5.10項目招投標的組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)，就是聯(lián)接、整合、調(diào)和所有的力量，疏導(dǎo)各相關(guān)方的關(guān)系。主動協(xié)調(diào)相互作用的若干系統(tǒng)間的能量、物質(zhì)和信息交換，使項目的實施朝著健康有序的方向發(fā)展，以實現(xiàn)系統(tǒng)目標。項目招投標階段的組織協(xié)調(diào)主要包括組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和組織外部的協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)是指項目

37、內(nèi)部各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，組織外部的協(xié)調(diào)是指與項目以外的各種利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)。5.10.1組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào) 任何協(xié)調(diào)工作最終表現(xiàn)為人與人之間的往來，而良好的人際關(guān)系可以使雙方相互信賴相互支持，容易溝通，同時人際關(guān)系的滲透和擴散性能更加提高項目管理工作的效率，和諧的人際關(guān)系是做好項目管理工作的基礎(chǔ)。每個人的工作效率，在很大程度上也取決于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度，做好人際關(guān)系的協(xié)調(diào)工作，可以充分調(diào)動組織內(nèi)部各個組成部分的積極性；5.10.2組織內(nèi)部組織關(guān)系的協(xié)調(diào)就是技改項目中若干個項目組之間的協(xié)調(diào)。使得這些項目組都能從整個項目的質(zhì)量、進度和投資控制等的總體目標出發(fā)，積極主動地完成本組的工作，使整個項目處

38、于有序的健康狀態(tài)。組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，可以在招投標過程通過召開一些工作例會、業(yè)務(wù)碰頭會、專業(yè)協(xié)調(diào)會等，會議后有會議紀要或者采用信息卡的方式來溝通，這樣可以使局部了解全局，消除誤會，服從并適應(yīng)全局的需要。通過及時有效地對組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，可以節(jié)省人力、物力和財力，避免資源的浪費；（參考表單5.11-1、5.11-2、5.11-3、5.11-4、5.11-5、5.11-6）5.10.3組織內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào) 在招投標過程招標辦應(yīng)對人員需求、材料需求、硬件設(shè)備和軟件需求、其它資源需求進行的協(xié)調(diào)，達到內(nèi)部需求的平衡，實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理整合；（參考表單5.11-7、5.11-8）5.10.4組織外部關(guān)系中合同

39、因素的協(xié)調(diào) 主要是協(xié)調(diào)業(yè)主與招標代理方的關(guān)系。在不同的階段，如招標準備階段的協(xié)調(diào)、招標實施階段和定標簽約階段等等，需要協(xié)調(diào)的內(nèi)容也不盡相同，做好與招標代理方的協(xié)調(diào)將有利于招投標工作的順利進展； 5.10.5組織外部關(guān)系中非合同因素的協(xié)調(diào) 該工作涉及政府主管單位、新聞媒體、服務(wù)單位、金融機構(gòu)、社會團體等機構(gòu)。雖然在項目實施過程中這些機構(gòu)與業(yè)主和承建方無合同關(guān)系，但它們的作用不可低估，對項目建設(shè)的某些方面、某些場合起著一定的控制、監(jiān)督和支持作用，甚至起著很大的決定性作用。因此，做好這些機構(gòu)的協(xié)調(diào)工作，對項目招投標的工作開展有事半功倍的效果。5.11項目招標的風險控制5.11.1項目招標中風險控制的

40、意義 招投標是項目從無形轉(zhuǎn)換為有形的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是縮小不確定性和剔除不利因素的過程。由于通過招投標基本確定了工程項目的造價、工期、質(zhì)量標準，因此招投標無疑是項目前期工作的重中之重。然而，由于招投標本身受到很多方面的影響，存在諸多的風險，而且其產(chǎn)生的風險可以在項目實施環(huán)節(jié)得到進一步的放大和疊加。因此就要用風險識別和分析的技術(shù)來評價招標中存在的問題，研究控制招標風險的方法，并對這些方法加以比較和總結(jié)，得出風險應(yīng)對措施，從而規(guī)避和減弱招標給項目實施帶來的風險。5.11.2招標階段風險控制的方法和措施項目招標常用的風險應(yīng)對方法有：風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險緩解、風險自留和風險利用，以及這些方法的組合。1招

