跨國企業(yè)人才培訓開發(fā)個docx文件

1、培訓開發(fā)發(fā) 第一章 培訓開開發(fā)概論論 一、人力力資源的的培訓與與開發(fā)體體系 培訓訓與開發(fā)發(fā)是現(xiàn)代代組織人人力資源源管理的的重要組組成部分分。組織織發(fā)展最最基本，也也是最核核心的制制約因素素就是人人力資源源。適應(yīng)應(yīng)外部環(huán)環(huán)境變化化的能力力是組織織具有生生命力與與否的重重要標志志。要增增強組織織的應(yīng)變變能力，關(guān)關(guān)鍵是不不斷地提提高人員員的素質(zhì)質(zhì)，不斷斷地培訓訓、開發(fā)發(fā)人力資資源，現(xiàn)現(xiàn)代組織織的管理理注重人人力資源源的合理理使用和和培養(yǎng)，代代表著一一種現(xiàn)代代管理哲哲學觀的的用人原原則：開開發(fā)潛能能，終身身培養(yǎng)，適適度使用用。組織織通過培培訓與開開發(fā)的手手段，掌掌握用人人的原則則，推動動組織的的發(fā)展。

2、與此同同時，幫幫助每一一位組織織成員很很好地完完成各自自的職業(yè)業(yè)發(fā)展道道路。因因此，培培訓與開開發(fā)帶來來了組織織與個人人的共同同發(fā)展。培訓與與開發(fā)是是人力資資源管理理的基本本核心。任何組組織的管管理，只只要是涉涉及人員員的聘用用、選拔拔、晉升升。培養(yǎng)養(yǎng)和工作作安排等等項工作作，都離離不開培培訓與開開發(fā)。特特別是對對于那些些適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)發(fā)展需求求的企業(yè)業(yè)和組織織來說，更更是如此此。 一般般意義上上的培訓訓指各組組織為適適應(yīng)業(yè)務(wù)務(wù)及培育育人才的的需要，采采用補習習、進修修、考察察等方式式，進行行有計劃劃的培養(yǎng)養(yǎng)和訓練練，使其其適應(yīng)新新的要求求不斷更更新知識識，更能能勝任現(xiàn)現(xiàn)職工作作及將來來能擔任

3、任更重要要職務(wù)，適適應(yīng)新技技術(shù)革命命所帶來來的知識識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)、管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)等方面面的深刻刻變化。 培訓訓開發(fā)的的必要性性體現(xiàn)在在以下方方面：首首先，培培訓是員員工迎接接新技術(shù)術(shù)革命挑挑戰(zhàn)的需需要。從從本質(zhì)上上說，新新技術(shù)革革命在改改變著社社會勞動動力的成成分，不不斷增加加著對專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員新新的需求求。對員員工進行行培訓，是是避免由由于工作作能力較較低而不不適應(yīng)新新興產(chǎn)業(yè)業(yè)需要引引起的“結(jié)構(gòu)性性失業(yè)”的有效效途徑。其次，培培訓是員員工個人人發(fā)展的的需要，是是使員工工的潛在在能力外外在化的的手段。通過培培訓，一一方面使使員工具具有擔任任現(xiàn)職工工作所需需的學識識技能；另一方方面希望望員工

4、事事先儲備備將來擔擔任更重重要職務(wù)務(wù)所需的的學識技技能，以以便一旦旦高級職職務(wù)出現(xiàn)現(xiàn)空缺即即可預見見以升補補，避免免延誤時時間與業(yè)業(yè)務(wù)。此此外，培培訓亦可可解決知知識與年年齡同步步老化。再次，培培訓是解解決學能能差距的的需要。學能差差距是指指工作中中所需要要的學識識技能與與員工所所具有的的學識技技能二者者之間的的差距，亦亦即崗位位現(xiàn)任規(guī)規(guī)范與實實際工作作能力間間的差距距。這種種差距就就應(yīng)進行行培訓開開發(fā)來補補足。 培養(yǎng)養(yǎng)與開發(fā)發(fā)是指：組織通通過學習習、訓練練手段來來提高員員工的工工作能力力、知識識水平和和潛能發(fā)發(fā)揮，最最大限度度地促進進員工的的個人素素質(zhì)與工工作需求求相一致致，從而而達到提提高

