公司項(xiàng)目管理制度建議稿

1、公司項(xiàng)目管理制度建議稿項(xiàng)目管理對公司的重要性20世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理被應(yīng)用建筑、國防和航天等少數(shù)軍事領(lǐng)域，但因?yàn)轫?xiàng)目管理在美國的阿波羅登月項(xiàng)目中取得巨大成功，由此開始風(fēng)靡全球，并迅速發(fā)展到今天的計(jì)算機(jī)、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。目前在國內(nèi)，對項(xiàng)目管理認(rèn)識較深，并要求項(xiàng)目管理人員擁有相應(yīng)資格 HYPERLINK /view/24399.htm 認(rèn)證的還主要為大的 HYPERLINK /view/9740.htm 跨國公司、 HYPERLINK /view/30.htm IT公司等與國際接軌的企業(yè)。 項(xiàng)目目管理體體系在近近幾十年年來，被被證實(shí)是是有效可可行的。項(xiàng)目管管理是基基于被接

2、接受的管管理原則則的一套套 HYPERLINK /view/1655430.htm 技術(shù)方方法，這這些技術(shù)術(shù)或方法法用于計(jì)計(jì)劃、評評估、控控制工作作活動(dòng)，以按時(shí)時(shí)、按預(yù)預(yù)算、依依據(jù)規(guī)范范達(dá)到理理想的最最終效果果。項(xiàng)目管理理從誕生生到現(xiàn)在在都在大大型項(xiàng)目目中大放放異彩，作為我我們公司司一家針針對大型型新型項(xiàng)項(xiàng)目的公公司，盡盡快施行行標(biāo)準(zhǔn)完完善的項(xiàng)項(xiàng)目管理理制度是是十分必必要的，因?yàn)榇蟠笮晚?xiàng)目目和新型型項(xiàng)目都都是項(xiàng)目目管理的的優(yōu)勢所所在。這這樣才能能為公司司接下來來的大跨跨步前進(jìn)進(jìn)打好堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基基礎(chǔ)。希望公司司能全面面貫徹實(shí)實(shí)施一個(gè)個(gè)良好的的項(xiàng)目管管理制度度，并結(jié)結(jié)合公司司的實(shí)際際情況持持續(xù)改良良

3、。因?yàn)闉槲覀€(gè)人人能力有有限，項(xiàng)項(xiàng)目管理理方面的的知識也也十分欠欠缺，提提供的建建議稿中中可能有有價(jià)值的的東西可可能并不不多，需需要有來來自公司司高層的的重視、落實(shí)，我們中中層管理理人員一一定帶領(lǐng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)進(jìn)行全面面配合。 公司目目前的狀狀況第一 公公司的組組織架構(gòu)構(gòu)這是一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的的傳統(tǒng)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 主要表現(xiàn)現(xiàn)為：11層級越越高，權(quán)權(quán)限越大大 22 同級級之間 溝通和和協(xié)調(diào)能能力有限限我不是要要說這個(gè)個(gè)組織架架構(gòu)不好好，相反反其具有有足夠多多的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)以至目目前仍然然廣泛采采用。但但是這種種架構(gòu)的的局限性性是僅適適合那些些有固定定生產(chǎn)模模式、只只有一條條或少數(shù)數(shù)幾條固固定流程程的業(yè)。而對于于我

4、們公公司而言言，首先先是創(chuàng)新新型企業(yè)業(yè)，同時(shí)時(shí)業(yè)務(wù)定定位是資資源整合合型的大大型甚至至超大型型項(xiàng)目。這個(gè)架架構(gòu)的優(yōu)優(yōu)勢可能能難以體體現(xiàn)。主要問題題在于：1最大缺缺點(diǎn)在于于沒有一一個(gè)可以以對整個(gè)個(gè)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)的強(qiáng)強(qiáng)有力得得權(quán)利部部門或者者個(gè)人。各個(gè)職職能團(tuán)隊(duì)隊(duì)會因?yàn)闉闄?quán)利（項(xiàng)目控控制權(quán)限限、各任任務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)的決定定權(quán)）搶搶奪、資資源（人人員、設(shè)設(shè)備）爭爭奪發(fā)生生各種沖沖突。換換言之，由于缺缺乏協(xié)調(diào)調(diào)溝通，資源無無法得到到最大利利用。而而且通常常來說，項(xiàng)目出出現(xiàn)問題題，難以以追究到到具體責(zé)責(zé)任人。2垂直架架構(gòu)導(dǎo)致致從下至至上的信信息反饋饋速度緩緩慢，甚甚至隔斷斷，不利利于高層層領(lǐng)導(dǎo)決決策和項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度

