賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分

1、標標企業(yè)研究區(qū)域企業(yè)對項目企業(yè)權責劃分賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第1頁 2 房地產標桿組織模式分析深圳金地深圳招商合生創(chuàng)展345深圳萬科深圳中海12賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第2頁 3 萬科集團一開始采取經典操作管控型管控模式，但伴隨區(qū)域管理總部成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉變?？偛卯a品線運行線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管控部 項目管理部 采購工程部 創(chuàng)新研究部 產品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室 長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢1

2、萬科賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第3頁 4 萬科組織結構特點分析：優(yōu)勢定位清楚 業(yè)務細分管理強勢前后端控制為主管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬企業(yè)管理一致性高 人力資源 風險管控（審計） 財務管理?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端（從項目論證到設計步驟關鍵點）經過制訂程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端經過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評定或者考評實現事后控制（如成本考評 審計） 細分方法：按照產品開發(fā)全過程分別設置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務。集團定位：從原先操作管控轉變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務管理總部城市企業(yè)定位：執(zhí)行一線賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)

3、域公司對項目公司權責劃分第4頁 5 萬科組織結構特點分析：弱勢管理成本高 管理層級多產品線管理能力弱 集團在產品線專業(yè)管理能力方面更重視以服務為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面一些問題，如工程質量客戶滿意度較低。 因為專業(yè)過分細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內部協同難度加大。 組織管理層級多，首先為人才提供良好發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響運作效率。賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第5頁 6 深圳區(qū)域企業(yè)組織結構 當前萬科伴隨區(qū)域總部調整，此組織結構有以下改變： 1、工程總監(jiān)分管深圳企業(yè)項目經理部、工程管理部以及區(qū)域采購管理部。 2、常務副總主管萬創(chuàng)

4、、中山企業(yè)和東莞企業(yè)賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第6頁 7 萬科廣州城市企業(yè)組織結構與職能分配基本一致，對同一城市較多項目時采取片區(qū)管理方式，運行監(jiān)控線對采購、工程等進行獨立性監(jiān)控170多人11個項目運行監(jiān)控線產品線管理線賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第7頁 8 金色項目部 工程管理部 城花項目部 工程總監(jiān)總經理設計總監(jiān)設計部 財務管理部 成本管理部 營銷策劃部 客戶關系中心 營銷總監(jiān)總經理助理項目發(fā)展部-物業(yè)企業(yè)總經理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部 金色家園項目部由工程總監(jiān)或工程副總同時管理工程管理部和各項目部。工程管理部 萬科成都城市企業(yè)組織結構圖 點

5、評：1、萬科對項目標組織模式，為弱矩陣組織形式，項目總經理主要對工程現場質量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃負責。2、在各專業(yè)策劃步驟還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負責工程標準制訂、材料設備及工程采購、以及對各項目質量監(jiān)控。但項目經理部在權限內有一定采購權和其它經濟權限。3、這種模式比較強矩陣對項目經理要求較低，項目總經理同時負責項目現場工程和計劃管理，易于項目情況掌握。項目標風險也較小、易于復制。也易于職能部門專業(yè)化能力提升。4、此種模式當前被大多數企業(yè)尤其是民營地產商所認可，并在一定程度上被廣泛推廣。賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第8頁 9 施工方案審查企業(yè)技

6、術標準落實實施，含招標、協議、圖紙、現場四個步驟施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功效性問題，以及企業(yè)技術標準在圖紙上落實表達，出具節(jié)點圖圖紙變更管理及標注計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；與總辦運行組對接項目計劃完成情況，編制項目月報 項目管理模式全部采取弱矩陣管理模式沒有采取項目制，項目部主要進行現場工程管理，項目部主要以現場專業(yè)工程人員為主，人均管理效率1.04 賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第9頁 10 工程總監(jiān)項目經理部總經理項目經理部副總經理項目經理部總經理助理工程師工程師工程師項目秘書萬科項目經理部主要以工程管理為主,對進度、質量、安全及部分成本目標負責，

7、是項目總體計劃編制及實施主體。其各組員組織關系及職能以下：項目經理部總經理項目計劃編制，保證符合公司經營計劃項目團隊組織和建設，合理分配人員職責和授權，營造工作環(huán)境。監(jiān)控協調項目部工作。監(jiān)控和協調項目所有工作和問題。 項目經理部副總經理此崗位不是必配職位，依據需要配置，和項目總經理分權全方面管理項目。此職位主要確保項目在預算范圍內完成各項計劃和工作。項目經理部總經理助理負擔項目施工及銷售配累計劃編制，協調處理現場施工進度、質量及成本控制，使各項計劃得以按時按質完成。項目經理部現場工程師負擔各自負責分項任務施工及銷售配累計劃，協調處理本分項現場施工進度、質量及成本控制，使各種計劃按時完成。項目經

