經(jīng)理人管理決策與計劃精華教程

1、經(jīng)理人管管理決策策與計劃劃精華教程程第一節(jié)、決策基基本理論論一、決決策理論論的演進進1.古典典決策理理論（規(guī)規(guī)范決策策理論）20世紀紀50年年代以前前，基于于經(jīng)濟人人假設。決策目的的是為了了獲得最最大的經(jīng)經(jīng)濟利益益（從經(jīng)經(jīng)濟的角角度）。主要內(nèi)容容觀點：（1）最最優(yōu)化標標準。決決策者全全面掌握握有關決決策環(huán)境境的信息息情報，充分了了解備選選方案的的情況，決策者者是理性性的、能能按最優(yōu)優(yōu)化的原原則作選選擇。（2）決決策者應應建立一一個自上上而下的的執(zhí)行命命令的組組織體系系。（3）決決策的目目的在于于使組織織獲取最最大的經(jīng)經(jīng)濟效益益。2. 行行為決策策理論：（200世紀550年代代以后）西蒙為代代表

2、人物物管理理決策新新科學主要觀點點：（1）決決策就是是管理，管理過過程就是是決策過過程。三個階段段：情報報收集擬定定方案選擇擇方案（2）以以滿意標標準代替替古典的的最優(yōu)化化標準：人是有限限理性的的，介于于完全理理性與非非理性之之間，原原因是：不確定定的復雜雜的決策策環(huán)境的的影響；知覺上上偏差的的影響；決策時時間及可可利用資資源的限限制等。（3）風風險型決決策中，受經(jīng)濟濟利益的的影響，決策者者厭惡風風險，傾傾向于接接受風險險較小的的方案，盡管風風險較大大的方案案可能會會帶來可可觀的收收益。（4）重重視決策策者的作作用以身作則則；全局局觀念；權威不不是強迫迫命令；依賴和和培養(yǎng)下下級主動動承擔責責任

3、。3. 當當代決策策理論：主要觀點點：（1）決決策貫穿穿于整個個管理過過程，決決策程序序就是整整個管理理過程。（2）決決策過程程：分析內(nèi)外外環(huán)境，識別機機會確定目目標擬定可可行方案案評估估備選方方案作業(yè)決決定選擇實實施戰(zhàn)略略檢查查、監(jiān)督督評估（3）廣廣泛應用用教學、系統(tǒng)論論、計算算機行為為科學的的有關理理論。二、 決決策的概概念及影影響因素素1、決策策的概念念所謂決決策：是是指組織織或個人人為了實實現(xiàn)某種種目標而而對未來來一定時時期內(nèi)有有關活動動的方向向、內(nèi)容容及方式式的選擇擇或調整整過程。 1、主主體：可可以是組組織，也也可以是是組織中中的個人人； 2、要解決決問題：活動的的選擇，也可是是這

4、種活活動的調調整； 33、選擇擇調整的的對象：方向、內(nèi)容和和方式； 4、時時限：可可為未來來較長時時期，也也可為某某較短時時段。 決策策的構成成要素有有： 決策策者；決決策目標標；自然然狀態(tài)；備選方方案；決決策后果果；決策策準則。 2、決決策的影影響因素素 影響響組織決決策的主主要因素素如下： （1）、環(huán)境境 外部部環(huán)境對對組織決決策的影影響表現(xiàn)現(xiàn)在： (1)環(huán)環(huán)境的特特點影響響著組織織決策的的頻率和和內(nèi)容；環(huán)境的的特點影影響著組組織的活活動選擇擇； (22)環(huán)境境中的其其他行動動者及其其決策也也會對組組織決策策產(chǎn)生影影響。對對環(huán)境的的習慣反反應模式式影響著著組織的的活動選選擇 （22）、組組

5、織文化化 從決決策方面面來說，組織文文化會對對決策的的制定和和執(zhí)行都都產(chǎn)生重重大影響響： (11)組織織文化制制約著包包括決策策制定者者在內(nèi)的的所有組組織成員員的思想想和行為為； (22)組織織文化通通過影響響人們對對改變的的態(tài)度而而對決策策起影響響和限制制作用； 組織織文化是是構成組組織內(nèi)部部環(huán)境的的注意因因素。 （33）、過過去決策策 過去去的決策策對目前前決策的的制約程程度，主主要受它它們與現(xiàn)現(xiàn)任決策策者的關關系的影影響 （44）、決決策者對對風險的的態(tài)度 任何何決策都都帶有一一定程度度的風險險性。愿愿意承擔擔風險的的決策者者，通常常會未雨雨綢繆，在被迫迫對環(huán)境境作出反反應以前前就采取取

6、進攻性性的行動動，并會會經(jīng)常進進行新的的探索不不愿意承承擔風險險的決策策者，通通常只會會對環(huán)境境做出被被動的反反應，事事后應變變，他們們對變革革、變動動表現(xiàn)出出謹小慎慎微。 （5）、決策的的時間緊緊迫性 美國國學者威威廉金和和大衛(wèi)克克里蘭把把決策劃劃分為時時間敏感感型和知知識敏感感型 時間敏感感型是指指那些必必須迅速速而盡量量準確做做出的決決策(戰(zhàn)戰(zhàn)爭中經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn))，知知識敏感感型講究究決策的的效果取取決于決決策質量量。 三、 決決策的原原則及特特點1、決策策的原則則（1）社社會性：企業(yè)的的目標應應符合社社會發(fā)展展的總體體利益，決策時時牢記社社會整體體利益。（2）效效益性：選擇最最佳方案案時

7、，經(jīng)經(jīng)濟效益益的好壞壞是一條條重要的的選擇方方案的標標準。（3）滿滿意性：人們在在決策時時，希望望決策實實施能帶帶來“最優(yōu)結結果”。但實實際上最最優(yōu)方案案往往是是不存在在的。因因此西蒙蒙提出決決策的“滿意”原則（4）適適應性：也就是是決策的的彈性，即決策策方案在在實施過過程中對對可能出出現(xiàn)的變變化有適適應能力力。（5）民民主性：也就是是決策的的群眾性性，一項項決策要要減少失失誤，獲獲得成功功，重要要的一條條是在決決策之前前要聽取取多方面面的意見見。 22、決策策的特點點 （1）、目標標性：目目標是未未來完成成任務的的標志； （2）、可行行性：要要注意實實施條件件的限制制； （33）、選選擇性：

