公司人力資源狀況分析報告書

1、范文 范例 指導參考備注：高層：公司領導、副三總師中層：部門正職與副職及工程部、分公司正職與副職基層：分四類人員綜合職能類：綜合、財務人員生產技術類：工程技術、安全質量、試驗檢測人員經營核算類：造價、本錢核算人員后勤關心類：司機、廚師、門衛(wèi)及現場防護、領工人員2.干部與工人比例：干部 1093 人，工人 1070 人。分析：干部與工人數量相等，治理人員不足，公司的現代企業(yè)治理理念較淺，公司整體治理水平不高。49%51%干部 1093人工人 1070人word 版 整理公司 HRM 分析報告本次 HRM 分析主要承受了員工代外表談、員工行為觀看、整理匯總歷史資料等方法。通過這些方法根本清楚公司人

2、力資源管 理的現狀，并對公司在 HRM 各個環(huán)節(jié)中消滅的問題進展了重點分析，形成了以下報告：一、公司 HR 的構造狀況與分析1.各層級人員比例：截至到 2022 年 5 月 12 日，公司在冊員工 2163 人含人事代理員工 131 人。其中，高層治理人員 人中層治理人員 人，基層人員 人。范文 范例 指導參考word 版 整理在崗與非在崗比例：其中在崗人數 1705 人，非在崗人數458 人。21%79%在崗1705人非在崗458人分析：公司非在崗人員較多，說明施工生產量缺乏，大量非在崗人員的存在，增加了公司的非生產性本錢，負擔較重。男與女職工比例：其中男職工 1817 人，女職工 346

3、人。16%84%男職工1817人女職工346人注：女職工主要分布在：機關的行政、人資、檢測、工會及社保后勤部門、各分公司以及在公司本部駐地的工程部。男職工主要分布在：公司高層與中層、機關技術類部門、各分公司及各地區(qū)工程部。分析：女職工分布集中，男女搭配不合理，增加了因集中生育而影響工作運行的風險。中專高中以下47%本科及以上22%大專23%中專8%分析：大專以上學歷人員較少，尤其是全日制本科及以上學歷人員偏少，大量的低學歷人員布滿在各生產治理崗位，治理粗放，公司人員的整體素養(yǎng)太低，治理水平低下，這不符合集約型的現代企業(yè)治理理念。同時，說明公司聘請工作粗放。人員學歷構造：中專技校 167 人，大

4、專學歷 490 人，本科及以上學歷 487 人，中專高中以下 1019 人。6.人員年齡構造：5060 歲的有 889 人，4650 歲的有 375人，4145 歲的有 149 人，3640 歲的有 168 人，3135 歲的有 334 人，30 歲及以下的有 248 人。30歲及以下, 11%3135歲, 15%3640歲, 8%4145歲, 7%5160歲, 41%4650歲, 17%分析：公司人員的年齡構造不合理，45 歲以上人員占較大比例，治理上缺乏生氣， 工作主動性、樂觀性不高，使公司缺乏 安康、向上的治理氣氛；45 歲以下人員較少，各層級的后備人員缺乏，公司人 才梯隊建設較差，后續(xù)

5、進展人才斷層。 說明在人員規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、績效治理、薪酬治理等方面存在缺乏，留人困難。公司所屬各單位人員分布狀況：機關及二級機構 212 人，分公司 387 人，工程部 1042 人，助勤人員 64 人，非在崗人員458 人。非在崗人員21%機關及二級機構10%助勤3%分公司18%工程部48%分析：公司的人員分布極不合理。工程部的人員數量太少，一多半的人員不在施工一線，生產經營治理不合理，造成公司及各工程部的負擔過重。同時，工程部人員偏少，說明施工任務嚴峻缺乏，公司面臨嚴峻形勢。干部隊伍專業(yè)技術職稱構造：高級職稱 109 人，中級職沒有職 高級職稱稱8%10%員級職稱10%中級職稱35%助理級

6、職稱37%分析：優(yōu)勢：干部隊伍中的青年人才較多， 有活力，布滿向上的激情。劣勢：干部隊伍中中級以下職稱人員較多，青年干部治理閱歷少，技術水平偏低，現代企業(yè)治理學問缺乏，公司的中層干部多以青年人為主，致使公司的治理風險增大。同時，說明公司的而培訓開發(fā)工作有待提高。稱 384 人，助理級職稱 405 人，員級職稱 106 人，沒有技術職稱的干部 89 人。工人隊伍技術等級構造：高級技師 50 人，技師 145 人，高級工 608 人，中級工 215 人，初級工 52 人。高級技師初級工5%5%技師中級工13%20%高級工57%分析：優(yōu)勢：公司擁有一批閱歷豐富、穩(wěn)重的生產工人。劣勢：嫻熟把握技術的高

