企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效考核方法

1、企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例目 錄第一篇 績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模模與老板板用人績(jī)效考核核管理理者的緩緩繩考核與企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理績(jī)效考核核的目的的韁繩的作作用以人為本本脫韁之馬馬沒有有業(yè)績(jī)考考核導(dǎo)致致混亂公司司改革要要項(xiàng)“人”最重要要用10賺500營(yíng)造干干部危機(jī)機(jī)意識(shí)離離不開考考核第二篇 績(jī)效效考核與與薪資模模式薪資模式式基本薪資資有兩種種含義企業(yè)運(yùn)作作中的工工作性質(zhì)質(zhì)與分配配制度迷迷茫 評(píng)語法立體考核核法情景模擬擬法與系系統(tǒng)仿真真理論及應(yīng)應(yīng)用方法法面談()方法I人物比較較法自我申報(bào)報(bào)法減分法生產(chǎn)記錄錄法標(biāo)準(zhǔn)尺度度法配對(duì)比較較法第四篇 國(guó)標(biāo)標(biāo)責(zé)任制

2、制考核幾個(gè)不同同的概念念目標(biāo)與績(jī)績(jī)效績(jī)效是工工作流程程中各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的輸出值值組織是一一張由工工作鏈條條組成的的網(wǎng)崗位是一一個(gè)或多多個(gè)角色色的組合合目標(biāo)管理理與目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制制考核第五篇 國(guó)標(biāo)標(biāo)責(zé)任制制考核的的指導(dǎo)思思想與模模型出發(fā)點(diǎn)、過程與與結(jié)果過程與結(jié)結(jié)果的關(guān)關(guān)系決定定了考核核的重點(diǎn)點(diǎn)過程之可可監(jiān)控程程度決定定了固定定工資的的取舍創(chuàng)造性程程度決定定浮動(dòng)工工資的比比例企業(yè)目標(biāo)標(biāo)考核項(xiàng)項(xiàng)目的過過程與結(jié)結(jié)果分析析組合考核核模型目標(biāo)考核核的四大大組成部部分制定目標(biāo)標(biāo)考核制制度必須須考慮的的問題與與對(duì)策目標(biāo)考核核里的利利益捆綁綁專核工資資或浮動(dòng)動(dòng)工資的的確定方方法目標(biāo)為準(zhǔn)準(zhǔn)的考核核辦法把給給分法改改為

3、扣分分法標(biāo)考核應(yīng)應(yīng)排除“能力考考核”標(biāo)考核應(yīng)應(yīng)排除“態(tài)度考考核”第六篇 目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制制考核的的實(shí)施策策略與步步驟實(shí)施策略略實(shí)施目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制制的幾個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)責(zé)任任制考核核項(xiàng)目設(shè)設(shè)計(jì)要點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)考核核的震撼撼力保證證措施目標(biāo)制考考核易出出現(xiàn)的問問題實(shí)施步驟驟分析確定定目標(biāo)考考核指標(biāo)標(biāo)體系制定目目標(biāo)考核核指標(biāo)體體系的原原則目標(biāo)責(zé)任任制實(shí)施施中的漸漸進(jìn)原則則與方案案考核結(jié)果果的反饋饋對(duì)考核者者進(jìn)行培培訓(xùn)考核執(zhí)行行中的誤誤區(qū)案例一： 公司司實(shí)施目目標(biāo)責(zé)任任制考核核的建議議報(bào)告(摘要)案例二： 公司司干部目目標(biāo)責(zé)任任制中浮浮動(dòng)工資資的確定定案例三： 公司司基本工工資與浮浮動(dòng)工資資構(gòu)成第七篇 生產(chǎn)產(chǎn)型企業(yè)業(yè)

4、目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)例行政郁業(yè)務(wù)部供應(yīng)部制造部品管部技術(shù)部財(cái)務(wù)部第八篇 生產(chǎn)產(chǎn)型企業(yè)業(yè)目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)實(shí)例工程部品管部制造部財(cái)務(wù)部行政部其他第九篇 貿(mào)易易型企業(yè)業(yè)目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)例管理人員員第十篇 貿(mào)易易型企業(yè)業(yè)目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)實(shí)例業(yè)務(wù)部門門行政部門門第十一篇篇 企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)考核之之職務(wù)分分析實(shí)例例有關(guān)說明明管理人員員業(yè)務(wù)人員員第十二篇篇 企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)考核實(shí)實(shí)例交期達(dá)成成狀況成本狀況況質(zhì)量狀況況安全狀況況質(zhì)量管理理體系員工離職職率呆料()呆料金額額新產(chǎn)品開開發(fā)設(shè)備保養(yǎng)養(yǎng)人員紀(jì)律律崗位考核核獎(jiǎng)水電4()管理費(fèi)用用水平損耗率月虧損比比率庫(kù)存資金金占用率率