8、從多種種方案中中選擇，既有可可能性，也有必必要性； （4）、滿意意性：選選擇方案案的原則則：選擇組組織活動動的方案案，通常常根據(jù)的的是滿意意化原則則，而不不是最優(yōu)優(yōu)化原則則。最優(yōu)優(yōu)決策往往往只是是理論上上的幻想想，因為為它要求求： a、決策者者了解與與組織活活動有關關的全部部信息； b、決決策者能能正確地地辨識全全部信息息的有用用性，了了解其價價值，并并能據(jù)此此制定初初沒有疏疏漏地行行動方案案； c、決策者者能夠準準確地計計算每個個方案在在未來地地執(zhí)行結結果； dd、決策策者對組組織在某某段時間間內(nèi)所要要達到地地結果具具有一致致而明確確的認識識。上訴訴條件在在現(xiàn)實中中是難以以具備的的，因為為：

9、 第一一、從廣廣義上說說，外部部存在的的一切對對組織的的目前或或未來均均會產(chǎn)生生或多或或少或直直接或間間接的影影響，然然而組織織很難收收集到反反映外界界全部情情況的所所有信息息； 第二二、對于于收集到到的有限限信息，決策者者的利用用能力也也是有限限的，這這種雙重重有限性性決定了了企業(yè)只只能制定定有限數(shù)數(shù)量的行行動方案案； 第三三、任何何方案都都需要在在未來付付諸實施施，而人人們對未未來的認認識能力力和影響響能力是是有限度度的，目目前預測測的未來來狀況與與未來的的實際情情況可能能有著非非常顯著著的差別別，如此此行動必必有風險險性； 第四四、即便便決策方方案的實實施帶來來了原來來預期的的結果，這種

10、結結果也不不一定就就是組織織實現(xiàn)其其最終的的目標所所需要的的。 最優(yōu)優(yōu)決策要要求：決決策者了了解與組組織活動動有關的的全部信信息。決決策者能能正確辨辨識全部部信息的的價值并并能據(jù)此此制定出出沒有疏疏漏的行行動方案案。決策策者能夠夠準確計計算出每每個方案案在未來來的執(zhí)行行結果。顯然，這些條條件難以以具備。因此，在決策策活動中中，在方方案數(shù)量量有限、執(zhí)行結結果不確確定的條條件下，人們難難以作出出最優(yōu)選選擇，只只能根據(jù)據(jù)已知的的全部條條件，加加上人們們的主觀觀判斷，作出相相對滿意意的選擇擇。 決策策的過程程性可以以從兩個個方面去去考察： 首先先，組織織決策不不是一項項決策，而是一一系列決決策的綜綜合

11、，只只有這一一系列的的具體決決策已經(jīng)經(jīng)確定，相互協(xié)協(xié)調，并并與組織織目標相相一致時時，才能能認為組組織的決決策已經(jīng)經(jīng)形成； 其次次，這一一系列決決策中的的每一項項決策，其本身身就是一一個包含含了許多多工作、由眾多多人員參參與的過過程，從從決策目目標的確確定，到到?jīng)Q策方方案的擬擬訂、評評價和選選擇，再再到?jīng)Q策策方案執(zhí)執(zhí)行結果果的評價價，這些些諸多步步驟才構構成了一一項完整整的決策策，這是是一個全過程程的概概念。 （55）、過過程性：組織決決策不是是一項決決策，而而是一系系列決策策的綜合合；這一一系列決決策本身身就是過過程。 （6）、動態(tài)性性：是一一個不斷斷循環(huán)的的過程。 四、決策策的類型型主要分

12、類類方式有有 1.從從決策主主體來看看，組織織的決策策可分為為組織決決策和個個人決策策。 所謂組織織決策，就是為為了實現(xiàn)現(xiàn)組織的的目標，由組織織整體或或組織的的某個部部分作出出的對組組織未來來一定時時期內(nèi)活活動的選選擇和調調整。組組織決策策是在環(huán)環(huán)境研究究的基礎礎上制定定的。 個人人決策是是指個人人在參與與組織活活動中的的各種決決策。 相同同點：都都要著眼眼于實現(xiàn)現(xiàn)某種特特定的目目標。 區(qū)分分點：組組織決策策從決策策行為目目的來看看，它是是為了組組織的決決策，即即便這時時的決策策只是由由組織中中的某一一或某些些個人做做出。 2.從決策策的起點點來看，組織決決策可分分為初始始決策和和追蹤決決策。

13、 初始決決策是指指組織對對從事某某種活動動或從事事該種活活動的方方案所進進行的初初次選擇擇。 追蹤蹤決策是是指在初初始決策策的基礎礎上對組組織活動動方向、內(nèi)容或或方式的的重新調調整。 3.從決策策的對象象和涉及及的時限限來看，組織決決策可分分為戰(zhàn)略略決策和和戰(zhàn)術決決策。 劃分依依據(jù)：決決策調整整的對象象和涉及及的時限限，區(qū)別別可以概概括為以以下幾點點： （11）、從從調整對對象看，戰(zhàn)略決決策調整整組織的的活動方方向和內(nèi)內(nèi)容，解解決干干什么去的問問題，是是根本性性決策；戰(zhàn)術決決策調整整在既定定方向和和內(nèi)容下下的活動動方式，解決如如何干的的問題，是執(zhí)行行性決策策。 （22）、從從涉及的的時間范范圍

14、來看看，戰(zhàn)略略決策面面對未來來較長一一段時期期內(nèi)的活活動，而而戰(zhàn)術決決策則是是具體部部門在未未來較短短時期內(nèi)內(nèi)的行動動方案。戰(zhàn)略決決策是戰(zhàn)戰(zhàn)術決策策的依據(jù)據(jù)，戰(zhàn)術術決策是是在其指指導下制制定的，是戰(zhàn)略略決策的的落實。 （3）、從作作用和影影響上看看，戰(zhàn)略略決策的的實施效效果影響響組織的的效益和和發(fā)展，戰(zhàn)術決決策4、從決決策問題題的程序序來看：組織決決策可分分為程序序性決策策與非程程序性決決策 程序序性決策策：按預預先規(guī)定定的程序序、處理理方法和和標準來來解決管管理中經(jīng)經(jīng)常重復復出現(xiàn)的的問題。(一般般組織中中，約有有80%的決策策可以成成為程序序性決策策) 非程序性性決策：為解決決不經(jīng)常常重復出

15、出現(xiàn)的、非例行行的新問問題所進進行的決決策。 5、從決決策問題題的風險險來看：組織決決策可分分為確定定型決策策、風險險型決策策和不確確定型決決策確定型決決策：決決策者確確切知道道自然狀狀態(tài)的發(fā)發(fā)生，每每個方案案只有一一個確定定的結果果，方案案的選擇擇取決于于各個方方案的結結果的比比較。風險型決決策（隨隨機決策策）：自自然狀態(tài)態(tài)不止一一種，決決策者不不能知道道哪些自自然狀態(tài)態(tài)會發(fā)生生，便能能知道有有多少種種自然狀狀態(tài)及每每種自然然狀態(tài)發(fā)發(fā)生的概概率。不確定型型決策：不穩(wěn)定定條件下下進行的的決策。決策者者可能不不知道有有多少種種自然狀狀態(tài)，也也不能知知道每種種自然狀狀態(tài)發(fā)生生的概率率。五、決策策的