5、工作作績效的的目的。 培訓訓與開發(fā)發(fā)是在組組織或個個人的職職業(yè)需求求基礎(chǔ)上上產(chǎn)生的的。其內(nèi)內(nèi)涵可用用公式表表示為： 培訓訓與開發(fā)發(fā)的需求求需到到達到的的工作績績效當當時實際際的工作作績效。 培訓開發(fā)發(fā) (一)培培訓開發(fā)發(fā)體系 培訓訓體系通通常以各各階層培培訓和各各職能培培訓（專專業(yè)培訓訓）作為為基礎(chǔ)而而建立起起來。 這里里的各階階層培訓訓，是指指對經(jīng)營營及管理理的各階階層（上上層、中中層、基基層）而而進行的的培訓。一般可可分為：經(jīng)營干干部培訓訓，管理理、監(jiān)督督人員培培訓，中中層骨干干員工培培訓，新新員工培培訓。 另外外一種重重要的培培訓是各各職能培培訓，它它是對于于經(jīng)營管管理的各各職能（例例如

6、：業(yè)業(yè)務(wù)、生生產(chǎn)、人人事、財財務(wù)、研研究開發(fā)發(fā)等）而而進行的的培訓。這一點點我們可可以采取取各部門門培訓或或者各階階層培訓訓等方式式來進行行。換個個說法，是是否可以以認為：各階層層培訓是是組織中中的縱向向培訓，各各職能培培訓是組組織中的的橫向培培訓。 各階階層培訓訓要對組組織中的的各階層層的作用用和機能能加以要要求，為為了圓滿滿并且充充分發(fā)揮揮培訓的的作用，必必須依照照必要的的知識和和技術(shù)來來進行。要求各各階層的的作用和和機能，當當然會因因各職能能層的情情況而將將有所不不同。經(jīng)經(jīng)營干部部層是戰(zhàn)戰(zhàn)略機能能，管理理、監(jiān)督督層是戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)機能能，一般般員工是是實施機機能。這這里有一一點需要要說明，階階層

7、越往往上，對對他們要要求的抽抽象度越越高，更更關(guān)心將將來的事事。相反反，階層層較低的的話，對對他們的的要求將將主要集集中在具具體的并并且是實實際的事事項上。 因此此，在制制定培訓訓計劃，決決定采取取何種方方式進行行培訓時時，一定定要對各各階層的的要求充充分考慮慮，避免免培訓的的盲目性性。 各職職能培訓訓是指，依依各項任任務(wù)將組組織分為為縱向?qū)訉哟?，為為適應(yīng)組組織的職職能，而而有必要要展開培培訓的做做法。換換個說法法，也就就是各專專業(yè)的實實務(wù)培訓訓。 各階階層培訓訓是對應(yīng)應(yīng)于各階階層、基基于共同同的需求求在橫的的方面建建立項目目；與此此相對應(yīng)應(yīng)、各職職能培訓訓是在履履行各自自職務(wù)的的基礎(chǔ)上上以提

8、高高必要的的專門知知識和技技能為目目的的培培訓項目目。當然然，在各各職能培培訓中也也有必要要區(qū)分一一下階層層。例如如雖說從從事同一一業(yè)務(wù)，但但這里既既有新員員工，又又有中層層骨干和和專門經(jīng)經(jīng)營人員員。不過過因為要要求他們們各自的的知識和和技能不不同，培培訓需求求也不同同。因此此，嚴格格地講，一一般稱呼呼各職能能培訓也也叫“各職能能階層培培訓”。 (二)培培訓開發(fā)發(fā)種類 員工工培訓的的種類很很多，大大體上可可分為職職前培訓訓、在職職培訓及及非在職職培訓等等三種。第一種種培訓又又可依其其性質(zhì)與與目的不不同再分分為若干干類。 1.職前前培訓 職前前培訓指指組織對對新進員員工分配配工作前前進行的的培訓