5、工藝卡模具設(shè)備備臺(tái)賬賬、物、卡相符符(開單單規(guī)范)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境境管理合格率(批)產(chǎn)品防護(hù)護(hù)上司考核核獎(jiǎng)附 錄錄附錄一 目標(biāo)標(biāo)考核補(bǔ)補(bǔ)充事項(xiàng)項(xiàng)說明附錄二 企業(yè)業(yè)目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考考核專用用軟件附錄三 企業(yè)業(yè)目標(biāo)考考核常用用指標(biāo)之之定義參考書目目第一篇 績(jī)效效考核團(tuán)隊(duì)隊(duì)動(dòng)力機(jī)機(jī)制用人的問問題解決決了，所所有的問問題也就就解決了了問題提出出一個(gè)企企業(yè)可以以發(fā)展到到多大?你認(rèn)為為你的企企業(yè)可以以做到多多大的規(guī)規(guī)模?什么樣樣的老板板可以把把一個(gè)企企業(yè)不斷斷做大而而沒有極極限?一個(gè)已已經(jīng)把企企業(yè)做110000人以上上年產(chǎn)值值(或銷銷售額)達(dá)一個(gè)個(gè)億以上上的企業(yè)業(yè)老板是是否可以以把他的的企業(yè)做做到l萬萬人，年年銷售

6、額額達(dá)幾十十個(gè)億呢呢?企業(yè)的的極限到到底在哪哪里?老老板的極極限和潛潛力又在在哪里?為什么么有的企企業(yè)發(fā)展展到一定定規(guī)模就就出現(xiàn)瓶瓶頸和止止步不前前?人的能力力和潛能能問題老板的的能力是是否有極極限?老板的的能力是是否可以以進(jìn)一步步開發(fā)和和提高?老板可可否利用用別人的的能力?老板須須有什么么樣的能能力才能能借用別別人的能能力?怎樣識(shí)識(shí)別、使使用、管管理比自自己強(qiáng)的的人?企業(yè)發(fā)展展的幾個(gè)個(gè)臺(tái)階和和瓶頸企業(yè)發(fā)發(fā)展的臺(tái)臺(tái)階和瓶瓶頸如下下圖所示示如何從從作坊式式的工廠廠發(fā)展為為小型的的公司管管理。小公司司管理向向中型公公司的過過渡。中型公公司向大大型公司司的過渡渡。大型公公司與集集團(tuán)化。老板的幾幾種能

7、力力做事的的能力、事必躬躬親的能能力。團(tuán)隊(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)能能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人人物的教教練、顧顧問、輔輔導(dǎo)能力力。業(yè)務(wù)能力力領(lǐng)導(dǎo)能力力用人能力力做事的能能力自己做事事好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力自己做事事并帶動(dòng)動(dòng)一群人人做事好用人和授授權(quán)的能能力自己不做做事，讓讓別人去去領(lǐng)導(dǎo)一一群人做做事好說明能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一群人人做事，不代表表能用人人，讓別別人去領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一群群人做事事。讓人做做事，而而又可讓讓事情得得到控制制，用人人和授權(quán)權(quán)的藝術(shù)術(shù)就極為為重要。老板的極極限和企企業(yè)發(fā)展展的極限限老板的的第三種種能力即用用人和授授權(quán)的能能力決定定了一個(gè)個(gè)老板的的極限也也決定他他的企業(yè)業(yè)的極限限。用人和和授權(quán)的的程度，用人授授權(quán)而不不失控的的

8、能力是是可以學(xué)學(xué)習(xí)和探探索的。這個(gè)世世界是可可知的，但老板板的觀念念卻是有有差別有保保守有開開明的!；自負(fù)和和封閉的的老板拒拒絕吸收收新的東東西，拒拒絕他人人的智慧慧，一個(gè)個(gè)人孤軍軍奮戰(zhàn)?！爸钦咔]必有有一失”。學(xué)習(xí)型型的心態(tài)態(tài)，開明明的思想想是一個(gè)個(gè)老板進(jìn)進(jìn)步的不不二法門門。一個(gè)個(gè)房間不不能沒有有窗戶或或門，否否則就會(huì)會(huì)是封閉閉和死亡亡。過去永永遠(yuǎn)是過過去，世世界在變變化，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)可以以換得過過去所有有的成功功，不見見得可以以換來未未來的成成功。不斷吸吸收和優(yōu)優(yōu)化自我我，是一一個(gè)人或或企業(yè)抵抵抗力、免疫力力的保證證。沒有人人能改變變自己的的過去，但每個(gè)個(gè)人卻都都可以改改變自己己的未來來。你不