16、過程程 1、發(fā)現(xiàn)問問題 所謂謂問題，是應有有狀況與與實際狀狀況之間間的差距距。研究究組織活活動中存存在的不不平衡，要著重重思考以以下方面面的問題題； (11)組織織在何時時何地已已經(jīng)或將將要發(fā)生生何種不不平衡？這種不不平衡會會對組織織產(chǎn)生何何種影響響？ (22)不平平衡的原原因是什什么？其其主要根根源是什什么？ (3)針針對不平平衡的性性質，組組織是否否有必要要改變或或調整其其活動的的方向與與內(nèi)容？ 2、確定目目標 明確確決策目目標，要要注意以以下幾方方面要求求： (11)提出出目標的的最低何何理想水水平 (2)明確多多元目標標間的關關系 (3)限限定目標標的正負負面效果果 (44)保持持目標

17、的的可操作作性 明確確組織目目標應進進行哪些些工作？ (1)提出目目標； (2)明明確多元元目標之之間的相相互關系系，明確確主要目目標與非非主要目目標的關關系； (3)建建立目標標：權衡衡目標執(zhí)執(zhí)行的有有利結果果和不利利結果，制定一一個界限限。 目標標應當具具備哪三三個特征征？ (11)可以以計量； (22)可以以規(guī)定其其期限； (33)可以以確定其其責任者者。 4、比較和和選擇方方案 評價價和比較較的主要要內(nèi)容主主要有以以下幾個個方面： (1)方案實實施所需需的條件件是否已已經(jīng)具備備，建立立和利用用這些條條件需要要組織付付出何種種成本； (2)方案實實施能給給組織帶帶來何種種長期和和短期的的

18、利益； (3)方案實實施種可可能遇到到的風險險及活動動失敗的的可能性性。 在方方案比較較和選擇擇過程中中，決策策者以及及決策的的組織者者要注意意處理好好下述幾幾個方面面的問題題： (11)要統(tǒng)統(tǒng)籌兼顧顧 (22)要注注意反對對意見 (33)要有有決斷的的魄力 5、執(zhí)行方方案 將所所決定的的方案付付諸實施施是決策策過程中中至關重重要的一一步，應應做好以以下工作作： (11)制定定相應的的具體措措施，保保證方案案的正確確執(zhí)行； (2)確保有有關方案案的各項項內(nèi)容為為參與實實施的人人充分接接受和徹徹底了解解； (33)運用用目標管管理方法法把決策策目標層層層分解解，落實實到每一一個執(zhí)行行單位和和個人

19、； (4)建建立重要要工作的的報告制制度，以以便隨時時了解方方案進展展情況，及時調調整行動動。第二節(jié)、決策方方法一、主觀觀決策法法運用社會會學、心心理學、組織行行為學，政治學學和經(jīng)濟濟學等有有關專業(yè)業(yè)知識、經(jīng)驗和和能力，在決策策的各個個階段，據(jù)已知知情況和和資料，提出決決策意見見，并作作出相應應的評價價和選擇擇。（1）、德爾菲菲是古希希臘城名名，相傳傳城中阿阿波羅圣圣殿能預預卜未來來，因而而命名。德爾菲菲法是660年代代初美國國蘭德公公司的專專家們?yōu)闉楸苊饧w討論論存在的的屈從于于權威或或盲目服服從多數(shù)數(shù)的缺陷陷提出的的一種定定性預測測方法。為消除除成員間間相互影影響，參參加的專專家可以以互

20、不了了解，它它運用匿匿名方式式反復多多次征詢詢意見和和進行背背靠背的的交流，以充分分發(fā)揮專專家們的的智慧、知識和和經(jīng)驗，最后匯匯總得出出一個能能比較反反映群體體意志的的預測結結果。德爾爾菲法的的一般工工作程序序如下：（1）確定調調查目的的，擬訂訂調查提提綱。首首先必須須確定目目標，擬擬訂出要要求專家家回答問問題的詳詳細提綱綱，并同同時向專專家提供供有關背背景材料料，包括括預測目目的、期期限、調調查表填填寫方法法及其它它希望要要求等說說明。（2）選選擇一批批熟悉本本問題的的專家，一般至至少為220人左左右，包包括理論論和實踐踐等各方方面專家家。（33）以通通信方式式向各位位選定專專家發(fā)出出調查表

21、表，征詢詢意見。（4）對返回回的意見見進行歸歸納綜合合、定量量統(tǒng)計分分析后再再寄給有有關專家家，如此此往復，經(jīng)過三三、四輪輪意見比比較集中中后進行行數(shù)據(jù)處處理與綜綜合得出出結果。每一輪輪時間約約7到110天，總共約約一個月月左右即即可得到到大致結結果，時時間過短短因專家家很忙難難于反饋饋，時間間過長則則外界干干擾因素素增多，影響結結果的客客觀性。這種種方法的的優(yōu)點主主要是簡簡便易行行，具有有一定科科學性和和實用性性，可以以避免會會議討論論時產(chǎn)生生的害怕怕權威隨隨聲附和和，或固固執(zhí)已見見，或因因顧慮情情面不愿愿與他人人意見沖沖突等弊弊病；同同時也可可使大家家發(fā)表的的意見較較快收斂斂，參加加者也易

22、易接受結結論，具具有一定定程度綜綜合意見見的客觀觀性。但但缺點是是由于專專家一般般的時間間緊，回回答總是是往往比比較草率率，同時時由于預預測主要要依靠專專家，因因此歸根根到底仍仍屬專家家們的集集體主觀觀判斷。此外，在選擇擇合適的的專家方方面也較較困難，征詢意意見的時時間較長長，對于于需要快快速判斷斷的預測測難于使使用等。僅管如如此，本本方法因因簡便可可靠，仍仍不失為為一種人人們常用用的定性性預測方方法。 （見圖圖四） HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/20041027103728921.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank （圖四四）（

23、2）、頭腦風風暴法：（智力力激勵法法）頭腦風暴暴法又稱稱智力激激勵法（BS），是現(xiàn)代代創(chuàng)造學學奠基人人美國奧奧斯本提提出的，是一種種激發(fā)創(chuàng)創(chuàng)造性思思維的方方法。智智力激勵勵法是一一種通過過會議的的形成，讓所有有參加在在自由愉愉快、暢暢所欲言言的氣氛氛中，自自由交換換想法或或點子，并以此此激發(fā)與與會者創(chuàng)創(chuàng)意及靈靈感，以以產(chǎn)生更更多創(chuàng)意意的方法法。具體體來說：1. 培養(yǎng)對對象：一一般員工工、管理理者、監(jiān)監(jiān)督人員員、領導導干部都都可參與與，并根根據(jù)需要要從各階階層人員員中各抽抽幾名。2. 培養(yǎng)目目標：培培養(yǎng)參加加人員的的創(chuàng)造性性能力，激發(fā)他他們的創(chuàng)創(chuàng)造性思思維，以以得到創(chuàng)創(chuàng)造性的的構想。3. 培訓內(nèi)