9、，又又可分為為： (1）一一般性的的職前培培訓。主主要目的的是使新新員工了了解本組組織的一一般情況況。如組組織內(nèi)部部各部門門的職權(quán)權(quán)，組織織的簡史史，主要要政策，今今后發(fā)展展方向及及員工的的權(quán)利義義務(wù)與責責任等，以以增強員員工對本本組織的的了解與與信心。 (2）專專業(yè)性的的職前培培訓。主主要目的的是使新新進員工工切實掌掌握處理理業(yè)務(wù)的的原則、技術(shù)、程序與與方法，以以便在培培訓結(jié)束束后即能能勝任新新的業(yè)務(wù)務(wù)工作。 2.在職職培訓 在職培培訓是一一種常見見的培訓訓方式，員員工在培培訓期間間多為帶帶職帶薪薪。在職職培訓按按照培訓訓對象的的不同又又可分為為共同性性培訓與與專業(yè)性性培訓。 在職培訓訓按其

10、性性質(zhì)和目目的的不不同，又又可分為為以下幾幾類： (1）補補充學能能培訓，指指通過培培訓，對對員工執(zhí)執(zhí)行現(xiàn)任任工作所所需學識識技能中中的欠缺缺部分予予以補充充，目的的在于使使其勝任任現(xiàn)職，增增進效率率。參加加此種培培訓者均均為現(xiàn)職職員工。依其培培訓課程程不同，又又可分技技能培訓訓、學識識技能培培訓及行行政管理理培訓等等。培訓訓過程可可采取由由有經(jīng)驗驗的員工工或技術(shù)術(shù)主管擔擔任指導導，亦可可為特定定的需要要舉辦實實習培訓訓。 (2）人人際關(guān)系系培訓。指各組組織為新新進員工工對人際際關(guān)系的的了解，增增強員工工相互間間的合作作、團結(jié)結(jié)及和諧諧所進行行的培訓訓。依其其主要課課程不同同，又可可分為人人群

11、關(guān)系系培訓、意見溝溝通及領(lǐng)領(lǐng)導統(tǒng)御御培訓等等。 (3）運運用智慧慧思考培培訓。指指各組織織為解決決有關(guān)問問題指定定部分員員工聚合合在一起起，激勵勵參加的的員工高高度運用用智慧與與思考。群策群群力，提提出處理理問題的的策略、程序與與方法，以以協(xié)助領(lǐng)領(lǐng)導解決決問題。這種培培訓又可可分為解解決問題題培訓、創(chuàng)造力力培訓、激蕩腦腦力培訓訓、模擬擬培訓、激發(fā)意意愿與發(fā)發(fā)揮潛能能培訓等等。 在職培訓訓的優(yōu)點點很多，如如培訓者者所需花花費的時時間和精精力較少少，不需需額外的的教學設(shè)設(shè)備，學學習期間間亦能從從事生產(chǎn)產(chǎn)工作，短短期內(nèi)無無需更動動日常工工作等。 3.非在在職培訓訓 非在在職培訓訓是指組組織的員員工暫

12、時時離開現(xiàn)現(xiàn)職，脫脫產(chǎn)到有有關(guān)學術(shù)術(shù)機構(gòu)或或以別的的組織參參加為期期較長的的培訓。 二、培訓訓開發(fā)的的過程與與方法 (一)培培訓開發(fā)發(fā)的過程程 人力資源源的培訓訓開發(fā)過過程如圖圖1-11所示： 組織織關(guān)于人人力資源源的培訓訓開發(fā)計計劃，是是以對需需要的分分析為依依據(jù)的。對任現(xiàn)現(xiàn)職人員員來說，它它考慮的的是目前前職務(wù)對對現(xiàn)職人人員的要要求。他他的實際際工作成成績與要要求達到到的成績績之間的的差距，就就是個人人的培訓訓需要。對新選選拔出來來的人員員來說，下下一個職職務(wù)的要要求與他他們現(xiàn)有有的才能能之間的的差距，就就是其個個人的培培訓需要要，這兩兩方面的的個人培培訓需要要，構(gòu)成成了組織織培訓計計劃的

