風電葉片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、泓域/風電葉片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理風電葉片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113051864 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc113051864 h 3 HYPERLINK l _Toc113051865 二、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113051865 h 6 HYPERLINK l _Toc113051866 三、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113051866 h 18 HYPERLINK l _Toc113051867 四、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113051867 h 22 HY

2、PERLINK l _Toc113051868 五、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113051868 h 25 HYPERLINK l _Toc113051869 六、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113051869 h 26 HYPERLINK l _Toc113051870 七、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc113051870 h 28 HYPERLINK l _Toc113051871 八、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc113051871 h 36 HYPERLINK l _Toc113051872 九、 外部因素評價矩陣 PAGERE

3、F _Toc113051872 h 37 HYPERLINK l _Toc113051873 十、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113051873 h 39 HYPERLINK l _Toc113051874 十一、 社會文化環(huán)境 PAGEREF _Toc113051874 h 40 HYPERLINK l _Toc113051875 十二、 全球大環(huán)境 PAGEREF _Toc113051875 h 44 HYPERLINK l _Toc113051876 十三、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113051876 h 47 HYPERLINK l _Toc11305

4、1877 十四、 拉擠成型工藝可以減少工序，相應減少模具的投入 PAGEREF _Toc113051877 h 49 HYPERLINK l _Toc113051878 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113051878 h 52 HYPERLINK l _Toc113051879 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113051879 h 53 HYPERLINK l _Toc113051880 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113051880 h 64 HYPERLINK l _Toc113051881 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc1

5、13051881 h 72 HYPERLINK l _Toc113051882 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113051882 h 79 HYPERLINK l _Toc113051883 項目風險對策 PAGEREF _Toc113051883 h 81 HYPERLINK l _Toc113051884 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc113051884 h 81 HYPERLINK l _Toc113051885 目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc1

6、13051885 h 81項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)

7、展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性

8、。熱塑性樹脂：基于廢舊葉片環(huán)?；厥绽靡?guī)劃，可降解的熱塑性樹脂或將是未來葉片新材料發(fā)展方向。風電葉片基體材料多采用熱固性樹脂，如環(huán)氧樹脂、不飽和聚酯樹脂等，熱固性樹脂制成的風電葉片在其退役后材料很難被回收利用，與熱固性復合材料相比，熱塑性復合材料在滿足密度小、強度高、抗沖擊性好的前提下，兼具可循環(huán)使用、廢料可回收、產品可熔融再加工、可焊接等優(yōu)點。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8748.28萬元，其中：建設投資6734.68萬元，占項目總投資的76.98%；建設期利息170.49萬元，占項目總投資的1.95%；流

9、動資金1843.11萬元，占項目總投資的21.07%。2、建設投資構成項目建設投資6734.68萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5615.25萬元，工程建設其他費用980.19萬元，預備費139.24萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入17000.00萬元，綜合總成本費用13606.13萬元，納稅總額1609.09萬元，凈利潤2482.60萬元，財務內部收益率20.80%，財務凈現(xiàn)值4065.12萬元，全部投資回收期6.01年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元8748.28

10、1.1建設投資萬元6734.681.1.1工程費用萬元5615.251.1.2其他費用萬元980.191.1.3預備費萬元139.241.2建設期利息萬元170.491.3流動資金萬元1843.112資金籌措萬元8748.282.1自籌資金萬元5268.922.2銀行貸款萬元3479.363營業(yè)收入萬元17000.00正常運營年份4總成本費用萬元13606.135利潤總額萬元3310.136凈利潤萬元2482.607所得稅萬元827.538增值稅萬元697.829稅金及附加萬元83.7410納稅總額萬元1609.0911盈虧平衡點萬元5876.14產值12回收期年6.0113內部收益率20.8

11、0%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元4065.12所得稅后差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重

12、要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐

13、富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征?？傊瑢嵤┎町惢瘧?zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創(chuàng)新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源

14、。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經常被認為是有能力在產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲

15、得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產品或服務有明確的方向和目標，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優(yōu)勢的最終標準

16、是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準確地分析顧客價值是企業(yè)構筑差異化優(yōu)勢的基礎。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本

17、都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高

18、他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優(yōu)質的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機維修領域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上

19、任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因

20、此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素外，企業(yè)還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業(yè)的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業(yè)的產品與競爭對手的產品有很大的

21、相似時，企業(yè)就可以在服務與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業(yè)在產品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業(yè)采用

22、的是“生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn)，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們

23、做出購買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象?？梢姡词巩a品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優(yōu)

24、勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產品質量或技術領先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。

25、因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質化競爭。當然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣

26、克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰(zhàn)略的風險但我們必須認識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產品與實施成本領先戰(zhàn)略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下

27、，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續(xù)進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)

28、系企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰(zhàn)略?？梢赃\用聚焦戰(zhàn)略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY

29、一族使用的產品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨特的細分市場創(chuàng)造價值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費需求特

30、點的消費者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業(yè)化服務或產品。這也是在微利時代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標市場上的良好業(yè)績，而不是整個產業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，最重要的是，消費者對企業(yè)的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)一般都會根據消費者的特定需求來調整企業(yè)提供的產品或服務，因此，企業(yè)一般

31、對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業(yè)在實施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業(yè)的

32、風險將是相當巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰(zhàn)略聚焦成本領先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業(yè)采取聚焦成本領先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規(guī)模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規(guī)模經濟。那

33、么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競爭風險無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風險。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同

34、樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業(yè)范圍內開展競爭的公司可能會認為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會減少或者消除。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。圖52表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關系?？梢姡@得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)

35、生產經營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業(yè)生產產品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經濟全球化、環(huán)境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉移，即從關注產品本身轉向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對

36、于種類、價格、質量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰(zhàn)略的實質就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質的產品、低廉的價格、優(yōu)質的服務、快速的供應，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產品或服務的選擇還與競爭對手有

37、關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至

38、關重要。在市場容量一定的情況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產品價值；要么是能提供某種獨特的產品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有

39、更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結果就是不斷地調整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本

40、”（包括產品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領

41、先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經濟中的主體，其

42、發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避

43、免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一

44、來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應，但是，如果企業(yè)能在內部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是

45、企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業(yè)作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目

46、前的成功通常都是與某些特定因素相關聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢

47、發(fā)展時，經濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應環(huán)境、應變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。

48、實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業(yè)內外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是

49、企業(yè)成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也

50、在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產業(yè)中其他公司領先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步

51、指出，構成移動壁壘的因素有規(guī)模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業(yè)都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業(yè)

52、往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現(xiàn)更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現(xiàn)象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業(yè)來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有

53、更大的顧客基數而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養(yǎng)了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無

54、法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通

55、過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障

56、礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業(yè)無

57、法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟

58、如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關的。一般應有515個關鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產品質量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。（3）對產業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進行評價，范圍為14。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權重股相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值。需要說明的是，

59、在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應該通過數字對信息進行有實際意義的吸收和評價，以便幫助我們進行決策。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相

60、對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為