24、內(nèi)容：根根據(jù)各企企業(yè)需要要確定，如給產(chǎn)產(chǎn)品命名名、創(chuàng)造造新產(chǎn)品品等需要要大量構構想的課課題均可可。4. 培訓訓方式：會議討討論方式式。5. 培訓訓時間：會議時時間一般般為300分鐘。原則：獨立思思考，開開闊思路路，不重重復別人人的意見見意見建建議越多多越好，不受限限制對別人人的意見見不作任任何評價價可以補補充和完完善已有有的意見見HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/20041027103825793.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank二、確定定型決策策方法確定型決決策方法法的應用用應具備備四個條條件：（1）存在在決策者者期望達達到的一一

25、個確定定型目標標。（22）只存存在一個個確定的的自然狀狀態(tài)。（3）存在在可供決決策者選選擇的兩兩個或兩兩個以上上經(jīng)營方方案。（4）不同同經(jīng)營方方案在確確定狀態(tài)態(tài)下的損損益值可可計算出出來。確定型決決策的方方法主要要有：量量本利分分析方法法、線性性規(guī)劃法法、投資資報酬率率法等。1量本本利分析析方法一、量本本利分析析產(chǎn)量（銷銷售量）、成本本、盈利利分析（vollumeecosstproofitt Annalyysiss）簡稱稱量本利利分析或或VCPP分析。它是研研究產(chǎn)量量（銷售售量）、成本控控制和盈盈利之間間的關系系，進而而對經(jīng)營營決策、成本控控制和盈盈利的獲獲得所作作的一種種定量分分析方法法。企

26、業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理中，企業(yè)如如何爭取取盈利，為國家家增加社社會財富富，往往往需要預預先知道道本企業(yè)業(yè)每年最最低限度度需要生生產(chǎn)或銷銷售多少少數(shù)量的的產(chǎn)品才才能保證證成本或或盈利，這就需需要知道道本企業(yè)業(yè)的盈虧虧臨界點點（又稱稱保本點點）。保保本點是是銷售收收入與總總成本恰恰好相等等，既無無利潤也也不虧損損，當產(chǎn)產(chǎn)量（銷銷售量）超過該該點時，研制開開發(fā)或生生產(chǎn)這種種產(chǎn)品是是有盈利利的；反反之，則則將造成成虧損，所以保保本點的的實質是是考核經(jīng)經(jīng)營是否否盈利的的產(chǎn)量（銷售量量）的轉轉折點，確定盈盈虧臨界界點首先先要計算算產(chǎn)品成成本。產(chǎn)品成本本按其與與產(chǎn)量的的關系劃劃分為變變動成本本和固定定成本兩兩大類。

27、變動成成本是隨隨著產(chǎn)量量的增減減而按比比例增減減的費用用，包括括直接用用于制造造產(chǎn)品的的原材料料、輔助助材料、燃料動動力費用用，計件件工人工工資，工工具消耗耗、包裝裝、運輸輸、推銷銷手續(xù)費費等。固固定成本本指與產(chǎn)產(chǎn)品銷量量（或生生產(chǎn)）數(shù)數(shù)量大小小無直接接聯(lián)系的的那部分分費用，如固定定資產(chǎn)折折舊，固固定工資資、津貼貼、各項項福利，企業(yè)管管理費，新產(chǎn)品品開發(fā)費費及廣告告宣傳費費等。二、量本本利分析析圖保本點的的計算一一般用圖圖解法和和數(shù)學分分析法。設固定成成本為FF，單位位產(chǎn)品變變動費用用為V，則產(chǎn)產(chǎn)量為QQ時的總總費用為為VQ+F；如如產(chǎn)品銷銷售單價價為P，則產(chǎn)產(chǎn)量（設設等于銷銷售量）為Q時銷售

28、售收入為為Q*PP。產(chǎn)量量與總費費用，產(chǎn)產(chǎn)量與銷銷售收入入、盈利利的關系系如圖（1）HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/2004102710429857.bmp o 點擊圖片看全圖 t _blank由圖可見見，在AA區(qū)總成成本大于于總收入入，就是是虧損區(qū)區(qū)；總收收入大于于總成本本，是盈盈利區(qū)；收入總總額直線線與總成成本直線線相交處處，就是是保本點點，此點點在橫軸軸上的投投影Q0是保本本的最低低限度的的銷量，在縱軸軸上的投投影點SS0是保本本最低銷銷售金額額。分析析圖可以以看到：（1）保保本點 Q0不變時時，銷售售量越大大，能實實現(xiàn)的盈盈利總額額越

29、多，或虧損額額越?。环粗N銷售量小小，能實實現(xiàn)的盈盈利總額額愈小，或虧損損越大。（2）銷銷售量不不變，保保本點QQ0愈低，能實現(xiàn)現(xiàn)盈利愈愈多，或或虧損愈少；反反之保本本點愈高高，能實實現(xiàn)盈利利越小，或虧損損越多。（3）當當銷售收收入總額額一定的的條件下下，保本本點的高高低取決決于固定成本總總額與單單位變動動成本的的大小。固定成成本總額額愈高，或單位位變動成成本愈大大則保本本點愈高高；反之之保本點點愈低。三、保本本點的確確定單位變動動成本的的大小在在圖中表表現(xiàn)為總總成本線線的斜率率，因此此編制計計劃時，可利用用該方法法確定保保本點銷銷售量（Q0），某某產(chǎn)量的的相應盈盈利額（M），或或者某盈盈利額

30、的的相應產(chǎn)產(chǎn)量（QQ），其其中計算算公式為為：QPP=QVV+Fz保本點的的銷銷售售收入為為：S0= QQ0*P，總總成本為為V* Q0+F，由由于保本本點時銷銷售收入入與總成成本相等等，即：V* Q0+F= Q00*P，故故推出：保本點點表示方方法：以產(chǎn)量量Q0表示：PQ0=F+VQ00，P V表示示單位產(chǎn)產(chǎn)品得到到的銷售售收入在在扣除變變動費用用后的剩剩余，叫叫做邊際際貢獻。 產(chǎn)量為為Q時，盈盈利M的計算算公式為為：Z=（P-VV）Q-FF盈利額為為M，則產(chǎn)產(chǎn)量Q的計算算公式為為Q=（M+FF）（P-VV）以銷售售收入SS0表示：S0 = F /（1 CV/ PP）其中，11 CV/P表示