13、主主體。此此外，組組織還要要根據(jù)對對未來組組織內(nèi)外外環(huán)境變變化的預預測，來來確定對對未來主主管人員員的要求求，這些些要求作作為未來來組織發(fā)發(fā)展的需需要，在在現(xiàn)在也也應(yīng)納入入培訓計計劃，因因此，這這部分內(nèi)內(nèi)容也是是組織培培訓計劃劃的重要要組成部部分。接接下來，就就是對主主管人員員的正式式培訓，培培訓的方方式有兩兩種，一一種是在在職培訓訓；另一一種是脫脫產(chǎn)培訓訓，可以以在企業(yè)業(yè)內(nèi)部或或外部進進行。最最后考核核評審培培訓的結(jié)結(jié)果。 圖1-11 （此此處圖略略）(二)培培訓的方方法 1.理論論培訓 這是是提高主主管人員員管理水水平和理理論水平平的一種種主要方方法。盡盡管主管管人員當當中有些些已經(jīng)具具備

14、了一一定的理理論知識識，但總總還需要要在深度度和廣度度上接受受進一步步培訓。這種培培訓的具具體形式式大多采采用短訓訓班、專專題討論論會等等等，時間間都不很很長，主主要是學學習一些些管理的的基本原原理以及及在某一一方面的的一些新新進展、新研究究成果，或或就一些些問題在在理論上上加以探探討等等等。理論論培訓有有助于提提高受訓訓者的理理論水平平，有助助于他們們了解某某些管理理理論的的最新發(fā)發(fā)展動態(tài)態(tài)，有助助于在實實踐中及及時運用用一些最最新的管管理理論論和方法法。為了了能夠盡盡可能地地理論聯(lián)聯(lián)系實際際，提高高受訓者者解決實實際問題題的能力力，德國國的一些些培訓中中心的做做法，可可供我們們借鑒。他們在

15、在對主管管人員進進行培訓訓時，實實行一種種稱之為為“籃子計計劃”的方法法。即在在學員學學習理論論的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，把把一些組組織中經(jīng)經(jīng)常遇到到并需要要及時處處理的問問題，編編為若干干有針對對性的具具體問題題，放在在一個籃籃子里，由由學員自自抽自答答，進行行討論，互互相啟發(fā)發(fā)和補充充，以提提高對某某一個問問題的認認識和處處理能力力。 2.職務(wù)務(wù)輪換 職務(wù)務(wù)輪換是是使受訓訓者在不不同部門門的不同同主管位位置或非非主管位位置上輪輪流工作作，以使使其全面面了解整整個組織織的不同同的工作作內(nèi)容，得得到各種種不同的的經(jīng)驗，為為今后在在較高層層次上任任職打好好基礎(chǔ)。職務(wù)輪輪換包括括非主管管工作的的輪換，主主管職位

16、位間的輪輪換等。 3.提升升 （1）有有計劃的的提升。這種方方法有助助于培養(yǎng)養(yǎng)那些有有發(fā)展前前途的、將來擬擬提拔到到更高一一級職位位上的主主管人員員。它是是按照計計劃好的的途徑，使使主管人人員經(jīng)過過層層鍛鍛煉，從從低層逐逐步提拔拔到高層層。這種種有計劃劃的提升升，不僅僅上級主主管人員員知道，而而且受訓訓者本人人也知道道，因此此不僅有有利于上上級領(lǐng)導導對下級級進行有有目的的的培養(yǎng)和和觀察，也也有利于于受訓者者積極地地學習和和掌握各各種必備備知識，為為將來的的工作打打下較為為扎實的的基礎(chǔ)。 （2）臨臨時提升升。臨時時提升是是指當某某個主管管人員因因某些原原因，例例如度假假、生病病或因長長期出差差而

