淺析集團公司財務管理

1、淺析集團公司財務管理摘要：21世紀財務管理的環(huán)境發(fā)生了宏大的變化。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時代開展的變化，企業(yè)集團財務管理形式也處于劇烈的變革之中。在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團公司的財務機構擔負著集團整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。關鍵詞：集團公司；財務管理21世紀財務管理的環(huán)境發(fā)生了宏大的變化。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時代開展的變化，企業(yè)集團財務管理形式也正在劇烈的變革之中。在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取

2、決于集團的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產(chǎn)、本錢費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監(jiān)控職能和實現(xiàn)標準化的流程管理才能成為現(xiàn)實。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本構造最優(yōu)化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

3、管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸施行的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反響信息等，重復進展新一輪的戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目的而進展的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目的、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、施行戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利開展，在很大程度上取決于其開展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的開展方

4、向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目的開展詳細的消費經(jīng)營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以開展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)構造和資本構造的調(diào)整和優(yōu)化。二、資金管理資金管理的根本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。假設資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金本錢居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資

5、規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務、有潛力的行業(yè)，對與集團開展方向不相適應的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進展“關、停、并、轉(zhuǎn)處理，堅決防止出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮的不利場面，高效率地運用集團整體資金。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能表達其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到構造都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，因此企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要施行全過程的管理。一資金融通方面企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有

6、較強的融資才能，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會獲得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資本錢。所以，集團公司應充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的開展創(chuàng)造良好的資金條件。二資金使用方面企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不一樣，但內(nèi)部的有償融通可以起到進步資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用本錢，還可以進步集團的整體經(jīng)濟效益。三資金控制方面財務部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應對集團資金正常運轉(zhuǎn)進展控制和監(jiān)視。加強資金管理，實現(xiàn)財務管理

7、目的。企業(yè)財務管理的總體目的是要進步企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面消費經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、進步經(jīng)濟效益具有重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)已打破了利潤最大化的理財目的，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務管理的根本目的，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現(xiàn)為將來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上開展，也就無法實現(xiàn)財務管理的目的。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款

8、的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用本錢、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)視機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務管理目的的實現(xiàn)。三、投資管理企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再消費和擴大再消費活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。從宏觀經(jīng)濟領域看，企業(yè)投資具有復雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風險性；從企業(yè)投資的詳細特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性

9、、空間上的流動性、經(jīng)營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。企業(yè)集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進展監(jiān)視，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報構造，應著重管好以下方面：一投資方向的引導作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的開展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)構造效益的分析，及時提出資本構造的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其到達良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。二投資規(guī)模的控制投資規(guī)模的大小因為投資本錢、管理才能、負

10、債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進展全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。三投資工程的審定當一個企業(yè)決定對某些工程進展投資時，必須堅持對這些投資工程的可行性分析。對投資工程的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關人員包括財務人員認真地對投資工程進展可行性分析，以便正確評定不同工程的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資工程的可行性關系。對于投資工程的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于詳細投資工

11、程，應通過規(guī)定不同的審批權限進展審定。四、預算管理預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理標準怎樣可以長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的如今，預算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預算管理，也將成為企業(yè)的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的根底之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務預算的根底上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金本錢最低。預算是方案工作的成果，它既是決策的詳細化，又是控制消費經(jīng)營活動的根據(jù)。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理

12、為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進展實時控制，另一方面要能及時對預算數(shù)據(jù)進展匯總和分析。預算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務控制和財務預算又有著親密的聯(lián)絡，預算是控制的重要根據(jù)，控制是執(zhí)行預算的手段。它們有機的聯(lián)絡構成了企業(yè)財務管理循環(huán)。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內(nèi)容。五、財務監(jiān)視公司需要構建財務監(jiān)視體系。構建財務監(jiān)視體系時，應該遵循以下原那么：第一，獨立性原那么。所謂獨立性原那么，是指監(jiān)視者應該保持與被監(jiān)視者的獨立。獨立性原那么要求除了要保持形式上獨立外，還要保持本質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)視

13、者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)視者的身份。所謂本質(zhì)上的獨立，那么要求監(jiān)視者在監(jiān)視、檢查被監(jiān)視者時，特別要注意監(jiān)視者與被監(jiān)視者保持形式上的獨立。第二，權利制衡原那么。以企業(yè)所有權與企業(yè)經(jīng)營權為根底，實行公司內(nèi)部的權利分配與制衡，權利制衡原那么要求我們在設計經(jīng)濟業(yè)務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)視者之間三者的權利制衡關系。第三，本錢效益原那么。財務監(jiān)視的收益是指假設不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)視制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)視也是具有本錢的。監(jiān)視本錢是指為控制代理人行為而發(fā)生的本錢，如公司內(nèi)部監(jiān)視人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。第四，全面性原那么。是指財務監(jiān)視體系應該涵蓋所有應該承受監(jiān)視的領域。但凡涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監(jiān)視。第五，非重疊性原那么。所謂非重疊性原那么，是指財務監(jiān)視者的職責不應該重疊，即使有一樣的監(jiān)視領域，側(cè)重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)視者對同一監(jiān)視領