8、理部現場秘書現場工作統(tǒng)計及檔案管理項目完工檔案專題驗收工作日常文件收發(fā)流轉及資產管理運行幫助工作，信息搜集、匯總、 上報日常行政服務工作項目經理部關鍵職能負責項目進度、質量、成本、采購、安全文明、信息等管理。注：萬科項目部組織結構圖賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第10頁 11 中海集團組織結構部門設置人力資源部營銷策劃中心規(guī)劃設計中心總經辦審計部財務資金部信息技術中心投資發(fā)展部效能監(jiān)察部發(fā)展管理部效能監(jiān)察部:下屬企業(yè)營運效率監(jiān)察發(fā)展管理部:工程項目計劃監(jiān)管2 中海賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第11頁 12 董事會總經理綜合部投資部合約管理部置業(yè)企業(yè)財務資金部營

9、銷策劃部客戶服務部發(fā)展管理部項目部設計管理部副總經理副總經理企業(yè)副總經理項目總經理項目副總經理合約造價師工程師工程師項目秘書注：深圳中海組織結構圖注：中海項目部組織結構圖點評： 1、中海對項目標組織結構模式當前為弱矩陣，項目部組織結構和項目總經理職能跟萬科基本相同。以前項目標組織結構模式為職能制，初開始實施弱矩陣組織結構模式。 2、基于中海良好執(zhí)行文化，中海組織設計沒有橫向權力和風險制衡，主要為縱向權力和風險制衡，經過層級對風險進行控制。 3、中海發(fā)展管理部職能為報批報建管理和工程技術管理，合約部負責成本管理、工程采購、材料設備采購、招投標組織。中海對項目標組織結構模式和萬科基本相同，但風險控

10、制方面跟萬科比較其橫向制衡較少，這主要是基于中海連續(xù)培育良好企業(yè)文化。賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第12頁 13 金地集團是經典操作管控型，但在結構設置上表達相關專業(yè)集中管理注：金地集團組織結構圖3 金地賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第13頁 14 金地組織結構特點分析：優(yōu)勢卓越集團組織架構主要問題部門設置精練專業(yè)設置集中決議科學化6個部門完成對各區(qū)域企業(yè)或城市企業(yè)管理，管理成本較低，管理效率較高。 對業(yè)務管理主要經過經營管理部、工程技術部及計劃財務部完成經營管理部門包含對企業(yè)戰(zhàn)略、投資決議、經營監(jiān)控、營銷管理等職能 技術管理部包含對研發(fā)、設計、工程等管理職能

11、 財務包含對戰(zhàn)略采購、成本等管理職能 設置相關專業(yè)決議委員會進行決議 完善決議輸入標準及決議評價標準賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第14頁 15 金地組織結構特點分析：弱勢卓越集團組織架構主要問題定位支持服務管理一致性弱專業(yè)管控較弱弱化管理職能，下屬企業(yè)相對授權管理，造成管理風險增加 一些關鍵流程推進遲緩，如戰(zhàn)略采購、工程管理等 集團沒有對管控模式進行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬企業(yè)管理一致性較差 一些下屬企業(yè)更多基于高層管理者經驗而不是系統(tǒng)來進行管理 部分專業(yè)管理職能缺失，如工程管理職能，增加了專業(yè)管理風險 管理審計如工程、協議、成本等比較弱化 賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權

12、責劃分第15頁 16 金地深圳區(qū)域對本市項目采取以下矩陣制組織模式注：金地集團區(qū)域企業(yè)組織結構圖賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第16頁 17 金地域域企業(yè)對外地項目，采取以下矩陣制組織結構形式，比較小企業(yè)是一個項目企業(yè)架構，大項目演變成城市企業(yè)架構；注：金地集團區(qū)域企業(yè)下城市企業(yè)組織結構圖賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第17頁 18 依據金地集團區(qū)域企業(yè)矩陣式管理模式，區(qū)域企業(yè)在職能和專業(yè)化方面較為強化。區(qū)域企業(yè)各職能部門名稱、職責以及區(qū)域企業(yè)高層設置以下 ：注：金地域域企業(yè)各職能部門名稱、職責以及關鍵區(qū)域高層設置圖賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分

