三級(jí)助理人力資源管理師計(jì)算題復(fù)習(xí)匯總講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。三級(jí)助理人力資源管理師計(jì)算題復(fù)習(xí)匯總-計(jì)算題（和部分技能題）復(fù)習(xí)匯總第一章人力資源規(guī)劃一、核定用人數(shù)量的基本方法（掌握）制定企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)，核定各類人員用人數(shù)量（定員）的基本依據(jù)是：制度時(shí)間內(nèi)規(guī)定的總工作任務(wù)量和各類人員的工作人員的工作效率。即：某類崗位制度時(shí)間計(jì)劃內(nèi)工作任務(wù)總量某類崗位用人數(shù)量=某類人員工作（勞動(dòng)）效率（一）按勞動(dòng)效率定員計(jì)算公式為：計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量定員人數(shù)=工人勞動(dòng)效率出勤率其中，工人勞動(dòng)效率=勞動(dòng)定額定額完成率（如果完成率為100%，則工人勞動(dòng)效率就是定額完成率），則可表示為：計(jì)劃

2、期生產(chǎn)任務(wù)總量定員人數(shù)=勞動(dòng)定額定額完成率出勤率如果采用工時(shí)定額計(jì)算，工時(shí)定額與產(chǎn)量定額（按班確定）的關(guān)系是：工作時(shí)間班產(chǎn)量定（勞動(dòng)定額）=工時(shí)定額則有：計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量工時(shí)定額定員人數(shù)=工作班時(shí)間定額完成率出勤率如果計(jì)劃期任務(wù)是按年規(guī)定的，而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的，同時(shí)生產(chǎn)若干種產(chǎn)品（產(chǎn)品不是單一的），則計(jì)算人員定額公式是：（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時(shí)定額）定員人數(shù)=年制度工日8定額完成率出勤率計(jì)算定員時(shí)，為了把廢品因素考慮進(jìn)去，則將（1-計(jì)劃期廢品率）除以上式（二）按設(shè)備定員這種方法是根據(jù)設(shè)備需要開動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開動(dòng)的班次、工人看管定額，及出勤率來計(jì)算定員人數(shù)。計(jì)算公式：需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)每臺(tái)

3、設(shè)備開動(dòng)班次定員人數(shù)=工人看管定額出勤率（三）按崗位定員所謂按崗位定員就是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計(jì)算定員人數(shù)的方法。按崗位定員具體表現(xiàn)為以下兩種形式：1、設(shè)備崗位定員。具體定員時(shí)，應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容：（1）看管的崗位量。（2）崗位的負(fù)荷量。（3）每一崗位危險(xiǎn)和安全的程度等。（4）生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。對(duì)于“多人一機(jī)”共同進(jìn)行操作的崗位，其定員人數(shù)的計(jì)算公式：共同操作的崗位生產(chǎn)工作時(shí)間的總和班定員人數(shù)=工作班時(shí)間個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間2、工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實(shí)行定額的人員，如清潔工、保安員等。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并

4、考慮實(shí)行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定定員人數(shù)。（四）按比例定員這種方法是按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計(jì)算某類人員的定員人數(shù)。計(jì)算公式：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)（百分比）（五）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員這種方法適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。一般是先定組織機(jī)構(gòu)，定各職能科室，明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)及職責(zé)范圍以后，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作量的大小、復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力、技術(shù)水平確定定員。第二章人員招聘與配置一、成本效益評(píng)估（掌握）成本效益評(píng)估是指對(duì)招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對(duì)照預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。（一）招聘成本招聘成本分為招

5、聘總成本與招聘單位成本，招聘總成本即是人力資源的獲取成本，由兩部分組成：直接成本、間接成本。即：招聘總成本=直接成本+間接成本1、直接成本。包括：招募費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工的家庭安置費(fèi)和工作安置費(fèi)、其它費(fèi)用（如招聘人員的差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員的招待費(fèi)等）。2、間接費(fèi)用。如內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動(dòng)費(fèi)用。招聘單位成本=總成本/實(shí)際錄用人數(shù)（二）成本效用評(píng)估成本效用評(píng)估是對(duì)招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析。主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄用成本效用分析等。計(jì)算方法：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/

6、選拔期間的費(fèi)用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，也是對(duì)招聘工作的有效性進(jìn)行考核的一項(xiàng)指標(biāo)。招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估（掌握）（一）數(shù)量評(píng)估錄用員工數(shù)目的評(píng)估是對(duì)招聘工作成果與方法的有效性檢驗(yàn)的一個(gè)重要方面。通過數(shù)量評(píng)估，分析數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因，有利改進(jìn)招聘工作。錄用人員評(píng)估主要從錄用比、招聘完成比和應(yīng)聘比三個(gè)方面進(jìn)行，其計(jì)算公式為：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100%；應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100%三、員工配置的基本方法

7、（掌握）（一）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位，即根據(jù)最高分確定對(duì)應(yīng)的崗位（縱向比較）。由此可得：A（4.5）從事崗位1、E（2.5）或I從事崗位2、C（3.5）從事崗位3、B（4.5）從事崗位5，崗位4空缺，分?jǐn)?shù)計(jì)為0。表2-3員工配置表一應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5