7、技能人才太少，大多工人只能擔當關心類工作。也說明公司的培訓開發(fā)工作有待提高。二、公司 HRM 的現狀診斷總體上，公司具有確定的人力資源治理觀念，治理水平也在不斷改善，但是由于歷史緣由、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的緣由，人力資源治理仍存在著觀念滯后、構造不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴峻影響和制約著公司將來的進展。一公司人力資源治理理念方面存在的問題1.公司對人力資源治理沒有足夠的生疏公司治理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源治理觀，未完全樹立人力資 本觀念，人力資源治理對于公司的進展戰(zhàn)略來說，只是事務性職 能工作而已，還沒起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策供給依據、充當助手 的作用。公司治理層未形成參與人力

8、資源治理的理念人力資源治理不僅僅是人力資源治理部門的工作，而應當是 全部中高層治理者的一項日常性工作，但目前公司治理層對此認 識缺乏，認為人力資源治理是人力資源治理部門的事，因此，公 司治理層很少有人力資源治理意識，很難主動地將本職工作與人力資源治理結合考慮問題。二目前還未形成動態(tài)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，隨著公司不斷的改革進展，需要平衡人力資源的供給和需求，使公司對環(huán)境適應力氣更強，更具有競爭力。但從公司目前的狀況來看，沒有進展人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有做好分專業(yè)類別的人才貯存打算，經常是 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，往往造成

9、人員與職位匹配度不高，產生“湊 合”狀態(tài)。三缺乏有效的工作分析，沒有形成工作說明書工作分析是聘請、培訓員工的根底，是對員工進展績效考核 的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。目前公司在工作分析 上存在的問題主要如下：公司在理論上不清楚工作分析的根底性作用，實踐上也無法利用工作分析的信息作用于人力資源治理其它模塊的實踐。缺乏對部門職責的科學界定。公司在制定部門職責時， 往往套用其它單位或書本上的內容，沒有對本單位進展客觀合理 的分析，也沒有依據環(huán)境變化進展調整、改進。缺乏分工明確的崗位職責。在日常工作中，經常是上級 臨時安排的任務太多，甚至有些和崗位本職工作不關聯，造成部 門人員生疏不清，養(yǎng)成了

10、等待指示工作的習慣，使得部門工作懶 散、沒有目標。在工作分析中，各個崗位具體的工作內容、工作應到達的指標和標準、工作環(huán)境條件、工作關系及崗位任職者資格成為必需 首先考慮的問題，然后形成工作說明書，但明顯我們目前還沒有 做好，因此，這就成為我們下一步提升的方向。四員工的培訓與開發(fā)問題培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在工作技能的提高上，更多的 應看成是投資人力資本的途徑，從而打造企業(yè)和員工共同進展的 學習型組織。企業(yè)在幫助員工有了更好的職業(yè)進展的同時，才能 獲得更大的人力資本。但公司目前在員工培訓和員工職業(yè)進展方 面存在如下問題：缺乏對培訓的需求分析：公司培訓部門只進展培訓需求調查，這些調查內容大多是員

11、工主觀意向，不能從企業(yè)戰(zhàn)略目標、 工作說明書、績效考核的結果中去覺察企業(yè)的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于取證、高技能人才評價等短期任務的完成上，沒有長遠規(guī)劃。公司未對員工績效進展分析，不能依據員工績效考核的結果而分析、整理出員工績效偏差的主要問題， 以及產生偏差的主要緣由和偶然性因素。缺少評估和反響環(huán)節(jié)：由于公司沒有建立科學的培訓效果 評估體系，在一個培訓周期或培訓工程完畢后，就無法對培訓的 效果進展科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的 真正作用。另外，還缺少反響環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借 鑒意義。五員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司缺乏對員工個人進展的指

12、導，沒有為員工設計晉升路線，在打算晉升時，沒有明確的標準與依據，上級領導主觀因素較大，既未起到對員工的鼓舞作用， 對公司和個人進展也不利。沒有設計員工進展通道：公司沒有參照員工實際狀況實時安排員工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多種進展通道，也就沒能從 多個角度表達員工的價值和力氣，讓員工工作有成就感。六績效考核的問題目前公司現行的績效考核根底性工作薄弱，沒有建立完整、 標準的績效考核及其實施治理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。 主要表達在：公司目前尚未形成績效治理體系，只是為績效考核而績效 考核，未將員工績效問題作為一個治理體系對待。未將績效考核與整個績效治理工作結合成有機整體，員工 上級極