5、監(jiān)控。第二 公司的的項(xiàng)目實(shí)實(shí)施目前的項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程圖圖示項(xiàng)目由公公司高層層做為項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)起起人引入入進(jìn)來，同時(shí)交交代給兩兩個(gè)經(jīng)理理進(jìn)行工工作安排排和實(shí)施施，但是是公司資資源沒有有分配，同時(shí)公公司高層層也可以以隨時(shí)介介入干預(yù)預(yù)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施。結(jié)合實(shí)際際情況舉舉例說明明是：如如10月月份開始始的3ddsp項(xiàng)項(xiàng)目，11）項(xiàng)目目進(jìn)行中中，有數(shù)數(shù)次來自自高層的的改動(dòng)，項(xiàng)目部門門數(shù)次改改動(dòng)項(xiàng)目目計(jì)劃 2）美美工與程程序部門門在各自自的工作作中發(fā)生生了多次次的機(jī)器器搶奪、人員搶搶奪，以以及意見見不一致致。3）有若干干次模型型非質(zhì)量量原因返返工，延延緩了項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度，為員員工增加加了不必必要的額額外勞動(dòng)動(dòng)，浪費(fèi)費(fèi)

6、了公司司資源，但是無無人問責(zé)責(zé)，甚至至可能無無法明確確具體的的責(zé)任人人。第三 總總結(jié)分析析按照傳統(tǒng)統(tǒng)的做法法，當(dāng)企企業(yè)設(shè)定定了一個(gè)個(gè)項(xiàng)目后后，參與與這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的至至少會有有好幾個(gè)個(gè) HYPERLINK /view/58088.htm 部門，包包括財(cái)務(wù)務(wù)部門、市場部部門、行行政部門門等等，而不同同部門在在運(yùn)作項(xiàng)項(xiàng)目過程程中不可可避免地地會產(chǎn)生生摩擦，須進(jìn)行行協(xié)調(diào)，而這些些無疑會會增加項(xiàng)項(xiàng)目的成成本，影影響項(xiàng)目目實(shí)施的的 HYPERLINK /view/47610.htm 效率。而項(xiàng)項(xiàng)目管理理的做法法則不同同。不同同 HYPERLINK /view/1252462.htm 職能部門門的成員員因?yàn)槟?/p>

7、某一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目而組組成 HYPERLINK /view/296931.htm 團(tuán)隊(duì)隊(duì)，項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人則則是 HYPERLINK /view/2922169.htm 項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的 HYPERLINK /view/49575.htm 領(lǐng)導(dǎo)者，他們所所肩負(fù)的的 HYPERLINK /view/13792.htm 責(zé)任就是是領(lǐng)導(dǎo)他他的團(tuán)隊(duì)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地地完成全全部工作作，在不不超出 HYPERLINK /view/57928.htm 預(yù)預(yù)算的情情況下實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)。項(xiàng)目的的管理者者參與項(xiàng)項(xiàng)目的需需求確定定、項(xiàng)目目選擇、計(jì)劃直直至收尾尾的全過過程，并并在時(shí)間間、成本本、 HYPERLINK /view/

8、13930.htm 質(zhì)量量、 HYPERLINK /view/156901.htm 風(fēng)險(xiǎn)、 HYPERLINK /view/1551.htm 合同、采采購、 HYPERLINK /view/2537.htm 人人力資源源等各個(gè)個(gè)方面對對項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行全方方位的管管理，因因此項(xiàng)目目管理可可以幫助助企業(yè)處處理需要要跨領(lǐng)域域解決的的復(fù)雜問問題，并并實(shí)現(xiàn)更更高的運(yùn)運(yùn)營效率率。項(xiàng)目管理理制度建建議重點(diǎn)一：公司應(yīng)應(yīng)以項(xiàng)目目為驅(qū)動(dòng)動(dòng)，而不不是職能能驅(qū)動(dòng)型型。 即 目目前是美美工部的的員工就就是美工工部的人人 需需要聽從從其上級級或上上上級的安安排。改改制后，應(yīng)該是是項(xiàng)目發(fā)發(fā)起人通通過高層層立項(xiàng)以以后，由由項(xiàng)目負(fù)

