人才培養(yǎng)需要弄明白的四個問題

1、人才培養(yǎng)養(yǎng)需要弄弄明白的的四個問問題對于當當下快速速發(fā)展的的中國企企業(yè)來說說，持續(xù)續(xù)實現(xiàn)外外部人才才引進與與內(nèi)部人人才的培培養(yǎng)是企企業(yè)永續(xù)續(xù)經(jīng)營的的基本前前提。為為了實現(xiàn)現(xiàn)快出人人才、多多出人才才，企業(yè)業(yè)開始不不遺余力力地將大大量資源源投入到到人才培培養(yǎng)上，其其中最顯顯著的現(xiàn)現(xiàn)象就是是：沒有有一個大大型企業(yè)業(yè)人力資資源部門門不設(shè)培培訓(xùn)管理理職能的的，各類類企業(yè)大大學也如如雨后春春筍般相相繼涌現(xiàn)現(xiàn)。與此此同時，企企業(yè)對內(nèi)內(nèi)部人才才培養(yǎng)的的迫切需需求，也也引發(fā)外外部培訓(xùn)訓(xùn)市場的的蓬勃發(fā)發(fā)展，截截止20010年年底，國國內(nèi)注冊冊的提供供培訓(xùn)與與管理咨咨詢的公公司數(shù)量量已達330萬家家。與國國內(nèi)培訓(xùn)訓(xùn)

2、市場以以及企業(yè)業(yè)內(nèi)部培培訓(xùn)管理理部門快快速發(fā)展展相比，企企業(yè)內(nèi)部部的人才才培養(yǎng)效效果卻并并未得到到有效提提升，人人力資源源市場中中高端人人才明顯顯稀缺且且不能滿滿足企業(yè)業(yè)快速發(fā)發(fā)展的需需求。究究其因，企企業(yè)在人人才培養(yǎng)養(yǎng)時總是是自覺或或不自覺覺地走入入了誤區(qū)區(qū)、甚至至是死胡胡同，比比如有些些企業(yè)把把人才培培養(yǎng)與課課堂培訓(xùn)訓(xùn)劃上了了等號，企企業(yè)投入入了大量量的金錢錢、時間間、人力力去聽了了各種課課程，但但培訓(xùn)效效果是千千篇一律律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感感動，想想想激動動，回去去不動。企業(yè)業(yè)業(yè)績的改改善取決決于大批批合格勝勝任的員員工，特特別是一一大批素素質(zhì)優(yōu)良良的中高高層技術(shù)術(shù)與管理理人才。如果認

3、認為培訓(xùn)訓(xùn)能夠改改變業(yè)績績，那么么就等同同于認為為培訓(xùn)能能夠造就就出一大大批優(yōu)良良的中高高層管理理或技術(shù)術(shù)人才，這這個邏輯輯顯然看看起來就就是很荒荒謬！企業(yè)業(yè)所需的的人才培培養(yǎng)絕對對不是簡簡單地做做課堂培培訓(xùn)，培培訓(xùn)只是是企業(yè)人人才培養(yǎng)養(yǎng)的一個個方法、一個工工具。企企業(yè)如果果不能改改善人才才培養(yǎng)的的理念和和方法，那那么企業(yè)業(yè)后續(xù)的的人才梯梯隊建設(shè)設(shè)將仍是是聲勢大大、雨點點小，只只開花、不結(jié)果果；人力力資源存存量依然然滯后于于組織經(jīng)經(jīng)營之所所需，人人才市場場依然是是供不應(yīng)應(yīng)求?；谟诖?，我我們不能能簡單地地把企業(yè)業(yè)人才培培養(yǎng)工作作理解為為在職員員工培訓(xùn)訓(xùn)或者新新員工入入職培訓(xùn)訓(xùn)，而是是改善企企業(yè)

4、過去去經(jīng)營過過程中暴暴露出來來的人力力資源數(shù)數(shù)量與質(zhì)質(zhì)量的短短板、盤盤點與掌掌握企業(yè)業(yè)現(xiàn)在既既有人力力資源的的現(xiàn)狀，發(fā)發(fā)展出未未來企業(yè)業(yè)經(jīng)營所所需的人人力資源源數(shù)量與與質(zhì)量。企業(yè)業(yè)的人才才培養(yǎng)工工作是一一個系統(tǒng)統(tǒng)的工程程，必須須從企業(yè)業(yè)實際的的人力資資源現(xiàn)狀狀出發(fā)，以以支撐企企業(yè)長遠遠的戰(zhàn)略略規(guī)劃為為導(dǎo)向，結(jié)結(jié)合每年年具體的的經(jīng)營規(guī)規(guī)劃落地地之需要要，有針針對性地地進行各各項人力力資源的的訓(xùn)練和和開發(fā)的的活動。在我們們系統(tǒng)地地構(gòu)建企企業(yè)的人人才培養(yǎng)養(yǎng)體系的的過程中中，把握握好以下下四個方方面，或或許可以以幫助我我們很好好地設(shè)計計、推動動、改善善企業(yè)的的人才培培養(yǎng)工作作。培養(yǎng)目標標從哪來來在設(shè)設(shè)