41、標準備階段的風險控制招標準備階段的工作主要有選擇招標方式，編制招標文件及標底，辦理招標審批等工作。這階段的風險控制措施主要有： （1)對于不特別復(fù)雜的、深化設(shè)計完善的項目，應(yīng)采取固定總價合同，由于招標人的設(shè)計變更較少，因此，項目的造價風險基本上轉(zhuǎn)移到承包方。 （2)對于復(fù)雜、容易出現(xiàn)洽商變更的、深化設(shè)計不完善的項目，應(yīng)采取固定單價合同，由于項目變更在所難免，采取固定單價合同，運用了風險自留方法，將造價的變化控制在合理的范圍。 （3)資格預(yù)審文件對投標人的限制，要視具體情況而定，如果招標方對項目質(zhì)量的要求高，就需要對近些年的業(yè)績，項目受表彰情況，資質(zhì)等級等進行較高的限定，如果對項目中標價有較高期

42、望，就需要對上述條件進行較寬的設(shè)置。 （4)技術(shù)及特定性要求，往往來源于招標人的經(jīng)驗積累。如：投標文件中采用的項目經(jīng)理及其項目部專業(yè)人員非經(jīng)發(fā)包人批準，不得隨意更換；工程量清單中，涉及環(huán)保、安全、新技術(shù)、裝飾風格的材料，均需在開標同時提交樣品，備招標人日后對比檢驗等。 （5)招標文件由專業(yè)人員編制完成后，其非通用條款，還需經(jīng)過專家論證和審計，盡量做到完整、系統(tǒng)、準確、明了、規(guī)范。2招標實施階段的風險控制招標實施階段的主要工作是發(fā)布招標公告，資格預(yù)審，發(fā)放招標文件，踏勘現(xiàn)場，召開答疑會，接收投標文件等。這階段的風險控制措施主要有： （1)資格預(yù)審的條件要具有公平性、公正性，避免設(shè)置特殊性的條款，

43、對其他投標人進行不合理限制。 （2)改進招投標方式，將公開招標和邀請招標方式相結(jié)合，將行業(yè)排名前幾位的潛在投標人，發(fā)出邀請性的公告，這樣的作用主要是設(shè)立投標榜樣，打破可能存在的圍標格局。 （3)對所有投標人單位進行隸屬關(guān)系、合作關(guān)系調(diào)查，排除其連帶關(guān)系和隱形合作關(guān)系，對處于同一系統(tǒng)范疇的投標單位數(shù)量進行限制，最大限度的降低圍標的可能性。 （4)盡量將競爭激烈的投標人同時選入最后競標名單中，競爭激烈的投標人之間很難進行戰(zhàn)略聯(lián)合，利用其充分競爭的特點，降低圍標的可能性。 （5)本項目為國有投資的項目，招標人應(yīng)避免參加資格預(yù)審，采用專家評議的方式。3定標簽約階段的風險控制定標簽約階段的主要工作是開標

44、，評標，定標和簽訂合同。這階段的風險控制措施主要有： （1)對項目復(fù)雜程度不高和深化設(shè)計完善的項目，盡量采用固定總價合同，對項目復(fù)雜程度高和深化設(shè)計不完善的項目，可以采取固定單價合同，并盡量避免采用可調(diào)價款合同。 （2)對非通用條款的設(shè)計，應(yīng)當進行充分的論證，確保合同條款的設(shè)置系統(tǒng)、完整、明了、準確，確保其特定條款能夠起到風險轉(zhuǎn)移和緩解的作用。 （3)加強合同的激勵機制，對充分履行合同的承包人提出明確的獎勵辦法，加大對不履約承包人的懲罰力度。 （4)在合同中明確規(guī)定索賠的范圍和期限，發(fā)生索賠和提出索賠之間，是有時限性的，一般規(guī)定28天，利用好索賠的時限性，可以減少索賠的發(fā)生，避免結(jié)算價遠遠超過

45、中標價的風險，同時可以采取風險利用的策略，對承包人提出反索賠。 （5)在合同中確立履約擔保條款，利用風險轉(zhuǎn)移這一重要手段，確保工程建設(shè)的順利進行。六、項目采購的合同管理 6.1、概述 6.1.1本項目合同管理的定義本項目合同管理是特指精品七匹狼技改項目甲方對項目合同起草、審批、執(zhí)行的全過程管理。屬于項目采購管理的范疇，并貫穿于整個技改項目的始末，是項目全生命周期的管理。6.1.2項目合同管理的意義 合同管理是指參與項目各方均應(yīng)在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所簽訂合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的職責行使各自的權(quán)利、履行各自的義務(wù)，發(fā)揚協(xié)作精神，處理好“伙伴關(guān)系”，做好各項管理工作，使項目