17、出現(xiàn)現(xiàn)職務(wù)空空缺時，組組織便指指定某個個有培養(yǎng)養(yǎng)前途的的下級主主管人員員代理其其職務(wù)，這這樣，臨臨時提升升就既是是一種培培養(yǎng)的方方法，同同時對組組織來說說也是一一種方便便。代理理者在代代理期間間做出決決策和承承擔全部部職責時時所取得得的經(jīng)驗驗是很寶寶貴的。與此相相反，如如果他們們是掛名名，不做做決策，不不真正進進行管理理，那么么在此期期間能得得到的鍛鍛煉就是是很有限限的。 4.設(shè)立立副職 副職職的設(shè)立立，是要要讓受訓訓者同有有經(jīng)驗的的主管人人員一道道密切工工作，后后者對于于受訓人人員的發(fā)發(fā)展給予予特別的的注意。這種副副職常常常以助理理等頭銜銜出現(xiàn)。有些副副職是暫暫時的，一一旦完成成培訓任任務(wù)，

18、副副職就被被撤銷，有有些副職職則是長長期性的的。無論論是長期期的，還還是臨時時的，副副職對于于培訓主主管人員員都是很很有益的的。這種種方法可可以使配配有副職職的主管管人員很很好地起起到教員員的作用用，通過過委派受受訓者一一些任務(wù)務(wù)，并給給予具體體的幫助助和指導導，由此此培養(yǎng)他他們的工工作能力力。而對對受訓者者來說，這這種方法法又可以以為他們們提供實實踐機會會，并觀觀摩和學學習現(xiàn)職職主管人人員分析析問題、解決問問題的能能力和技技巧。 5.研討討會 研討討會是指指各有關(guān)關(guān)人員在在一起對對某些問問題進行行討論或或決策。通過舉舉行研討討會、組組織中的的一些上上層主管管人員與與受訓者者一道討討論各種種重

19、大問問題，可可以為他他們提供供一個機機會，觀觀察和學學習上級級主管人人員在處處理各類類事務(wù)時時所遵循循的原則則和具體體如何解解決各類類問題，取取得領(lǐng)導導工作的的經(jīng)驗。同時，也也可以通通過參加加討論，通通過參與與組織一一些大政政方針的的討論，了了解和學學習利用用集體智智慧來解解決各種種問題的的方法。 6.輔導導 輔導導對于負負責培訓訓的上級級主管人人員來說說，是一一種常規(guī)規(guī)的培訓訓方法。這也就就是我們們通常說說的“傳、幫幫、教”。輔導導要著重重注意培培養(yǎng)受訓訓者的自自信心和和獨立工工作的能能力，培培養(yǎng)他們們在處理理人、財財、物、時間、信息等等方面的的管理技技巧。需需要注意意的是，上上級主管管人員

20、對對輔導對對象，既既不能老老是不放放心，總總是扶著著、挽著著，也不不能撒手手不管，聽聽其自然然，而應(yīng)應(yīng)時時處處處關(guān)心心他們，提提醒他們們，幫助助他們認認識和克克服自己己的不足足之處，發(fā)發(fā)揮他們們的特長長，使之之形成自自己的一一套管理理和領(lǐng)導導風格。除了了以上介介紹的六六種方法法之外，還還有許多多具體的的方法，例例如參觀觀考察、案例研研究、深深造培訓訓等等?？傊?，各各類各級級組織在在具體的的培訓工工作中，要要因地制制宜，根根據(jù)自己己組織的的特點以以及所培培訓人員員的特點點來選擇擇合適的的方法，使使培訓工工作真正正取得預預期的成成效。 三、培訓訓開發(fā)中中應(yīng)注意意的問題題 要做做好培訓訓工作，還還須