5、定企業(yè)業(yè)人才培培養(yǎng)具體體的目標標時，我我們必須須結(jié)合企企業(yè)的實實際人力力資源情情況與未未來發(fā)展展需求，通通過一些些既定的的程序進進行分析析，從而而得出企企業(yè)具體體的人力力資源差差距，針針對這些些差距去去設(shè)定人人才培養(yǎng)養(yǎng)的目標標。人力資資源結(jié)構(gòu)構(gòu)盤點。包括不不同時期期公司甚甚至每個個部門人人員的學學歷、司司齡、性性別、工工作年限限、流失失率、人人員增長長數(shù)量等等結(jié)構(gòu)變變化趨勢勢，從整整體與局局部分別別掌握公公司人力力資源數(shù)數(shù)量的各各項特征征；人力資資源效率率效益盤盤點。包包括不同同時期公公司以及及每個業(yè)業(yè)務(wù)部門門的人均均銷售額額、人均均利潤；也包括括支持性性部門的的服務(wù)比比例（如如每一個個財務(wù)人

6、人員服務(wù)務(wù)于多少少人，服服務(wù)比例例反映的的是職能能工作效效率）、公司及及各部門門管理跨跨度與管管理幅度度的變化化趨勢。通過對對公司人人力資源源效率效效益盤點點，我們們可以從從宏觀上上去評價價公司近近幾年不不同類別別崗位員員工的工工作效率率，從而而推斷出出員工能能力的升升降。既有關(guān)關(guān)鍵人才才的能力力盤點。我們可可以通過過崗位素素質(zhì)模型型測評或或者簡單單運用3360能力評評價，來來定性評評價既有有關(guān)鍵人人才，包包括中高高級技術(shù)術(shù)與管理理人才，依依次判定定他們實實際工作作中各項項能力表表現(xiàn)是否否勝任。評估企企業(yè)人力力資源現(xiàn)現(xiàn)狀與未未來的人人力資源源數(shù)量與與質(zhì)量需需求的差差異。通通過解讀讀企業(yè)長長期的

7、戰(zhàn)戰(zhàn)略與短短期的年年度規(guī)劃劃，以此此判定出出企業(yè)未未來對各各類人力力資源數(shù)數(shù)量與質(zhì)質(zhì)量的需需求。再再將未來來需求與與既有的的現(xiàn)狀進進行點對對點的評評估，找找出企業(yè)業(yè)未來人人才培養(yǎng)養(yǎng)的需求求。比如如，通過過了解企企業(yè)未來來戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃得出出企業(yè)未未來需要要大批量量的、高高端的研研發(fā)工程程師，而而企業(yè)既既有的研研發(fā)崗位位人力資資源數(shù)量量和能力力都達不不到需求求，那么么未來幾幾年企業(yè)業(yè)人才培培養(yǎng)的一一個重點點工作就就是大批批量培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)的的研發(fā)工工程師。在進進行盤點點之后，就就可以根根據(jù)存在在的差距距設(shè)定人人才培養(yǎng)養(yǎng)目標。例如，一一家企業(yè)業(yè)通過對對銷售隊隊伍過去去連續(xù)三三年的人人力資源源盤點發(fā)發(fā)現(xiàn)：銷

8、銷售人員員數(shù)量基基本上沒沒有增加加、人員員基本上上沒有流流動、人人均銷售售額三年年基本上上也沒有有變化。為此，該該企業(yè)在在后續(xù)營營銷隊伍伍的人才才培養(yǎng)方方面定下下以下發(fā)發(fā)展目標標：持續(xù)引引進外部部銷售人人才，并并切割既既有銷售售人員的的市場區(qū)區(qū)域，實實行“賽馬”機制；強化既既有銷售售人員的的營銷能能力，建建立與營營銷人員員職位等等級晉升升的能力力指標以以及對應(yīng)應(yīng)培訓(xùn)項項目，改改變過去去由單純純的業(yè)績績表現(xiàn)決決定職位位晉升；實現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部人員員互相調(diào)調(diào)配，變變化原有有人員市市場區(qū)域域與客戶戶群體。培養(yǎng)的核核心對象象是誰很多多企業(yè)都都有做人人才培養(yǎng)養(yǎng)體系的的需求分分析，然然后把大大量的資資源投入入到了