46、目標得到完整的體現(xiàn)。在精品七匹狼技改項目的實施過程中所進行的合同管理是對整個項目的全生命周期的管理的一個重要組成部分，也是項目采購管理乃至項目管理的核心。它不僅明確了合同主體各方所要承擔的權(quán)利和義務(wù)，更是為項目實施提供了法律上的支持和保障。全面的合同管理涉及到質(zhì)量、進度、費用控制三個方面，這三個方面既是互相影響，又是相對獨立的，通過合同管理可以把這三個方面有機的形成一個整體，并服務(wù)于技改項目的總體目標。6.1.3本項目合同管理的范圍首先我們要對服務(wù)于技改項目的所有合同進行分類，然后根據(jù)不同類別的合同，實施各自的合同管理方法。此次技改項目中所涉及到的合同包括：工程設(shè)計合同、工程施工合同、工程采購

47、貨物合同、工程管理咨詢合同。因為本次技改項目中所涉及到的標的額金額都是比較大的，所以在具體實施中基本都是采取招投標的形式來進行的。龍煙公司在所有合同中所處的位置定性為：甲方項目業(yè)主和總承包商。本項目合同管理的工作范圍主要包括：1確定本項目合同管理范圍 2制定項目合同管理流程3明確項目合同管理職責分工 4合同歸口管理5合同資源調(diào)查6合同適用管理7合同監(jiān)督管理8合同變更管理9合同信息管理10合同的跟蹤服務(wù)管理11合同的驗收管理6.2項目合同管理的內(nèi)容 6.2.1項目合同管理的主要內(nèi)容：1建立健全規(guī)章制度。要使合同管理規(guī)范化、科學化、法律化，首先要從完善制度人手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工

48、作有章可循。合同管理制度的主要內(nèi)容應(yīng)包括：合同的歸口管理，合同資信調(diào)查、簽訂、審批、會簽、審查、登記、備案，法人授權(quán)委托辦法，合同示范文本管理，合同專用章管理，合同履行與糾分處理，合同定期統(tǒng)計與考核檢查，合同管理人員培訓(xùn)，合同管理獎懲與掛鉤考核等。企業(yè)通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態(tài)。 2加強合同管理人員的培訓(xùn)教育。合同管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低，直接影響著合同管理的質(zhì)量。通過學習培訓(xùn)，使合同管理人員掌握合同法律知識和簽約技巧，堅持持證上崗和年檢考核制度，這不但能增強合同管理人員的責任感，也可以提高合同管理的法

49、律意識。 3重大合同審查管理。按不同時期的項目需求分類，對于標的金額巨大、實施期間過長、對整體項目起到關(guān)鍵作用的合同分解、篩選出來。作為合同的重點管理對象，從合同的項目論證、對方當事人資信調(diào)查、合同談判、文本起草、修改、簽約、履行或變更解除、糾紛處理的全過程，都由法律顧問部門參與，嚴格管理和控制，預(yù)防合同糾紛的發(fā)生，有效維護企業(yè)和項目的合法權(quán)益。 4履行監(jiān)督和結(jié)算管理。簽約的目的主要是保障合同的及時有效履行，防止違約行為的發(fā)生，所以企業(yè)法律顧問對合同的履行進行監(jiān)督是十分必要的。通過監(jiān)督可以知道企業(yè)各類合同的履行情況，及時發(fā)現(xiàn)影響履行的原因，以便隨時向各部門反饋，排除阻礙，防止違約的發(fā)生。另外，

50、合同結(jié)算是合同履行的主要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，法律顧問部門同財務(wù)部門密切配合，把好合同的結(jié)算關(guān)至關(guān)重要，這既是對合同簽訂的審查，也是對合同履行的監(jiān)督，具體可采取或制定貨款支付復(fù)核程序，實施有效的管理。 5違約糾紛的及時處理。合同關(guān)系是一種法律關(guān)系，違約行為是一種違法行為，要承擔支付違約金、賠償損失或強制履行等法律后果。法律顧問部門審查合同時選擇合適的違約條款和糾紛處理條款顯得很重要，一旦發(fā)生違約情形，法律顧問要區(qū)別情況，及時采用協(xié)商，仲裁或訴訟等方式，積極維護企業(yè)的合法權(quán)益，減少企業(yè)的經(jīng)濟損失。6附加值管理。作為項目的業(yè)主和總承包人，在合同執(zhí)行期間的商品的配套組件、隨機附件以及相關(guān)的文字標示都要做到統(tǒng)一

