領導者與企業(yè)文化建設課件

1、第五講 領導者與企業(yè)文化建設【本講的教學目標】 理解企業(yè)在不同的發(fā)展階段，領導者與管理者應該對如何文化進行管理、建設與變革。 主要內(nèi)容 領導者如何創(chuàng)建企業(yè)文化 領導者如何根植與傳播企業(yè)文化 組織“中年期”的文化管理 領導者如何變革組織文化 導入案例：DEC公司 DEC(Digital Equipment Corporation)被譽為個人電腦真正的先驅(qū)，誕生于1957年。DEC將顯示器這一最基本的用戶交互設備與計算機嫁接在一起，這些創(chuàng)新使DEC公司在計算機時代開始的時候就站在了較高的起點上。 80年代，DEC公司進入鼎盛時期。1981年，在計算機行業(yè)排名僅次于IBM，成為全球計算機業(yè)第二大巨頭

2、。 其創(chuàng)始人凱奧爾森(Ken Olsen)曾登上過1986年10月財富雜志的封面，并被評為美國有史以來最成功的企業(yè)家1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價格收購，2001年惠普康柏宣布合并。 1998年1月，當時已有40年歷史的DEC公司(數(shù)字設備公司)被康柏(Compaq)收購。雖然現(xiàn)在距DEC消失已有13年，但很多人仍然沒有忘記它。 畢竟DEC曾經(jīng)是惟一能與IBM匹敵的計算機公司，它開創(chuàng)了小型機的時代，使更多的人有能力接觸到計算機。 Schein眼中得到DEC人工飾物（可視化部分）1.成員精神面貌洋溢著熱情、強度、活力和急切的感覺 2.無處不在的開放式的辦公架構 3.難以分辨級別的

3、管理布局與互動模式 4.高水平的人際對抗、辯論和沖突令人震撼 5.創(chuàng)建者奧爾森6.組織的結構層次似乎并不重要信奉的信念和價值觀： 1.自己思考，做對的事情 2.非常重視個人責任感，奉行“誰建議，誰執(zhí)行”的原則，但是在沒有得到他人接受時，不能貿(mào)然行事 3.每個成員都應該清晰地了解自己的工作。 4.爭吵并不意味著不喜歡或不尊重對方。 5.一個被推薦的新產(chǎn)品的價值一般由工程師是否喜歡它或使用它來決定，而不是由外部的市場調(diào)查或市場測試來決定的。6.極力強調(diào)與基督教工作道德有關的工作價值觀，強調(diào)成員之間，以及與客戶之間真誠真實的關系。 基本假設： 1.個體是創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)精神的最終來源；2.個體能夠承擔責任

4、并做正確的事情；3.沒有人足夠聰明到能批判自己的想法，碰撞出真理；4.公司的基本工作是技術創(chuàng)新，這些工作始終是有趣的；5.我們是一個大家庭，成員彼此關心 一、領導者如何創(chuàng)建文化 強有力的信念，能夠施加給員工，降低成員的焦慮感；成員的甄選，價值觀的匹配規(guī)范的制定案例：DEC奧爾森信念造就了最大化的發(fā)揮個體的創(chuàng)造力與提高決策質(zhì)量 二、領導者如何根植與傳播企業(yè)文化 領導者經(jīng)常注意、要求和控制什么領導者對關鍵事件和組織危機如何應對領導者如何分配資源有意識地角色示范、教授和指導領導者如何分配獎勵和職位領導者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工 組織設計和結構組織制度和程序組織儀式和典禮物理空間、外觀和建筑物的

5、設計重要事件和重要人物的故事組織哲學、信條和章程的正式聲明 主要的根植機制 次要的成形和強化機制2.領導者對關鍵事件和組織危機的反應 小湯姆.沃森對犯錯的態(tài)度；張瑞敏砸冰箱 ；強生的泰諾膠囊事件 ；奧爾森危機時的態(tài)度3.領導者如何分配資源管錢的態(tài)度與常規(guī)做法 4.有意識地角色示范、教授和指導 領導者外在行為的重要性5.領導者如何分配獎賞和職位 表明哪些是重要的6.領導者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工 重要的根植與強化機制（二）次要的成形和強化機制 組織設計和結構 分權、集權化程度、團隊化作業(yè)等組織制度和程序 可以使領導者的“注意”變得正式化，進而起到強化作用組織儀式和典禮先有信念再有禮儀物理空

6、間、外觀和建筑設計 潛移默化地強化領導者的信息；如果沒有明確的管理，可能會滋生亞文化。重要事件和重要人物故事 如果沒有既定的信念，流傳起來不同的人會有不同的理解。組織哲學、信條和章程的正式聲明 往往聲明的只是與公眾銜接的部分意識形態(tài)，是對那些不能被遺忘的基本信念的提醒。 在組織的成長階段，組織的設計、結構、建筑、儀式、故事和正式聲明等都是文化的強化者，而不是文化的創(chuàng)建者；它們是文化根植的次要機制，只要當它們與前面的主要機制保持一致時，才能奏效。一旦組織趨向成熟和穩(wěn)定，這些機制也同樣會成為主要的創(chuàng)建文化的機制，限制到未來的領導者。三、組織中年期的文化管理 處于中年期的組織，一方面領導者文化的傳播

7、力量會弱化，另一方面企業(yè)會因為不斷的發(fā)展，經(jīng)歷一個分化的過程，即隨著人員、顧客、商品和服務的增加，會有一些小的單位的建立與發(fā)展壯大，并在各單位的領導下創(chuàng)建它們自己的文化，即亞文化。 此階段領導者文化管理的重點是對分化的亞文化的管理 職業(yè)/職能分化區(qū)域分化產(chǎn)品、市場與技術的分化部門分化職級分化（二）以不同區(qū)域為背景的亞文化（三）以不同產(chǎn)品、技術或市場為背景的亞文（四）以不同事業(yè)部為背景的亞文化（五）以不同管理層級為背景的亞文化 案例：聯(lián)想的文化整合問題 四、領導者如何變革組織文化 組織階段變革機制創(chuàng)立和成長早期1.通過普遍的發(fā)展和特殊的發(fā)展進行漸進式變革2.通過洞察問題進行小的變革演進3.對具有

8、不同文化特質(zhì)的人進行系統(tǒng)的晉升（混合變革法）中期4.從選定的亞文化中進行人員的系統(tǒng)晉升5.通過技術引導變革6.引進外來者進行文化變革成熟和衰退期7.通過丑聞或神話破滅進行文化變革8.通過轉(zhuǎn)型進行文化變革9.通過合并與收購進行文化變革10.通過重組與復興進行文化變革所列機制在后面階段依然會生效，只是新近增加的機制更為有效 2. 通過洞察問題進行小的變革演進（文化的自省與修正） 前提：領導者有洞察文化劣勢的意識，并愿意去介入改變3. 對具有不同文化特質(zhì)的人進行系統(tǒng)的晉升（混合變革法） 這樣的人屬于舊文化，但是是新生文化要素的代表4.從選定的亞文化中進行人員的系統(tǒng)晉升 “混合變革法”的延伸，它在組織的發(fā)展中期更為有效。 5. 通過技術引導變革 引入新的工作的方法，促使人們產(chǎn)生一種有別于以往的思維方式和行為方式 6. 引進外來者進行文化變革 （1）組織績效降低、市場失敗，組織產(chǎn)生危機感，成員有