31、示單位銷銷售收入入可以幫幫助企業(yè)業(yè)吸收固固定費用用和/或實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)利利潤的系系數(shù)，叫叫做邊際際貢獻率率。注意：如如果邊際際貢獻或或邊際貢貢獻率大大于零，則表示示企業(yè)生生產(chǎn)這種種產(chǎn)品除除可收回回變動費費用外。還有一一部分收收入可用用以補償償已經(jīng)支支付的固固定費用用。因此此，產(chǎn)品品單價即即使低于于成本，但只要要大于變變動費用用，企業(yè)業(yè)生產(chǎn)該該產(chǎn)品還還是有意意義的。以生產(chǎn)產(chǎn)能力利利用率表表示：EE0=(QQ0/Q*)1000%Q*表示示設計生生產(chǎn)能力力以達到到設計生生產(chǎn)能力力時的單單價P0表示： P00Q*=F+VVQ*， P0=V+（F/Q*）四、邊際際收益法法邊際收益益是指銷銷售收入入減去變變動

32、成本本后的余余額。2、量本本利分析析方法的的應用量本利分分析方法法不僅應應用于場場、廠、公司管管理的計計劃和決決策，也也應用于于多種產(chǎn)產(chǎn)品或多多種產(chǎn)品品系列，生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的管管理分析析和應用用于對畜畜牧科技技企業(yè)間間的分析析比較。（1）根根據(jù)所確確定的保保本點,就可掌掌握本企企業(yè)避免免虧損的的最低限限度的產(chǎn)產(chǎn)品銷售售,并測定定將會實實現(xiàn)的利利潤或將將會出現(xiàn)現(xiàn)的虧損損值,或測定定實現(xiàn)目目標利潤潤需要多多大的銷銷售量.例:某企企業(yè)預計計生產(chǎn)一一種飼料料添加劑劑,每公斤斤售價為為2元,固定費費用為22萬元,單位產(chǎn)產(chǎn)品變動動費用為為1元.求保本本點產(chǎn)量量；年產(chǎn)產(chǎn)量為44萬公斤斤時的盈盈利額及及盈利為為3

33、萬元時時的年銷銷量。保本點產(chǎn)產(chǎn)量為: Q00=F(P-V)=200000(2-1)=200000(公斤)年產(chǎn)量44萬公斤斤時的盈盈利額為為:Z=(P-V)QQ-F=(2-1)400000-200000=200000(元)盈利額為為3萬無時時的年銷銷量:QQ=(FF+Z)(P-V) =(200000+300000)(2-1)=500000(公斤)（2）現(xiàn)現(xiàn)市場競競爭條件件下,為了提提高產(chǎn)品品的競爭爭力,企業(yè)就就必然會會以不同同的售價價去擴大大產(chǎn)品的的銷路,爭取多多盈利,這樣就就出現(xiàn)了了各種不不同的盈盈虧臨界界點(圖2) HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadF

34、ile/20041027104452113.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank 0Q0Q0從圖2中中,銷量總總額直線線表示產(chǎn)產(chǎn)品單位位售價高高,直線較較陡,盈利多多;銷售表示產(chǎn)產(chǎn)品單位位售價較較低,直線上上升較緩緩,利潤較較少。二二者保本本點顯然然不同,直線的保本本點(XX0 QQ0)往左移移動了.根據(jù)這這些盈虧虧臨界點點,我們就就可以撐撐握銷售售量增加加到多大大,產(chǎn)品售售價可與與下降到到什么和和度,企業(yè)還還有多少少盈利可可求,從而掌掌握產(chǎn)品品售價上上下浮動動幅度.（3）計計算設備備增加后后所要求求的銷售售額,例如某某添加劑劑廠增加加新設備備后,固定成成本每月月增加5500元元,原有

35、固固定成本本12000元,單位變變動成本本為0.60元元,產(chǎn)品單單位售價價為1.50元元,則有所要求的的銷售額額=F1(VP) =(12200+5000)1(0.601.550)=28833(元) 28333元便便是增加加設備后后所要求求的銷售售額,它既是是增加和和新設備備方案經(jīng)經(jīng)濟效益益的評價價依據(jù),又是設設備投資資部門(包括銀銀行貸款款)審查投投資方案案的重要要依據(jù).3、運用用量本分分方法所所要注意意的問題題（1）這這種方法法的運用用,是假定定企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動量為舉舉足輕重重的因素素,收入和和成本都都圍繞它它發(fā)生變變化;假定企企業(yè)收入入和成本本間存在在著直接接因果關關系;假定收收入

36、和成成本間的的數(shù)量變變化關系系在時間間上是同同步進行行的,這些假假設,一旦和和實際情情況有出出入,分析的的結論也也需要相相應加以以修正.（2）為為了從原原則上說說明產(chǎn)量量、成本本、盈利利之間的的數(shù)量關關系，在在盈虧臨臨界圖上上，銷售售總收入入和成本本表現(xiàn)為為兩條直直線，但但實際中中并非如如此，它它們常常常是曲線線，如果果可能，盡量根根據(jù)實際際情況繪繪出其曲曲線，然然后再對對它們進進后分析析研究。（3）在在進行盈盈虧臨界界分析時時,如果綜綜合地考考慮到主主觀因素素發(fā)生的的影響,如加強強管理,建立經(jīng)經(jīng)濟責任任制,減少企企業(yè)管理理費用;進行技技術改造造,降低產(chǎn)產(chǎn)品消耗耗;挖掘潛潛力,提高生生產(chǎn)裝置置

37、的生產(chǎn)產(chǎn)能力,提高產(chǎn)產(chǎn)品質量量,更新產(chǎn)產(chǎn)品品種種,增加銷銷售收入入等,則分析析會更加加全面,決策會會更加準準確.某公司生生產(chǎn)A種產(chǎn)品品的固定定成本為為80萬元元，單位位可變成成本為112000元，單單位產(chǎn)品品售價為為每件116000元。1) 試用用盈虧平平衡點法法確定其其產(chǎn)量（或該產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量量至少達達到多少少企業(yè)才才不虧損損）? 2) 若該企企業(yè)要實實現(xiàn)目標標利潤220萬元元，至少少要維持持多大的的生產(chǎn)規(guī)規(guī)模？解：1) 根據(jù)據(jù)盈虧平平衡點產(chǎn)產(chǎn)量公式式：Q*F/（PV） A產(chǎn)品品的盈虧虧平衡點點產(chǎn)量 Q* 80000000/（1600012000）20000（件件）所以，達達到盈虧虧平衡時時的產(chǎn)