51、管理、歸檔備查。在合同執(zhí)行完畢后，項目還要涉及到大量的售后服務(wù)、維護保養(yǎng)等問題，這也是合同管理的延伸部分。6.2.2項目合同管理的目標項目合同管理的目標首先是維護當事人、特別是本項目業(yè)主（總承包商）的合法權(quán)益。同時要使參與項目各方均應(yīng)在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所簽訂合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的職責行使各自的權(quán)利、履行各自的義務(wù)，發(fā)揚協(xié)作精神，處理好“伙伴關(guān)系”，做好各項管理工作，使項目目標得到完整的體現(xiàn)。6.3項目合同管理流程 見圖06-9。開始開始確認項目需求確認項目需求確定合同條款（法律部、財務(wù)部協(xié)同） 確定合同條款（法律部、財務(wù)部協(xié)同）信息集成領(lǐng)導(dǎo)信息集成領(lǐng)導(dǎo)審批談判及合

52、同談判及合同正式簽訂合同執(zhí)行合同執(zhí)行合同變更合同變更合同糾紛解決（法律部、財務(wù)部協(xié)同）合同糾紛解決（法律部、財務(wù)部協(xié)同）合同附屬資料移交相關(guān)部門合同附屬資料移交相關(guān)部門總結(jié)存檔以便查詢總結(jié)存檔以便查詢結(jié)束結(jié)束 圖06-9項目合同管理流程注：1在此流程中，審批環(huán)節(jié)與信息集成兩個節(jié)點是十分重要的。在審批環(huán)節(jié)中技改辦可以引進審計部門協(xié)同申報，在信息集成中采用項目管理軟件及時更新，以保證資料的及時、完整和可視性。2虛框線中的合同糾紛如果發(fā)生才適用，此項為不確定情況。3流程中的雙箭頭為信息互動關(guān)系，單箭頭為邏輯順序關(guān)系。4如果在技改辦項目組引入法律部、財務(wù)部人員將可以優(yōu)化流程。6.4項目合同管理職責分工

53、 見表06-5項目合同管理責任矩陣。 表06-5項目合同管理責任矩陣責任部門工作任務(wù)審計科技改辦法律部門財務(wù)項目經(jīng)理總經(jīng)理1根據(jù)項目的不同階段確定具體得需求2根據(jù)需求尋找潛在合作伙伴 3根據(jù)不同的情況選擇不同的合同格式 4合同審批、簽訂及存檔備案5合同監(jiān)督執(zhí)行及突發(fā)事件紀錄備案6合同外增加項目及合同內(nèi)變更調(diào)整7整理合同履行資料送報相關(guān)部門 8提供合同糾紛的文字證據(jù)資料 9登記合同項目附加內(nèi)容（維保、配件等）10信息錄入、分類存檔以備查尋圖例：-負責 -協(xié)助 -審核 批準6.5合同的歸口管理合同作為雙方當事人履行權(quán)利和義務(wù)的依據(jù)，也是雙方產(chǎn)生糾紛時最好的法律證據(jù)，合同的參與者必須包含一個公司的法

54、律部門。但是合同本身主要體現(xiàn)的還是雙方當事人的經(jīng)濟業(yè)務(wù)關(guān)系，所以在本技改項目中，合同的管理應(yīng)該歸為技改辦管理的范疇。從龍煙公司的角度，公司的經(jīng)濟法律部門應(yīng)歸口管理公司的一切合同。以項目需求為主體，輔以法律部門的嚴謹?shù)臈l款和法律依據(jù)做把關(guān)參考，審計與監(jiān)察部門實施監(jiān)督，將有利于項目合同的順利履行。6.6、合同的資源調(diào)查管理作為工程的總承包商，技改辦不僅要在事先選擇合同簽署對象時，對對方進行篩選，還要在合同執(zhí)行的過程中對其進行動態(tài)調(diào)查。這種調(diào)查可以與項目招投標管理協(xié)同進行或者資源共享。資源調(diào)查依據(jù)可以包括：產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)查產(chǎn)品價格調(diào)查企業(yè)資信調(diào)查業(yè)界口碑調(diào)查合作關(guān)系滿意度調(diào)查技術(shù)支持滿意度調(diào)查糾紛發(fā)生頻