21、先注注意到一一些問題題，以便便使培訓訓工作免免受影響響或少受受影響，從從而更好好地達到到培訓的的目的。 （一）培培訓工作作必須與與組織目目標相結(jié)結(jié)合 每一一個組織織都應(yīng)清清楚地認認識到，培培訓主管管人員的的目的是是為了提提高主管管人員的的素質(zhì)和和能力，以以更好地地適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)職務(wù)或或新職務(wù)務(wù)的要求求，保證證組織目目標的實實現(xiàn)。因因此，組組織目標標是組織織一切活活動緊緊緊圍繞的的中心，培培訓工作作也不例例外。如如果培訓訓工作與與組織目目標之間間沒有多多大關(guān)系系，或根根本相脫脫節(jié)，那那么，這這樣的培培訓工作作不僅與與培訓本本身的目目的相悖悖，而且且還有礙礙于組織織目標的的實現(xiàn)。 （二）上上級主管管人員

22、必必須積極極支持和和參與培培訓 組織織的各級級主管人人員都應(yīng)應(yīng)充分認認識到培培訓的重重要性，身身體力行行，積極極支持和和參與主主管人員員的培訓訓工作，尤尤其是上上層主管管人員，這這方面更更要起表表率的作作用。作作為上層層主管人人員，他他應(yīng)當為為下級主主管人員員制訂詳詳細的培培訓計劃劃，并保保證這一一計劃在在組織各各層次、各部門門中的貫貫徹執(zhí)行行；應(yīng)當當為下級級主管人人員的培培訓創(chuàng)造造各種有有利條件件，為他他們參加加培訓提提供物質(zhì)質(zhì)上、經(jīng)經(jīng)濟上和和時間上上的保證證；應(yīng)當當積極鼓鼓勵下級級主管人人員參加加培訓，并并為他們們設(shè)置有有利的環(huán)環(huán)境，使使受訓者者在培訓訓中能運運用新學學到的知知識，增增長才

23、干干，獲得得經(jīng)驗?，F(xiàn)在國國內(nèi)外許許多組織織都認為為，領(lǐng)導導者有培培養(yǎng)下級級的責任任，如果果培養(yǎng)不不出好的的下級，就就不能認認為是好好的領(lǐng)導導，并且且將這點點作為考考核領(lǐng)導導的一項項重要內(nèi)內(nèi)容。同同時，無無論是從從組織還還是從個個人出發(fā)發(fā)，上層層主管人人員都應(yīng)應(yīng)對培訓訓工作給給予足夠夠的重視視。 （三)對對培訓者者的要求求 培訓訓工作既既有受訓訓者，就就得有培培訓者，培培訓者的的來源無無非是組組織內(nèi)部部或外部部兩種。一般地地，在對對下級主主管人員員進行培培訓時，主主要是依依靠組織織內(nèi)各級級主管人人員作為為培訓者者。由于于上級主主管人員員和下級級主管人人員同處處于一個個組織中中，因而而他們能能結(jié)合

24、組組織的具具體問題題進行培培訓，便便于下級級主管人人員理解解和接受受。同時時，他們們的經(jīng)驗驗對下級級也有直直接的指指導作用用，便于于下級主主管人員員的借鑒鑒和運用用。因此此，從某某種意義義上說，組組織內(nèi)的的各級主主管人員員是最好好的培訓訓者。但但是，在在涉及理理論方面面的培訓訓時，一一般多向向組織外外部聘請請一些專專家學者者作為培培訓者。 （四)對對受訓者者的要求求 培訓訓計劃訂訂得再好好，培訓訓準備做做得再好好，培訓訓者選得得再好，如如果受訓訓者是被被迫而不不是自愿愿的，那那么其效效果是可可想而知知的?！澳隳馨寻岩粋€人人帶進教教室，但但是你不不能強迫迫一個人人的思考考”。這就就是其中中的道理

25、理所在。因此，作作為上級級主管人人員，應(yīng)應(yīng)該啟發(fā)發(fā)、誘導導下級自自愿學習習，激發(fā)發(fā)他們的的學習愿愿望，使使他們積積極參與與培訓。培訓工工作只有有受訓者者的管理理愿望和和學習愿愿望結(jié)合合起來，才才能達到到預期的的目的。但對那那些不愿愿或不適適合從事事主管工工作的人人，組織織也不必必強人所所難。 （五）培培訓的具具體內(nèi)容容必須與與受訓者者的需求求相吻合合 培訓訓的具體體內(nèi)容除除了要考考慮受訓訓者所在在的不同同層次的的要求外外，更重重要的是是要考慮慮受訓者者各人的的不同情情況，根根據(jù)他們們的不同同需求來來決定具具體的培培訓內(nèi)容容。對較較低層次次的受訓訓者來說說，雖然然應(yīng)該培培養(yǎng)他們們處理業(yè)業(yè)務(wù)活動動