13、第18頁 19 金地域域企業(yè)在矩陣式管理模式下，強化項目總經理職能，在強調項目完整獨立運作同時，強化區(qū)域企業(yè)專業(yè)整合能力 。注：金地項目部各職能部門名稱、職責以及關鍵崗位設置圖點評：1、金地之所以實施矩陣式組織結構，跟金地戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關系。2、金地從集團到區(qū)域各企業(yè)重視專業(yè)能力培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式基礎，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源貯備上相對較強。3、為了確?？焖侔l(fā)展，矩陣式能夠明確項目主體責任和目標，又能充分利用各職能部門專業(yè)能力。4、不過近兩年來金地也開始對項目組織模式進行探討和思索，因為項目制對項目總經理要求較高，能力較為全方面項目經理越來越成為行業(yè)內全部房地產商項目發(fā)

14、展瓶頸。5、金地各分企業(yè)項目組織模式都不盡相同，部門設置上也有很大差異。賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第19頁 20 項目總經理分（當項目經理是子企業(yè)高管時） =集團總裁分30%+總經理分 70%項目總經理分（當項目經理非高管時）=總經理分 30%+主管副總分 70%部門經理分=總經理分 30%+主管副總分 （100-30-X）%+項目經理 X%其中：項目經理參加評分項目需事先進行約定，主要為進度/協作等與項目部關系親密事項。各部門下派到項目部員工分=部門經理分 30%+項目總經理分 70%其它員工分=部門經理或項目總經理分 100%金地項目制考評模式賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公

15、司對項目公司權責劃分第20頁 21 金地另外一區(qū)域企業(yè)項目組織模式跟前面提到區(qū)域企業(yè)不盡相同 。項目總經理水暖工程師資料員/秘書項目副總/總助工程經理電氣工程師弱電工程師專題工程師精裝工程師材料工程師現場工程師土建主管機電主管成本經理設計經理營銷經理客服經理工程管理 招投標管理 協調、配合成本、設計、營銷、客服等相關工作工作關系：項目部每周應組織一次項目協調例會，各職能部門業(yè)務經理應參加項目協調會議。 項目部關鍵職責：賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第21頁 22 4 招商賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第22頁 23 總經理辦公室各專業(yè)委員會企業(yè)分管經理各專業(yè)委員

16、會行政/人力資源部策劃設計中心工程管理中心營銷/租賃中心項目部成本管理部財務部審計部/法律事務客戶服務中心項目開發(fā)建設以下是深圳招商房地產項目管理體系，其組織形式為矩陣式組織結構，對項目實施集體決議和分級授權管理相結合標準賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第23頁 24 深圳招商房地產各專業(yè)委員會職責策劃設計中心規(guī)劃及建筑方案設計初步設計重大項目施工圖設計標準化設計推廣 工程管理中心工程實施指導、監(jiān)督工程項目技術支持工程進度和質量監(jiān)督營銷中心項目市場研究/定位項目營銷策劃項目銷售推廣租賃中心出租物業(yè)策劃定位出租物業(yè)招租推廣 成本管理部項目成本管理材料/設備集中采購工程結算 財務部資

17、金計劃審核經營計劃及財務預算會計審核和稅務策劃款項收付和成本控制審計稽核部項目稽核審計客戶服務中心項目工程保修管理項目維修實施管理 處理客戶投訴項目部操作和實施項目建設和經營活動總經理辦公會是企業(yè)項目建設決議體系企業(yè)專業(yè)委員會在項目決策體系中起決策和決策支持作用指導職能部門開展工作行政/人力資源部人力資源行政后勤服務及管理 賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第24頁 25 深圳招商房地產項目部基本組織與架構企業(yè)分管領導項目部總經理項目首席建筑師項目建筑師高級項目部經理/高級項目部經理助理項目部副總經理/項目部總經理助理項目部預算工程師項目部財務經理項目部土建工程師給排水、通風、燃氣

18、工程師項目部電氣工程師檔案、報建、環(huán)境工程師點評：1、招商矩陣制管理模式有點偏重于項目制組織模式。2、尤其強化項目部分權模式，即項目部是項目操作主體，總部職能部門只是一個服務和管控部門。3、項目總經理權利相對較大，能力也要求較高，對項目標風險來說是一個挑戰(zhàn)。賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第25頁 26 深圳招商房地產項目部及項目總經理職責1、配合項目定位和營銷工作2、項目規(guī)劃設計及報批報建工作3、項目施工過程管理4、電氣化、給排水等專業(yè)工作5、預算及采購工作6、財務運作及管理 項目部職責1、負責項目詳細實施和全過程管理，負責落實項目標質量、工期、成本三大控制目標。2、負責項目部