55、率調(diào)查其他可以搜集到的信息6.7、合同適用管理訂立一個完善的合同不僅要以滿足雙方利益為基礎(chǔ)，而且要考慮到以后產(chǎn)生法律糾紛的可能性，同時還要以條款的可行性為原則。因此在訂立合同條款時應(yīng)該考慮如下因素：項目融資方式付款方式、合同類型項目進度計劃時間、地點項目質(zhì)量要求質(zhì)量、數(shù)量、維保、安檢法律適用文件簽約地、適用法律、糾紛、仲裁、法院其他應(yīng)注意的事項6.8、合同監(jiān)督管理此項管理包含二個部分。一個是公司對合同簽訂的審批監(jiān)督管理；一個是技改辦對合同履行過程的監(jiān)督管理。6.8.1合同簽訂的審批管理在公司對合同簽訂的監(jiān)督管理中，實行合同簽訂權(quán)限劃分、審批制度：按合同標的金額來進行合同分級按公司管理人員職責不

56、同授予簽訂不同級別合同的權(quán)限超過自身簽訂權(quán)限的合同按管理信息平臺逐級審批審計、財務(wù)進行監(jiān)督6.8.2合同履行過程中的監(jiān)督管理現(xiàn)場會議制度日、周、月報表制度突發(fā)事件應(yīng)急制度信息記錄制度情況追蹤制度6.9、合同變更管理變更管理包括合同條款的變更以及追加部分的變更，具體可分為：合同簽訂主體的變更合同標的數(shù)量的變更合同標的金額的變更合同執(zhí)行進度的變更雙方協(xié)商以及法律允許情況下的變更以上變更可能導(dǎo)致項目的質(zhì)量、進度，特別是投資的改變，事關(guān)重大，都要經(jīng)過嚴格、科學的管理流程和合同的監(jiān)督管理，并把所有變更及時紀錄備案，以備上級領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門、法律部門、技改部門以及其他相關(guān)人員查閱、周知。 6.10、合同信息

57、管理做好合同的信息收集、檔案整理、及時更新、資料備查以及經(jīng)驗總結(jié)積累。項目整體信息的培訓(xùn)（合同部分）合同簽訂前期信息收集合同簽訂的文件正本保管合同履行中最新情況的及時更新合同附屬資料的統(tǒng)一收集、整理、備案各種相關(guān)單據(jù)的整理收集項目完結(jié)的得失總結(jié)（通過信息平臺展示來實現(xiàn)） 這一部分既可以單獨列項，也可以在項目信息管理平臺上與其他專項管理共享信息來實現(xiàn)。6.11、合同的跟蹤服務(wù)管理此部分管理與合同信息管理息息相關(guān)，是合同信息管理的延伸和執(zhí)行部分，具體為：產(chǎn)品生產(chǎn)商備案管理質(zhì)量跟蹤退還備案管理產(chǎn)品維修年限備案管理敏感糾紛事件資料保管管理項目合同資料年限管理6.12合同范本本手冊編制中收集、整理了部分

58、合同范本（或編制大綱、目錄），供參考。七、項目采購的信息管理（具體參考項目手冊信息管理分冊）八、項目采購監(jiān)督管理 （具體參考項目手冊監(jiān)督管理分冊）九、項目采購管理的文件、表單（詳見附件）TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc188892089 5.4-1項目招標通知（申請）書 PAGEREF _Toc188892089 h 24 HYPERLINK l _Toc188892090 5.4-2項目不招標申請表 PAGEREF _Toc188892090 h 24 HYPERLINK l _Toc188892091 5.4-3項目招標審核表 PAGEREF _Toc188

59、892091 h 25 HYPERLINK l _Toc188892092 5.4-4項目招標評標情況表 PAGEREF _Toc188892092 h 27 HYPERLINK l _Toc188892093 5.6-1項目費用申請表 PAGEREF _Toc188892093 h 28 HYPERLINK l _Toc188892094 5.6-2目標成本預(yù)算基本表 PAGEREF _Toc188892094 h 29 HYPERLINK l _Toc188892095 5.6-3目標成本預(yù)算附表：主要材料控制計劃表 PAGEREF _Toc188892095 h 29 HYPERLINK

60、 l _Toc188892096 5.6-4目標成本預(yù)算附表：主要設(shè)備控制計劃表 PAGEREF _Toc188892096 h 30 HYPERLINK l _Toc188892097 5.7-1項目進度計劃表 PAGEREF _Toc188892097 h 30 HYPERLINK l _Toc188892098 5.7-2項目工作周報 PAGEREF _Toc188892098 h 31 HYPERLINK l _Toc188892099 5.7-3項目進度偏差控制表 PAGEREF _Toc188892099 h 32 HYPERLINK l _Toc188892100 5.7-4月項