9、廣廣大基層層員工身身上，結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)效果并并不理想想。最明明顯的證證據(jù)就是是：企業(yè)業(yè)的業(yè)績績表現(xiàn)在在較長時時間后并并未實現(xiàn)現(xiàn)大幅增增長。像這這樣的問問題在很很多國內(nèi)內(nèi)企業(yè)都都是比較較常見的的，那么么問題到到底出現(xiàn)現(xiàn)在哪里里呢？俗話話說：“瓶頸通通常都處處在瓶子子的頂端端?！比魏纹笃髽I(yè)都不不可能展展現(xiàn)出比比它的最最高主管管更宏觀觀的愿景景與更卓卓越的績績效。打打蛇打七七寸，培培養(yǎng)中高高層人才才才是人人才培養(yǎng)養(yǎng)的關(guān)鍵鍵所在。這其其實是由由于企業(yè)業(yè)四個生生命周期期的發(fā)展展需求所所決定的的。創(chuàng)業(yè)業(yè)期明晰晰高層產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，注注重中基基層成長長；成長長期關(guān)注注制度與與流程建建設(shè)、股股權(quán)改制制，提升升中層能能力

10、；成成熟期再再造流程程與制度度，防范范大企業(yè)業(yè)?。凰ニネ似谏粕朴酶呒壖壢瞬抛冏兙?，靠靠文化穩(wěn)穩(wěn)定軍心心?？梢娨娫谄髽I(yè)業(yè)發(fā)展的的四個階階段中，中中高層人人才的能能力提升升與發(fā)展展時企業(yè)業(yè)永續(xù)經(jīng)經(jīng)營的前前提。創(chuàng)業(yè)業(yè)期，為為了迅速速打開市市場，對對企業(yè)中中基層人人才需求求很明顯顯。成長長期為何何要提升升中層能能力呢？首先看看看成長長期要做做的正確確事情有有哪些？對于于單純的的OEMM企業(yè)（(原始設(shè)設(shè)備制造造商，OOrigginaalEqquippmenntMManuufaccturringg)，俗俗稱貼牌牌、代工工生產(chǎn)，如如果要進進一步做做大，必必須快速速提高產(chǎn)產(chǎn)能，并并且進一一步生產(chǎn)產(chǎn)更高品品質(zhì)產(chǎn)

11、品品，如此此需要解解決生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場很很多浪費費的問題題，解決決浪費，就就必須依依靠制度度，包括括手冊、程序文文件、具具體的崗崗位作業(yè)業(yè)指導(dǎo)書書以及具具體的工工作流程程去規(guī)范范，所以以需要管管理者提提升能力力，從系系統(tǒng)以及及細節(jié)處處去規(guī)范范工作行行為，避避免浪費費，股權(quán)權(quán)改制我我們可以以理解為為規(guī)范公公司治理理結(jié)構(gòu)，引引入董事事會、監(jiān)監(jiān)事會等等諸多高高級管理理人才來來避免一一個人做做決策時時可能會會出現(xiàn)的的重大失失誤；同同樣的OODM（原原始設(shè)計計制造商商，OrrigiinallDeesiggnMManuufaccturringg）的企企業(yè)以及及OBMM（原始始品牌制制造商，OOrigginaal

12、BBranndMManuufaccturringg）的企企業(yè)在成成長期，分分別需要要在研發(fā)發(fā)、營銷銷方面去去提高效效率、效效益，如如營銷方方面就需需要進一一步擴大大市場占占有率，這這個時候候渠道建建設(shè)、經(jīng)經(jīng)銷商運運營效率率的提升升都是需需要做到到管理的的精細化化，所以以無論是是ODMM還是OOBM，同同樣的需需要中層層能力的的提升以以及制度度與流程程的建設(shè)設(shè)去規(guī)避避重復(fù)的的問題反反復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)，股權(quán)權(quán)改制防防止出現(xiàn)現(xiàn)一個人人決策時時出現(xiàn)的的重大失失誤。成熟熟期與衰衰退期更更需要中中高層人人才發(fā)動動管理變變革，來來實現(xiàn)企企業(yè)的永永續(xù)經(jīng)營營。因此此，無論論什么樣樣的企業(yè)業(yè)，無論論企業(yè)身身處哪個個階段，