13、少有效的進展績效面談和改進指導?？冃Э己私Y果沒有得到充分利用，將績效考核的結果只 限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就始終將考核結果束之高 閣，既不向員工反響，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層治理 層決策或人力資源治理部門制定人事政策的依據?？己肆饔谛危捍蚍秩螒{性較強，中高層并未認真對待下屬 工作績效考核。單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，簡潔發(fā)生 人情因素打算的成績，同時因此導致的考核不公正，也簡潔引發(fā) 上、下級關系的緊急和沖突。七 薪酬福利治理問題在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、奉獻、地位和價值的成認， 可以激發(fā)員工對工作的滿足感

14、、價值實現感和成就感。但公司薪酬福利治理存在的問題有：未進展科學的工作評價。工作評價的內容主要包括工作任 務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的 相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進展科學、合理 的工作分析，因此也無法進展工作評價，并藉此制定合理的薪酬 體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風險性 等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這 方面得到經濟補償而產生猛烈的不公正感。薪酬鼓舞手段單一：除了工資和績效嘉獎外，極少其它的方式鼓舞，不能滿足各層次員工的需要。而且，在薪酬發(fā)放上， 拖欠問題嚴峻，沒有建立員工薪酬保證金。薪酬制度缺乏公正性：

15、員工不僅關心酬勞確實定數量，也關心酬勞的相對數量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進展比較。一般來說，員工在進展比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資格、閱歷、力氣、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。但公司目前現實是沒有很好的表達不同員工間的差距， 所以也間接損害了局部優(yōu)秀員工的心，讓他們感受到了不公正。福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少， 鼓舞性小，而且社保、公積金拖欠嚴峻，員工幸福感小。八聘請配置中存在的問題結合員工們反映的意見和實際問題，總結如下：還沒有標準的聘請治理手冊，只有一個簡潔的聘請治理方法，只對聘請選拔流程有一個說明，沒有清楚不同崗位任職資格，造成內部近

16、親生殖、人員同質現象嚴峻，缺乏異質互補和競爭活力，同時公司出身于老國有企業(yè)，照看職工子女進入，依據領導“面子”、“條子”進人的現象更是難以避開。聘請進入的人 事代理人員很多都難以勝任工作。聘請需求打算缺乏，部門和工程缺人時，總是臨時要人， 臨時申請，沒有整體規(guī)劃意識。聘請方法缺少科學性，主要就是沒有科學的篩選程序和測 評方法。聘請渠道單一局限，在獵取中高端人才資源上力氣缺乏。內部選拔機制不完善：可以內部競選的崗位沒有安排內聘， 導致專業(yè)需求不符合。同時配套的人才梯隊建設也未開展 。參與聘請選拔的各部門負責人、高層領導缺少確定的聘請 技能和相關培訓，所以主觀性較大。負責聘請的專員其聘請專業(yè)技能和

17、素養(yǎng)還需進一步提升。 三、總結和建議公司現正處于改革階段，人才打算著企業(yè)的生產力和進展力，基于公司目前人力資源治理的現狀，尤其是在人力資源規(guī)劃、 工作分析、績效考核、薪酬治理、員工培訓、職業(yè)進展方面存在著較大的問題，因此公司人力資源治理進展系統(tǒng)變革刻不容緩。通過分析診斷，公司人力資源治理的改革方向有如下方向：一在全部中高層中樹立真正的戰(zhàn)略性人力資源治理意識， 將人力資源治理理念融入我們的經營治理、生產治理、工程治理中。二進展科學、標準的員工工作分析，打量梳理工作流程， 完善人力資源治理流程。評定各崗工作飽和度，提出定崗定編建 議。三各部門負責人要提出自己的人力資源需求要有力氣 做得出需求分析和自己團隊的人力資源規(guī)劃， 做不了的必需承受培訓和學習，同時人力資源部要依此推出配套的人才貯存打算和人才梯隊規(guī)劃、鼓舞政策等，并報批、公示，按公示的方案 落實執(zhí)行。四動態(tài)跟進人力資源變化，每季度進展一次人力資源盤 點，實現人才的聘請配置優(yōu)化。五用針對性、差異性語言描述崗位