9、負(fù)責(zé)人（或部門門）進(jìn)行行項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃 人員安安排 資資源配置置。在這這個(gè)項(xiàng)目目實(shí)施期期間，該該項(xiàng)目組組員工只只對其上上級負(fù)責(zé)責(zé)，其他他任何人人均不可可調(diào)動(dòng)其其工作崗崗位或干干擾其工工作。 即即將公司司各職能部部門的功功能性淡淡化，公公司實(shí)際際構(gòu)成應(yīng)應(yīng)該是各各個(gè)項(xiàng)目目組。重點(diǎn)二：重視項(xiàng)項(xiàng)目流程程 項(xiàng)目目大致分分為：11項(xiàng)目啟啟動(dòng) 22組織和和規(guī)劃 3項(xiàng)目目實(shí)施 4項(xiàng)目目監(jiān)控 5項(xiàng)目目結(jié)束1項(xiàng)目啟啟動(dòng)在項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)時(shí) 項(xiàng)目發(fā)發(fā)起人必必須提供供項(xiàng)目章章程，明明確客戶戶需求，項(xiàng)目預(yù)預(yù)算，和和時(shí)間要要求等相相關(guān)信息息。2組織和和規(guī)劃 由由項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人和和部門經(jīng)經(jīng)理溝通通制訂完完善的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃。完善善的項(xiàng)

10、目目計(jì)劃應(yīng)應(yīng)該包括括：1）項(xiàng)目范范圍 22）項(xiàng)目目預(yù)算 33）相關(guān)關(guān)技術(shù)解解決方案案 4）項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃 5）績效考考核制度度3 項(xiàng)目目實(shí)施在在項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人監(jiān)監(jiān)督計(jì)劃劃，由各部門門經(jīng)理執(zhí)行行各自項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃，項(xiàng)目目整合階階段，嚴(yán)嚴(yán)格按照照計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行，發(fā)發(fā)生權(quán)利利和資源源沖突，由項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人人進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)。項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的變更更應(yīng)有計(jì)計(jì)劃變更更人與項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人和部部門經(jīng)理理共同解解決。4 項(xiàng)目目監(jiān)控跟跟蹤、審審查和調(diào)調(diào)整項(xiàng)目目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目管管理計(jì)劃劃中確定定的績效效目標(biāo)的的過程。項(xiàng)目監(jiān)監(jiān)督包括括報(bào)告項(xiàng)項(xiàng)目狀態(tài)態(tài)，測量量項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展，以以及預(yù)測測項(xiàng)目情情況等。原則上上至少在在各里程程碑處，由項(xiàng)目目

11、負(fù)責(zé)人人進(jìn)行實(shí)實(shí)施。 項(xiàng)目監(jiān)監(jiān)控同時(shí)時(shí)也是各各級員工工績效考考核的重重要環(huán)節(jié)節(jié)。5項(xiàng)目結(jié)結(jié)束 包包括驗(yàn)收收項(xiàng)目成成果，以以及組織織項(xiàng)目過過程資產(chǎn)產(chǎn)（即一個(gè) HYPERLINK /wiki/%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%9E%8B%E7%BB%84%E7%BB%87 o 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)習(xí)型組織織在項(xiàng)目目操作過過程中所所積累的的 HYPERLINK /wiki/%E6%97%A0%E5%BD%A2%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 無形資產(chǎn) 無形資資產(chǎn)。組組織過程程資產(chǎn)的的累積程程度是衡衡量一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組組織管理理體系成成熟度的的重要指指標(biāo)）以上幾條條在3ddsp項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施中