38、量量為20000件件。 2）根據(jù)公公式 QQ （F+MM）/（PV）當目標利利潤為220萬元元時 Q （88000000+20000000）/（1600012000） 25500（件）所以，該該企業(yè)若若要實現(xiàn)現(xiàn)目標利利潤200萬元，至少要要維持225000件生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模。2、風險險型決策策方法風險型決決策方法法主要用用于人們們對于未未來有一一定程度度認識、但又不不能肯定定的情況況，但每每種自然然狀態(tài)可可以根據(jù)據(jù)以前的的資料推推斷各種種自然狀狀態(tài)出現(xiàn)現(xiàn)的概率率。期望值值法：期期望值法法是為了了減少決決策結果果的不可可靠性采采用的一一種方法法，即決決策者對對一個方方案可能能出現(xiàn)的的正反兩兩種結果果，

39、分別別估計其其得失數(shù)數(shù)值，再再以其可可能實現(xiàn)現(xiàn)的概率率加權，求得兩兩項乘積積德正或或負的差差額，再再把各個個方案的的這個差差額加以以比較而而做出決決定。計算各方方案的期期望值，據(jù)期望望值比期期望值法法最早是是由美國國心理學學家弗羅羅姆（VV.Hvvrooom）于于19664年所所提出來來的，主主要用來來研究人人們的努努力程度度與其所所獲得的的最終報報酬之間間的因果果關系。公式具具體如下下：M=EVV=(EiP ) VV ，其其中M代表激激勵水平平，E代表期期望值，V代表績績效評價價，Eii為目標標價值，P代表期期望概率率。較，判斷方方案的優(yōu)優(yōu)劣。決策樹樹法：決策樹法法是風險險型決策策的常用用方

40、法，適用于于未來可可能有幾幾種不同同情況（自然狀狀態(tài)），并且各各種情況況出現(xiàn)的的概率可可以根據(jù)據(jù)資料來來推斷的的情況。它用樹樹型圖來來描述各各方案對對未來收收益的計計算、比比較及選選擇。步步驟如下下：（1） 據(jù)據(jù)可替換換方案的的數(shù)目和和對未來來市場狀狀況的了了解，繪繪出決策策樹型圖圖。 如如圖（2）計計算各方方案的期期望值，包括：計算各各概率分分枝的期期望值；將各概概率分枝枝的期望望值相加加，并將將數(shù)字記記在相應應的自然然狀態(tài)點點上。（3） 各各方案所所需的投投資，比比較不同同方案的的期望收收益值。（4） 剪剪去期望望收益值值較小的的方案分分枝，將將保留下下來的方方案作為為備選實實施的方方案。

41、如果是多多階段或或多級決決策，則則需重復復（2）、（3）、（4）各項項工作。HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/20041027104620148.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank例題1-一級級決策-依據(jù)已知知條件繪繪制決策策樹；并并通過計計算期望望值進行行一級決決策。例如：某企業(yè)在在下一年年度有甲甲、乙兩兩種產(chǎn)品品方案可可供選擇擇，每種種方案都都面臨暢暢銷、一一般和滯滯銷三種種市場狀狀態(tài)，各各種狀態(tài)態(tài)的概率率和損益益值如下下表所示示：HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/20041027

42、105010448.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank解：第一一步，依依據(jù)已知知條件繪繪制決策策樹：HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/20041027105121352.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank第二步，分別計計算各方方案的期期望值：甲方案的的期望值值1220066500033100011888乙方案的的期望值值900066600033400011766第三步，決策由以上計計算可見見甲方案案的期望望值大于于乙方案案的期望望值，所所以選擇擇甲方案案。例題2-多級級決策3、不確確定型決決策方法法非確定型型決策是是在決策策

43、的結果果無法預預料和各各種自然然狀態(tài)的的概率無無法預測測的條件件下，只只能依據(jù)據(jù)經(jīng)驗判判斷并有有限地結結合定量量分析方方法做出出的決策策。在非非確定型型決策的的過程中中，決策策者的主主觀意志志和經(jīng)驗驗判斷居居于主導導地位，因此，決策者者采用的的標準不不同，決決策方法法就不同同。一般般來說，非確定定型決策策的方法法主要有有樂觀法法、悲觀觀法、后后悔值法法、折衷衷法、等等概率法法等。在對決策策問題的的未來不不能確定定的情況況下，通通過對決決策問題題的變化化的各種種因素分分析，估估計有幾幾種可能能發(fā)生的的自然狀狀態(tài)，計計算其損損益值，按一定定的原則則進行選選擇的方方法。三個準則則：樂觀觀準則、悲觀準

44、準則、后后悔準則則。樂觀法法：大中取大大法，找找出每個個方案在在各種自自然狀態(tài)態(tài)下，最最大損益益值，取取其中大大者，所所對應的的方案即即為合理理方案。悲觀法法：小中取大大法，找找出每個個方案在在各種自自然狀態(tài)態(tài)下最小小損益值值，取其其中大者者所對應應的方案案即為合合理方案案。后悔值值法：大中取小小法，計計算各方方案在各各種自然然狀態(tài)下下的后悔悔值，列列出后悔悔值表，然后找找出每一一方案在在各種自自然狀態(tài)態(tài)下后悔悔值的最最大值，取其中中小最值值，其所所對應的的方案為為合理方方案。后悔值：機會損損失值，在一定定自然狀狀態(tài)下由由于未采采限最好好的行動動方案，失去了了取得最最大收益益的機會會而造成成的

45、損失失。后悔值：該自然然狀態(tài)下下最大損損益值一一相應損損益值，例：某某企業(yè)有有三種新新產(chǎn)品待待選，估估計銷路路和損益益情況如如表所示示：試分分別用樂樂觀準則則、悲觀觀準則、后悔值值準則選選擇最優(yōu)優(yōu)產(chǎn)品方方案。例，某企企業(yè)有三三種新產(chǎn)產(chǎn)品待選選，估計計銷路和和損益情情況如下下表所示示，試分分別用樂樂觀準則則、悲觀觀準則、后悔值值準則選選擇最優(yōu)優(yōu)的產(chǎn)品品方案。HYPERLINK /qygl/jpkc/kao/admin/UploadFile/20041027105322461.gif o 點擊圖片看全圖 t _blank示例-豐田演演繹東方方謀略20022年8月29日，日本豐豐田汽車車公司和和中國