19、員工和工作統(tǒng)籌安排，確保正常運作和企業(yè)下達任務順利完成。3、參加項目實施各關鍵步驟，掌握各項目標現實狀況及改變情況。4、依據項目部各項要求召集項目部各種會議，及時處理相關問題，提升項目部運作效率。5、負責確定項目部規(guī)章制度、工作程序，負責對項目部員工進行業(yè)績考評并給予指導。6、負責與外界政府部門、合作單位保持溝通、緊密聯絡，以配合企業(yè)整體運作效率。7、組織確定項目部工作總結和工作計劃。8、負責組織項目部業(yè)務建設和信息化建設項目總經理職責賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第26頁 27 合生創(chuàng)展三層次管理平臺，項目企業(yè)是生產中心，地域企業(yè)是經營中心，集團則是戰(zhàn)略管理中心。注:合生創(chuàng)展

20、當前同時運作項目30個,實現銷售收入113.68億元,預計同時運作項目到達50個。5 合生創(chuàng)展賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第27頁 28 開發(fā)與營銷管理中心工程設計管理中心經營與財務管理中心人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心開發(fā)中心營銷中心工程設計中心經營與財務中心人力資源中心營銷管理部工程設計部成本控制部行政綜合部地域經營班子項目經營班子集團經營班子集團企業(yè)組織定位：集團是戰(zhàn)略管理中心。集團和地域企業(yè)都服務于項目企業(yè)生產，集團主要從戰(zhàn)略層次去研究商業(yè)模式、相關政策等，進行集團整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點和主要事項進行監(jiān)控地域企業(yè)組織定位：地域企業(yè)是經營中心，詳細負責所在地域運

21、行管理，整合資源支援項目標生產項目企業(yè)組織定位：項目企業(yè)是生產中心，負責項目進度、工程質量控制、現場管理、安全管理、工程簽證、項目驗收、銷售執(zhí)行等。合生創(chuàng)展三層次管理平臺組織定位。賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第28頁 29 經過對標桿企業(yè)研究，得出對華榮集團未來地產組織結構設計借鑒之處跟隨戰(zhàn)略要求強化關鍵部門部門設置與企業(yè)發(fā)展階段相適應執(zhí)行與監(jiān)督分離相關性較高部門統(tǒng)一管理，提升管理效率基于業(yè)態(tài)和專業(yè)積累，在區(qū)域內較適合實施弱矩陣組織模式合理層級分工，管理幅度適當賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第29頁 30 30 30 區(qū)域企業(yè)營銷職能部門對項目組員新企業(yè)控制1

22、3節(jié)點，對成熟企業(yè)只針對重點步驟進行把控1、項目定位2、編制項目銷售作業(yè)指導書3、選擇廣告企業(yè)4、新企業(yè)集團品牌導入5、項目推廣主題及方向6、項目銷售/營計劃7、開盤前產品/宣傳導入8、銷售價格審定及監(jiān)控9、開盤準備工作10、開盤總結和下階段策略調整11、日常銷售報表12、銷售檢討和下階段策略調整13、銷售總結賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第30頁 31 區(qū)域企業(yè)對項目組員企業(yè)設計職能管控節(jié)點1、概念設計評審會2、規(guī)劃設計評審會3、各期詳細規(guī)劃確認4、戶型單體及技術方案確認5、立面方案確認6、材料部品確認7、示范區(qū)綜合控制評審8、景觀方案確認賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公

23、司權責劃分第31頁 32 區(qū)域企業(yè)對項目組員企業(yè)成本職能管控節(jié)點1、區(qū)域企業(yè)負責新城市項目開發(fā)成本水平調查2、對規(guī)劃方案階段經濟測算進行審核3、擴初階段對項目企業(yè)提出目標成本初稿進行審核4、配合區(qū)域企業(yè)集中采購成本工作5、大于30萬元采購招標資料（經濟分析匯報、定標書、約談統(tǒng)計等）立案6、各企業(yè)動態(tài)成本管理月報立案7、區(qū)域成本部門定時和不定時地公布成本分析匯報，提供成本管理提議8、區(qū)域成本部定時對組員企業(yè)招投標進行檢驗9、對區(qū)域內供方資源進行立案，并在區(qū)域內進行推介10、項目結束后對項目組員企業(yè)工程項目成本后評定分析進行立案，以及經驗總結、推廣。12、每年度對項目組員企業(yè)成本管理職能進行年度考評賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第32頁 33 區(qū)域企業(yè)對項目組員企業(yè)采購職能管控節(jié)點1、分為集團戰(zhàn)略采購2、區(qū)域企業(yè)戰(zhàn)略采購3、項目組員企業(yè)采購賽普咨詢標標企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司權責劃分第33頁 34