8、）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分?jǐn)?shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分?jǐn)?shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75（二）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從崗位的角度出發(fā)，每個(gè)崗位都挑選最好成績(jī)的人來做（橫向比較，在崗位所對(duì)應(yīng)的行中比較應(yīng)聘者的得分），但這樣做可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實(shí)現(xiàn)，因此常常是不可能的。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做（在崗位3上A的得分最高，但一人不能從事二職，因此崗

9、位3出現(xiàn)空缺），崗位2或崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-4員工配置表二應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.02.03.5非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用這種配置方法會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)崗位空缺。若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分?jǐn)?shù)是：（4.5+4.5

10、+3.5+0+0）/5=2.5若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分?jǐn)?shù)是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置（P95）同時(shí)考慮以人為標(biāo)準(zhǔn)和以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位人員配置的要求。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做，崗位2由E（2.5）或I（2.5）做，崗位3由C（3.5）做，崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-5員工配置表三應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5行列非最高2.52.03

11、.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被選中的應(yīng)聘者既是崗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其錄用人員的平均分?jǐn)?shù)是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7第四章績(jī)效管理（部分技能題）績(jī)效管理行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法（掌握）一、排列法（RankingMethod）1、特點(diǎn)（多選題）：簡(jiǎn)單易行；（1）優(yōu)點(diǎn)花費(fèi)時(shí)間少；能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)；并將下屬進(jìn)行排序，從而

12、減少考評(píng)結(jié)果過寬和趨中誤差。在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比，具有一定局限性；（2）缺點(diǎn)不能用于比較不同部門員工（缺乏可比性）；個(gè)人取得業(yè)績(jī)相近時(shí)很難排列；不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。3、適用范圍：作為薪資獎(jiǎng)金或一般性從事變動(dòng)的依據(jù)。二、選擇排列法（AlternativeRankingMethod）采用選擇排序法評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效等級(jí)調(diào)查表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)不超過10%。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個(gè)

13、正常的曲線分布，即：?jiǎn)T工績(jī)效表現(xiàn)好、中、差的人數(shù)分布存在一定的比例關(guān)系2、特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點(diǎn)：只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、適用范圍：適用于員工能力呈正態(tài)分布。如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適應(yīng)了?？?jī)效管理行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法（掌握）一、關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，由美國(guó)學(xué)者Flangan和Bara在上世紀(jì)50年代創(chuàng)立）關(guān)鍵事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬特定的行為（指客觀中已發(fā)生的行為），而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征(如忠誠(chéng)性、親和力、果斷性和依賴性

14、等)。特別注意：關(guān)鍵事件法是對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)。這也是區(qū)別于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)法不同之處。特點(diǎn)為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；優(yōu)點(diǎn)：考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效、如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。對(duì)關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力；缺點(diǎn)能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。三、行為觀察法（BehaviorObservationScale，BOS）1、概念：行為觀察法（又稱為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法或行為觀察表評(píng)價(jià)法）是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的

15、。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法相似，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時(shí)（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對(duì)不同工作行為的評(píng)定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可按照對(duì)工作績(jī)效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。注意：發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評(píng)定項(xiàng)目“行為觀察量表”實(shí)例評(píng)定管理者的行為，用5-1和NA（NOACTION）代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：

16、5表示95%100%（總是）都能觀察到這一行為；4表示85%94%（經(jīng)常）都能觀察到這一行為；3表示75%84%（比較經(jīng)常）都能觀察到這一行為；2表示65%74%（有時(shí)）都能觀察到這一行為；1表示0%64%（偶爾）都能觀察到這一行為；NA（從不）表示從來沒有這一行為。克服對(duì)變革的阻力（如考評(píng)管理者F，結(jié)果如下）：向下級(jí)詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容：2；解釋為什么變革是必須的：1；討論變革為什么會(huì)影響員工：3；傾聽員工的意見：NA，即0；要求員工積極配合參與變革的工作：4；如果需要，經(jīng)常召開會(huì)議聽取員工的反映:2；F考評(píng)總分為：2+1+3+0+4+2=12（勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)）0610分：未達(dá)標(biāo)；1115分：勉強(qiáng)

17、達(dá)標(biāo)；1620分：完全達(dá)標(biāo)；2125分：出色達(dá)標(biāo)；2630：最優(yōu)秀。2、優(yōu)缺點(diǎn)：行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)，但是編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會(huì)使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。四、加權(quán)選擇量表法1、概念：加權(quán)選擇量表法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“”；不符合則打“”，見P204表4-5。如：表4-4加權(quán)選擇量表實(shí)例如果該員工有下列行為描述的情況則