46、一一汽的合合資簽字字儀式在在人民大大會堂舉舉行，并并且公布布了全面面的合作作計劃，內(nèi)容涉涉及雙方方合資生生產(chǎn)中高高檔轎車車、微型型車、中中高檔SSUV等等。通過過和中國國第一汽汽車集團團的合作作，豐田田在中國國的努力力終見成成效。幾幾年以前前，中國國汽車市市場對于于豐田公公司來說說似乎還還是“近在咫咫尺、無無門而入入”，然而而轉瞬間間，豐田田已經(jīng)一一舉在中中國扎穩(wěn)穩(wěn)了腳跟，業(yè)業(yè)務勢力力大有趕趕超大眾眾、通用用、雪鐵鐵龍等比比其早進進入中國國的其他他世界級級汽車廠廠家的趨趨勢。回回顧豐田田在中國國走過的的每一步步，我們們必須承承認，豐豐田進入入中國的的過程，帶有強強烈的“豐田”式特征征，更與與其

47、穩(wěn)健健的發(fā)展展戰(zhàn)略不不無關系系。豐田田在兩難難中選擇擇對于于大多數(shù)數(shù)中國人人來說，很難理理解豐田田在800年代初初期拒絕絕在上海海合資建建立汽車車廠的事事情。如如果站在在我們自自己的立立場上，我們通通常覺得得豐田拒拒絕進入入中國簡簡直是一一個再愚愚蠢不過過的做法法，因為為“時間已已經(jīng)證明明”，現(xiàn)在在的中國國汽車市市場不斷斷被形容容為“世界上上最后一一塊沒有有飽和的的市場”這個市市場蘊藏藏的巨大大財富地地球人都都知道。人們都都說日本本人精明明，難道道豐田就就是這樣樣精明到到放棄到到了嘴邊邊的肥肉肉？故事事是這樣樣的。早早在19980年年，豐田田汽車公公司就在在北京設設立了代代表處，成為最最早在中

48、中國設立立代表處處的國外外汽車廠廠商之一一。所以以當我國國決定在在上海市市建設汽汽車生產(chǎn)產(chǎn)基地的的時候，豐田汽汽車公司司自然而而然地因因為其在在中國汽汽車市場場的重要要地位而而成為首首選的合合資伙伴伴。在改改革開放放的初期期，與其其他國際際汽車廠廠家相比比，豐田田簡直就就是“中國通通”。豐田田公司非非常清楚楚當上海海市向豐豐田表達達了建設設合資工工廠生產(chǎn)產(chǎn)豐田轎轎車的想想法之后后拒絕會會有什么么樣的后后果。事情情的結果果大家已已經(jīng)知道道在“投入巨巨資建廠廠，與中中國政府府拉近關關系”還是“拒絕建建廠，傷害中中國人民民感情”的選選擇中，豐田的的答案是是“拒絕”。這樣樣才有了了后來德德國大眾眾公司

49、聞聞風而動動和上海海桑塔納納的誕生生。豐田田公司當當時的想想法，是是要向中中國“賣車掙掙錢”而不是是投入數(shù)數(shù)以億計計的巨資資建設新新工廠。當時的的情況確確實如此此，那時時的中國國汽車市市場遠沒沒有現(xiàn)在在這么大大的容量量，所以以豐田并并不看好好在中國國投資建建廠的盈盈利前景景。這個個看起來來“短視”的決定定在后來來的幾年年中并未未影響豐豐田在中中國盈利利。相反反，豐田田通過向向中國出出口整車車而獲利利匪淺。豐田田在一取取一舍之之間顯示示了它的的精明。豐田田巧施計計四路出出擊中國國市場進入入90年代代以后，我國汽汽車市場場的巨大大潛力開開始逐漸漸顯現(xiàn)，同時，對進口口汽車的的控制也也不斷加加強，如如

50、果不在在中國建建立生產(chǎn)產(chǎn)基地，僅靠向向中國出出口整車車，勢必必影響未未來盈利利。精明明的豐田田公司察察覺到了了這一點點，組織織兵馬開開始了進進軍中國國本地化化的道路路。但是是，此時時中國的的情況已已然變了了，豐田田當初的的決定使使得豐田田喪失了了在中國國建立整整車廠的的機會。盡管經(jīng)經(jīng)過多方方努力，豐田仍仍然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)已經(jīng)無無法在中中國獲得得整車項項目。很很多人為為此幸災災樂禍“這扇門門是你們們自己給給自己關關上的?！钡秦S豐田沒有有放棄努努力。為為了在中中國建立立汽車生生產(chǎn)基地地，豐田田采用了了“多路出出擊，曲曲線切入入”的戰(zhàn)略略。第一一路，建建立整車車廠的路路行不通通，那就就不建整整車廠。豐田選

51、選擇我國國政策法法規(guī)限制制不那么么嚴格的的“汽車零零部件”行業(yè)進進行投資資既然不不是整車車廠，也也就免去去了很多多的限制制和審批批。19993年年12月，豐田通通商在江江蘇昆山山建立合合資汽車車零部件件生產(chǎn)廠廠，在隨隨后的幾幾年里，豐田的的“汽車零零部件”廠在中中國的華華北、華華中等地地區(qū)遍地地開花。自19994年年至今，豐田已已在內(nèi)地地投資了了5000億日元元，在天天津、上上海、江江蘇昆山山、四川川成都等等地建立立了300多家合合資企業(yè)業(yè)，其中中大多數(shù)數(shù)是汽車車零部件件生產(chǎn)企企業(yè)。在在天津，豐田從從19994年開開始陸陸陸續(xù)續(xù)建建立了220多家家汽車零零部件生生產(chǎn)廠。據(jù)豐田田公司稱稱：“這正

52、是是為了配配合未來來的整車車廠的誕誕生”。豐田田還不斷斷地向中中國派出出大批技技術專家家和管理理專家，到中國國零部件件合資企企業(yè)傳授授生產(chǎn)技技術和管管理模式式。豐田田集團不不僅讓其其直屬零零件廠進進入中國國，豐田田公司占占20%30%股份的的零部件件公司也也被要求求在中國國設立據(jù)據(jù)點，以以配合豐豐田的計計劃。第二二路，直直接合資資建廠的的路行不不通，那那就找一一個跳板板。豐田田把眼光光投向了了大發(fā)。日本大大發(fā)汽車車公司是是最早一一批進入入中國的的國外汽汽車廠商商之一，并且已已經(jīng)與天天津市和和相關政政府部門門建立了了良好的的合作關關系。豐豐田采取取了類似似于“買殼上上市”的做法法。19995年年

53、9月，豐豐田把在在日本大大發(fā)汽車車公司的的持股比比例從117%加加倍增至至33%，后又又增至551%。然后借借著對日日本大發(fā)發(fā)的合并并，得以以進入天天津夏利利。當然然，夏利利這個“殼”也不是是十分完完美，因因為按照照國家的的產(chǎn)業(yè)規(guī)規(guī)劃，天天津夏利利只能生生產(chǎn)1.6升排排量以下下的小型型車，但但是，有有就比沒沒有強，豐田選選擇了先先入主大大發(fā)，再再尋求逐逐步擴張張?？梢砸钥隙ǎ谄浜蠛蟮臅r間間里，豐豐田公司司與天津津市進行行了有效效的溝通通。19997年年，從豐豐田方面面?zhèn)鞒鲂判畔⒇S田田要把旗旗下的暢暢銷品牌牌“花冠”引入天天津生產(chǎn)產(chǎn)。20000年年6月12日，天津豐豐田成立立，由豐豐田和天天津