26、的能力力，但由由于他們們長期工工作在組組織業(yè)務(wù)務(wù)活動的的第一線線，因而而所欠缺缺的可能能是管理理的基本本知識和和綜合管管理能力力。即使使是在同同一層次次的主管管人員，由由于他們們各自的的背景、經(jīng)歷和和專業(yè)的的不同，各各自的性性格、愛愛好和能能力不同同，他們們對培訓訓的需求求也不會會相同。例如從從科技人人員提拔拔為主管管人員的的人，需需要學習習的是管管理的基基本理論論和方法法；原來來性格內(nèi)內(nèi)向、不不大喜好好交往的的人，那那么就需需要很好好地補上上人際交交往這門門課。總總之，培培訓工作作要從受受訓者的的需求出出發(fā)，根根據(jù)組織織特點，缺缺什么補補什么，因因人制宜宜。 （六）培培訓的方方法必須須有效

27、要使使培訓收收到滿意意的效果果，還必必須根據(jù)據(jù)具體情情況，對對各級主主管人員員因時、因地、因人而而異地采采用各種種不同期期限、不不同要求求、不同同方式的的培訓方方法。沒沒有哪一一種方法法能適應(yīng)應(yīng)所有的的要求。所以，培培訓方法法的選擇擇應(yīng)以如如何才能能有效地地滿足個個人的需需要，以以及實現(xiàn)現(xiàn)組織主主管人員員的培養(yǎng)養(yǎng)目標為為基礎(chǔ)。 （七）理理論與實實踐必須須相結(jié)合合 一個個主管人人員如果果只知道道主管人人員應(yīng)該該做些什什么工作作，而不不知道如如何去做做，那么么就永遠遠成為不不了一名名主管人人員。這這好比一一個學醫(yī)醫(yī)的人，醫(yī)醫(yī)學理論論頭頭是是道，但但就是不不知道如如何運用用這些知知識為病病人治病病，

28、當然然他也成成不了一一名醫(yī)生生。同樣樣，一個個主管人人員如果果只是知知道每天天忙于應(yīng)應(yīng)付各種種日常事事務(wù)，而而不注重重從理論論上加以以總結(jié)，那那他也不不絕不會會成為優(yōu)優(yōu)秀的主主管人員員，充其其量是一一個平庸庸的主管管人員，而而且還會會因跟不不上形勢勢而最終終被淘汰汰。因此此，管理理學理論論與實踐踐相結(jié)合合是十分分重要的的。在培培訓時，必必須注重重學以致致用，必必須把理理論上的的培訓與與實踐中中的鍛煉煉有機地地結(jié)合起起來，只只有這樣樣，才能能有效地地達到培培訓目的的，培養(yǎng)養(yǎng)出既有有一定的的理論水水平，又又有一定定的實踐踐經(jīng)驗，其其素質(zhì)和和能力都都比較高高的合格格的主管管人員。 案例一：培訓帶帶來的好好處 德國國人貝葉葉、默西西德斯和和西蒙斯斯，都堅堅信培訓訓會大有有益處，在在他們的的公司里里，有一一半的勞勞動力定定期參加加自我培培訓大綱綱的學習習訓練。 在美美國，一一些技術(shù)術(shù)尖端公公司如 IBMM，Xeeroxx公司，波波音公司司及麥克克多耐爾爾達格拉拉斯公司司，他們們把銷售售收入的的2.55到33.5用于培培訓，英英國卓有有成就的的金融服服務(wù)行業(yè)業(yè)也是花花差不多多的錢進進行投資資。 培訓訓應(yīng)該對