18、打“”，否則打“”等級(jí)分值考評(píng)結(jié)果布置工作任務(wù)時(shí),經(jīng)常與下級(jí)進(jìn)行詳細(xì)地討論12345識(shí)人能力差,不能用人所長(zhǎng)12345在進(jìn)行重要的決策時(shí),盡可能地征求下屬的意見12345不但對(duì)工作承擔(dān)責(zé)任,也能放手讓下屬獨(dú)立地進(jìn)行工作12345經(jīng)常深入員工,觀察他們,并適時(shí)地予以表揚(yáng)12345對(duì)下級(jí)進(jìn)行空頭許諾12345能耐心傾聽別人提出的批評(píng),或下級(jí)的意見和建議12345在作出重大決策之前,不愿意聽取他人的意見12345為保住自己的面子,不考慮下級(jí)有何種感受12345明明是自己的失誤,錯(cuò)怪了下屬,也不愿向下屬道歉123452、加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：（1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效

19、或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡(jiǎn)潔的語言作出描述；（2）對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（59個(gè)等級(jí)）評(píng)判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)；（3）求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級(jí)分值。3、特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡(jiǎn)單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用的范圍小。第五章薪酬管理工作崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)制定（熟悉）工作崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定后，需要制定出崗位指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)通常由：計(jì)分權(quán)重等三項(xiàng)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)組成誤差調(diào)整崗位評(píng)價(jià)方法比較表（重點(diǎn)掌握，P242）方法概述實(shí)施步驟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)排列法根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列。選擇評(píng)價(jià)崗位；根據(jù)工作

20、說明書進(jìn)行評(píng)價(jià)、排序。簡(jiǎn)單方便，易理解、操作；節(jié)約成本；有較高滿意度。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無法回答崗位之間價(jià)值差距。規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設(shè)置比較少的企業(yè)。分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)代表性崗位進(jìn)行比較來確定崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義；簡(jiǎn)單明了，易理解、接受；避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。不能清晰地界定等級(jí)；崗位之間的比較存在主觀性，準(zhǔn)確度較低；成本相對(duì)較高。各崗位的差別明顯的企業(yè)或共部門和大企業(yè)的管理崗位。因素比較法確定代表性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將

21、一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表性崗位；確定報(bào)酬要素；確定各代表性崗位在各報(bào)酬要素上得到的基本工資；將各一般性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同代表性崗位進(jìn)行比較，確定其在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的報(bào)酬，并加總。要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡(jiǎn)單易行。對(duì)要素的判斷常帶有主觀性，使評(píng)價(jià)的結(jié)果受到影響；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對(duì)較高。適合于能隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬調(diào)查資料的企業(yè)。評(píng)分法選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。確定關(guān)鍵影響要素；選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分配權(quán)重；對(duì)各要素劃分等級(jí)并給予分值；進(jìn)行評(píng)分并最后加總。

22、能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以根據(jù)情況對(duì)要素和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整；易于理解接受。要素的選擇及權(quán)值的分配帶有主觀性；方法的設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；企業(yè)的對(duì)管理水平要求較高；工作量大，較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成本相對(duì)較高。適合于生產(chǎn)過程復(fù)雜、崗位類別數(shù)目多、對(duì)精度要求較高的大中型企業(yè)。人工成本核算(一)核算人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)(熟悉)1、銷售收入(營(yíng)業(yè)收入)與人工費(fèi)用比率銷售收入(營(yíng)業(yè)收人)與人工費(fèi)用比率給出的是每獲得一個(gè)單位的銷售收入(營(yíng)業(yè)收人)需投入的人工費(fèi)用（即人工成本）的概念。其計(jì)算公式為：人工費(fèi)用/員工人數(shù)薪酬水平人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷售收入=銷售收入/員工人數(shù)單位員工銷售收入2、勞動(dòng)分配率

23、勞動(dòng)分配率是指在企業(yè)獲得的增加值(純收入)中用于員工薪酬分配的份額，即企業(yè)人工費(fèi)占企業(yè)增加值的比率。其計(jì)算公式為：人工費(fèi)用勞動(dòng)分配率=增加值（純收入）人工費(fèi)用增加值人工費(fèi)用人工費(fèi)用比率=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率銷售收入銷售收入增加值(二)、合理確定人工成本的方法(熟悉，P258)1、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法是以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工成本(或費(fèi)用)，推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額；或者根據(jù)一定的目標(biāo)銷售額，推算出可能支出的人工成本及人工成本總額增長(zhǎng)幅度。合理的人工費(fèi)用率=人工費(fèi)用銷售額凈產(chǎn)值人工費(fèi)用=銷售額凈產(chǎn)值=目標(biāo)附加價(jià)值率目標(biāo)勞動(dòng)分配率即由人工費(fèi)用銷售額=目標(biāo)附加價(jià)值率目標(biāo)勞動(dòng)分配率，得出：銷售額=目標(biāo)人工費(fèi)用(目標(biāo)附加價(jià)值率目標(biāo)勞動(dòng)分配率)（1）可用：目標(biāo)人工費(fèi)用(也稱計(jì)劃用人費(fèi))和目標(biāo)附加值率(也稱計(jì)劃凈產(chǎn)值率)及目標(biāo)勞動(dòng)分配率(也稱計(jì)劃勞動(dòng)分配率)三項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算出目標(biāo)銷售額(也稱計(jì)劃銷售額)