54、夏利利合資組組建，雙雙方各自自控股550%，生產(chǎn)專專為中國國設計的的“中國豐豐田第一一號”車T-11。自此此，豐田田終于在在天津建建立了真真正屬于于自己的的工廠。第三三路，抓抓住沈陽陽金杯。豐田和和沈陽金金杯的合合作由來來已久，進入990年代代以后，豐田更更是做了了很多工工作加強強與沈陽陽金杯的的合作。豐田的的本意是是希望以以沈陽金金杯為契契機進入入中國汽汽車市場場。但是是，事情情的發(fā)展展并不完完全按照照豐田所所計劃的的那樣豐豐田的愿愿望在119944年因為為沈陽金金杯與華華晨汽車車的股權權結構問問題化為為泡影，豐田不不得不重重新尋找找進入中中國的途途徑。第四四路，選選擇冷門門，劍走走偏鋒。國

55、外向向中國投投資，無無不看好好京、滬滬、穗等等大、中中型城市市或東部部沿海地地區(qū)，因因為那里里交通便便利，財財富聚集集程度較較高。四四川地處處中國大大西南，交通不不便，曾曾經(jīng)是中中國的“三線”地區(qū)，更是投投資的“冷門”。四川川旅行車車廠的合合資項目目只是一一個年產(chǎn)產(chǎn)1萬輛旅旅行車的的項目，談不上上太大的的吸引力力，也是是“冷門”。而豐豐田就在在這“冷門”中間開開始了漫漫長的中中國之旅旅。其實實一開始始，這個個項目也也沒有引引起豐田田太多的的興趣。19993年豐豐田開始始與四川川進行合合資談判判，其間間曾經(jīng)一一度因為為豐田提提供的車車型過于于陳舊導導致談判判中斷，豐田的的態(tài)度也也是可有有可無，若

56、即若若離。但但是，當當19994年豐豐田與沈沈陽金杯杯合作的的希望破破滅后，豐田開開始把更更多的注注意力放放到了四四川。119955年豐田田重新恢恢復了與與四川旅旅行車廠廠中斷了了一年多多的合資資談判，一改以以往對中中國技術術保守的的做法，拿出990年代代的“考斯特特”新車型型，大有有勢在必必得之意意。最終終結果也也遂豐田田所愿，四川豐豐田汽車車有限公公司于119988年11月成成立。220000年12月，以CKKD方式式組裝的的新型“考斯特特”旅行車車下線，成為第第一輛中中國造的的豐田車車。第五五路，兵兵不厭詐詐，“買殼上上市”再次施施展。220000年，日日野自動動車株式式會社、豐田通通商

57、株式式會社與與沈飛汽汽車制造造有限公公司合資資成立沈沈陽沈飛飛日野汽汽車制造造有限公公司。緊緊接著，20001年豐豐田公司司把對日日野公司司的持股股比例從從36.6%提提高到550.11%，日日野成為為豐田的的一個子子公司。這與幾幾年前豐豐田控股股大發(fā)、從而進進入天津津夏利的的做法簡簡直如出出一轍。沈陽沈沈飛日野野汽車制制造有限限公司將將生產(chǎn)高高中檔大大客車。據(jù)介紹紹，設在在沈陽經(jīng)經(jīng)濟開發(fā)發(fā)區(qū)內(nèi)的的新廠房房將成為為日野全全球最大大的生產(chǎn)產(chǎn)廠，并并有望成成為出口口的基地地。巧運運作豐田田上大船船盡管管豐田四四路出擊擊，但是是仔細研研究起來來，豐田田只算是是進了中中國的門門，還遠遠遠談不不上在中中

58、國的高高速擴張張。豐田田公司與與天汽集集團、四四川旅行行車廠的的合作滿滿足不了了豐田汽汽車公司司在中國國發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需求，豐豐田當然然要改變變這種情情況。豐田田的策略略是“傍大船船”這個個“大船”是中國國的“大船”。中國國的產(chǎn)業(yè)業(yè)政策是是向三大大集團靠靠攏和傾傾斜的，豐田要要從中國國汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的“三大”中找到到自己的的靠山。豐田開開始與一一汽、二二汽和上上汽接觸觸，探尋尋合作的的可能，并最終終與一汽汽達成了了共識。一汽在在中國的的勢力正正好為豐豐田提供供了一個個能在中中國迅速速擴張的的機會。20022年2月后，豐田社社長張富富士夫多多次密訪訪長春，基本確確定了一一汽與豐豐田聯(lián)合合進軍110萬

59、元元以下家家庭轎車車市場的的共同目目標。但但是，在在豐田已已經(jīng)擁有有天津豐豐田、四四川豐田田兩家生生產(chǎn)廠之之后，以以前建立立的合資資廠突然然變成了了掣肘。豐田要要想和一一汽合資資，必須須要解決決政策上上的限制制國家只只允許外外國汽車車公司最最多有兩兩個合資資廠。為了了能夠和和一汽合合資，豐豐田把夏夏利能否否進入一一汽集團團作為進進一步與與天汽合合作的條條件，在在天津市市政府與與長春一一汽之間間穿針引引線，促促使天津津夏利并并入一汽汽集團。相信在在今年66月“天一重重組”之時，一汽和和豐田的的合作已已經(jīng)在內(nèi)內(nèi)部達成成協(xié)議，他們所所要做的的，就只只是等待待天津夏夏利并入入一汽集集團，掃掃平了障障礙

60、，然然后豐田田就可以以名正言言順地和和一汽合合資了。難怪今今年6月“天一重重組”的時候候，幾乎乎所有傳傳媒都明明白無誤誤地聲稱稱，豐田田是幕后后主使。接著，川旅880%的的資產(chǎn)劃劃歸一汽汽，合資資障礙消消除。如果果我們不不考慮一一汽進行行資本運運作的因因素，豐豐田的合合作伙伴伴包括一一汽、天天津夏利利、四川川旅行車車制造廠廠、沈陽陽沈飛汽汽車制造造有限公公司。豐豐田是在在中國惟惟一一家家擁有多多個合作作伙伴的的國外汽汽車公司司，著實實讓其他他外國汽汽車廠眼眼紅，特特別是那那些進入入中國比比豐田早早、投資資規(guī)模比比豐田大大的國外外廠家。豐田這這種后來來者居上上的地位位，不能能不說是是歸功于于豐田