12、都未未又良好好的實(shí)施施（當(dāng)然然當(dāng)時(shí)屬屬于情況況特殊，只是作作為案例例分析），其中中早期美美工部門門發(fā)生的的任務(wù)返返工，就就是因?yàn)闉轫?xiàng)目組組幾乎沒沒有項(xiàng)目目組織和和規(guī)劃階階段，而而是要盡盡快進(jìn)入入項(xiàng)目實(shí)實(shí)施階段段，所以以并沒有有制定一一個(gè)詳細(xì)細(xì)技術(shù)解解決方案案，而我我是在他他們?nèi)蝿?wù)務(wù)執(zhí)行中中繼續(xù)進(jìn)進(jìn)行技術(shù)術(shù)攻關(guān)，但是由由于我也也要參與與任務(wù)執(zhí)執(zhí)行，導(dǎo)導(dǎo)致可行行的解決決方案出出來時(shí)，很多東東西需要要重新制制作。總結(jié)分析析雖然就目目前狀況況而言，一切看看起來都都還正常常，但是是這并不不表示沒沒有問題題。如果果站在公公司層面面來看，其實(shí)反反而有諸諸多隱患患。比如如：1）目前前項(xiàng)目不不足以滿滿足所有有員

13、工每每天的工工作量，那這就就是公司司資源的的浪費(fèi)。還有一一些小的的沖突，也應(yīng)該該得到重重視。2）任務(wù)務(wù)返工，如果管管理層無無人負(fù)責(zé)責(zé)，也無無人追究究任何人人責(zé)任，每一次次都是將將后果堆堆給最底底層員工工，在以以后的工工作中這這些將導(dǎo)導(dǎo)致任務(wù)務(wù)延期，效率低低下，甚甚至員工工抱怨情情緒，最最終導(dǎo)致致公司整整體利益益受到侵侵犯。所以，目目前來說說，即使使面對的的是零散散的工作作任務(wù)，也應(yīng)該該在一個(gè)個(gè)項(xiàng)目管管理的原原則下指指導(dǎo)公司司工作，比如：1）員工工工作量量不足，則安排排相關(guān)培培訓(xùn)計(jì)劃劃，提升升工作效效率，用用目前部部分員工工的富余余時(shí)間為為以后項(xiàng)項(xiàng)目省下下時(shí)間。2）即使使面對的的是小項(xiàng)項(xiàng)目，應(yīng)應(yīng)

14、該保證證項(xiàng)目流流程重點(diǎn)點(diǎn)環(huán)節(jié)的的完整性性，也許許反而消消耗了更更多時(shí)間間和人力力，但是是完善的的制度能能保證團(tuán)團(tuán)隊(duì)的長長足進(jìn)步步，公司司的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展。綜上所述述，雖然然項(xiàng)目管管理中一一些原則則其實(shí)對對我們目目前也并并不適用用（比如如人員配配置，目目前有項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)來來 項(xiàng)項(xiàng)目部門門所有人人員肯定定是全部部成為項(xiàng)項(xiàng)目組人人員，不不存在分分配問題題）。關(guān)關(guān)鍵是項(xiàng)項(xiàng)目管理理的理念念能為公公司上下下接受，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)籌、管管理、制制度、流流程的重重要性，制定執(zhí)執(zhí)行一套套較為完完善并持持續(xù)改良良的公司司項(xiàng)目管管理制度度，為公公司的大大踏步前前進(jìn)做好好準(zhǔn)備。唐寧20111年3月月10日日附錄：有關(guān)項(xiàng)目目管理的的16條條至理名名言接受項(xiàng)目目管理理理論，并并持續(xù)的的運(yùn)用它它。采用促使使公司向向著成熟熟的項(xiàng)目目管理發(fā)發(fā)展的管管理哲學(xué)學(xué)，并將將其傳達(dá)達(dá)給每一一個(gè)人。在每一個(gè)個(gè)項(xiàng)目開開始時(shí)，指定有有效的計(jì)計(jì)劃。在付諸實(shí)實(shí)施時(shí)，盡可能能小的變變動(dòng)范圍圍。要認(rèn)識到到成本和和進(jìn)度管管理事緊緊密相連連的。選擇合適適的人做做項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理。向高層管管理者提提供項(xiàng)目目發(fā)起人人的信息息，而不不是項(xiàng)目目管理的的信息。加強(qiáng)直線