13、培培養(yǎng)未來來企業(yè)所所需的人人才的最最該做的的事情就就是必須須培養(yǎng)現(xiàn)現(xiàn)在所有有的中高高層人才才。否則則企業(yè)后后繼絕對對無力。我們可可以想象象一下：如果上上級沒有有能力獲獲得繼續(xù)續(xù)升遷，他他帶出來來的下屬屬可能優(yōu)優(yōu)秀、可可能得到到提升嗎嗎？企業(yè)業(yè)的中高高層管理理人才與與技術(shù)人人才，才才是企業(yè)業(yè)人才培培養(yǎng)的核核心對象象。培養(yǎng)的重重任誰來來擔當國內(nèi)內(nèi)的企業(yè)業(yè)只要提提到人才才培養(yǎng)，第第一個跳跳出來做做代言的的人肯定定是該企企業(yè)的人人力資源源部成員員。認為為他們可可以通過過專業(yè)的的培訓(xùn)管管理、制制定與執(zhí)執(zhí)行公司司調(diào)崗與與輪崗計計劃來實實現(xiàn)人才才培養(yǎng)。問題是是企業(yè)的的人力資資源部能能否擔當當企業(yè)人人才培養(yǎng)養(yǎng)

14、的全部部工作嗎嗎？20005年年8月，美美國FaastCComppanyy雜志（FFasttCoompaany是是與財財富和和商業(yè)業(yè)周刊齊齊名的美美國最具具影響力力的商業(yè)業(yè)雜志之之一）封封面上的的大字標標題就是是“我們?yōu)闉槭裁从懹憛捜肆αY源部部？”，文章章列出了了四項理理由：一一是人力力資源工工作者不不懂企業(yè)業(yè)商業(yè)運運營模式式包括企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運營的的各項流流程。二二是人力力資源工工作者重重過程、輕價值值。他們們?yōu)樽约杭鹤龅氖率露凑凑醋韵?，卻卻不清楚楚取得了了什么成成果。三三是人力力資源工工作者重重規(guī)章、輕變通通。員工工形形色色色，各各不相同同；人力力資源工工作者卻卻力求標標準化和和一致性性

15、。他們們既沒有有勇氣去去打破規(guī)規(guī)章制度度，也不不愿費力力氣去靈靈活變通通。四是是人力資資源工作作不被公公司一把把手看重重。一個個既不懂懂企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)運營營流程，也也不被公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所重視視的人力力資源部部，能做做好企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人才培養(yǎng)養(yǎng)工作嗎嗎？上述述四條罪罪證很明明顯說明明：人力力資源部部并不能能承擔企企業(yè)人才才培養(yǎng)的的管理職職責，充充其量，人人力資源源部只是是企業(yè)人人才培養(yǎng)養(yǎng)的組織織者而已已，并不不能真正正承擔指指導(dǎo)員工工能力提提升的職職責。真正正指導(dǎo)各各級人才才能力發(fā)發(fā)展的，就就是員工工的直接接上級主主管；能能夠協(xié)助助企業(yè)做做好人才才培養(yǎng)的的人就是是企業(yè)各各個部門門、各個個領(lǐng)域的的中高級級

16、人才，特特別是中中高級管管理人才才。這一一點我們們可以通通過德魯魯克對管管理者工工作職責責的定義義來體會會：首先先，管理理者設(shè)定定目標，決決定目標標應(yīng)該是是什么，也也決定應(yīng)應(yīng)該采取取哪些行行動，以以達到目目標。他他將目標標有效傳傳達給部部門員工工，并通通過這些些員工來來達成目目標。其其次，管管理者從從事組織織的工作作。他分分析達成成目標所所需的活活動、決決策和關(guān)關(guān)系，將將工作分分門別類類，并且且分割為為可以管管理的職職務(wù)，將將單位和和職務(wù)組組織成適適當?shù)慕Y(jié)結(jié)構(gòu)，選選擇對的的人來管管理這些些單位，也也管理需需要完成成的工作作。第三三，管理理者還必必須激勵勵員工，和和員工溝溝通。第第四，管管理工作作的基本本要素是是建立衡衡量標準準。同時時，和其其他方面面的工作作一樣，他他和下屬屬、也和和上司溝溝通這些些衡量標標準的意意義及衡衡量結(jié)果果。最后后，管理理者必須須培養(yǎng)人人才。上述述管理者者的五項項工作內(nèi)內(nèi)容每個個項工作作都是可可以用來來支撐企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部人才才培養(yǎng)。當然如如果要想想讓管理理者愿意意去承擔擔企業(yè)的的人才培培養(yǎng)的職職責，企企業(yè)的最最高負責責人就應(yīng)應(yīng)該隨時時隨地按按照這個個思路來來做。從從上到下下、一級級一級地地影響下下來，最