9、不改變自自己便意意味著讓讓別人打打垮。不求進(jìn)進(jìn)步，不不思進(jìn)取取，算不不上是企企業(yè)家。逆水行行舟，茍茍且偷生生者最后后的結(jié)果果是自身身難保。什么叫企企業(yè)家一位老老板說得得好：“賺了錢錢的人并并不一定定是最聰聰明的人人?！庇绣X并并不就等等于是企企業(yè)家。所有的的“成功”或“有錢”在大環(huán)環(huán)境來講講都是必必然的，但對(duì)于于個(gè)人而而言卻有有必然和和偶然之之分。有的人人成功是是必然性性的，有有的人的的成功是是偶然性性請(qǐng)見見下圖，對(duì)于偶偶然性的的成功者者而言，一旦環(huán)環(huán)境發(fā)生生某些改改變，他他就會(huì)從從原位上上掉落下下來，離離開他的的位置。他的位位置是不不穩(wěn)定的的，是暫暫時(shí)的平平衡，潛潛伏著很很大的危危機(jī)。只有不不

10、斷進(jìn)取取、吸收收的老板板，才能能是穩(wěn)定定平衡，具有抵抵抗力的的。而只只有具穩(wěn)穩(wěn)定平衡衡能力的的老板，才能稱稱為企業(yè)業(yè)家。向上攀升升的企業(yè)業(yè)家見下頁(yè)頁(yè)圖，在在A位駕駕馭的人人員與在在B位是是完全不不同的兩兩個(gè)層次次，在AA位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的可以以是執(zhí)行行層，而而在B位位領(lǐng)導(dǎo)的的則是干干部。由由此可見見，工作作性質(zhì)發(fā)發(fā)生了很很大的變變化。這種分分析也許許你認(rèn)為為是多余余了，但但實(shí)際上上卻有很很多老板板忽略了了這一點(diǎn)點(diǎn)。隨著從從A位到到B位，甚至到到更高的的C位，這種變變化的結(jié)結(jié)果和極極限是：老板越越來越從從具體的的事務(wù)中中脫身而而出，而而變化為為人的管管理、團(tuán)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)“用人人”、“授權(quán)”幾個(gè)字字從來沒

11、沒有像這這個(gè)時(shí)候候那樣變變得震撼撼人心那樣樣與一個(gè)個(gè)企業(yè)的的生死存存亡、事事業(yè)成敗敗致命相相關(guān)！結(jié)論一個(gè)企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的極限限決定于于其老板板能力的的極限。一個(gè)老老板能力力的極限限決定于于其用人人和授權(quán)權(quán)能力的的極限。一個(gè)老老板的用用人和授授權(quán)能力力的極限限則決定定于其利利用和發(fā)發(fā)揮績(jī)效效考核機(jī)機(jī)制的極極限。而其利利用和發(fā)發(fā)揮績(jī)效效考核機(jī)機(jī)制的極極限又反反過來受受制于其其自身的的素質(zhì)和和開明學(xué)學(xué)習(xí)領(lǐng)悟悟升華的的能力極極限。企業(yè)規(guī)模模與老板板用人小企業(yè)、老板想想一手“搞定”的企業(yè)業(yè)，我們們不必去去談?dòng)萌巳说膯栴}題；沒有有志向把把企業(yè)搞搞大，反反正日子子能過就就好，有有問題到到時(shí)再說說的老板板也沒有

12、有必要去去說用人人的問題題；企業(yè)業(yè)發(fā)展到到一定規(guī)規(guī)模，有有的老板板還想做做大，那那就必須須要談?dòng)糜萌说膯枂栴}。企企業(yè)用人人的典型型狀況有有：按組織架架構(gòu)分老板一一手完成成型廠長(zhǎng)代代理型：職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人型型：按“管理理跨度指指數(shù)”分管理跨跨度指數(shù)數(shù)的定義義：管理跨度度指數(shù)上司工工資直直接下屬屬工資的的平均值值管理跨跨度指數(shù)數(shù)與用人人風(fēng)格：管理跨度度指數(shù)用人類型型評(píng)述24放手用人人型放手用人人、準(zhǔn)合合作型48嘗試用人人型8166不敢放手手型16332老子最行行型32目中無人人型績(jī)效考核核管理理者的緝緝繩問題：公司司昨天的的每周例例會(huì)上，兩個(gè)經(jīng)經(jīng)理吵得得不可開開交，正正好執(zhí)行行總經(jīng)理理去“旁聽”。到了

13、了晚上，執(zhí)行總總經(jīng)理請(qǐng)請(qǐng)顧問去去協(xié)助他他的助理理廠長(zhǎng)長(zhǎng)那個(gè)個(gè)例會(huì)的的主持人人，并希希望為相相關(guān)開會(huì)會(huì)的部門門主管設(shè)設(shè)定每周周工作報(bào)報(bào)告表格格，以便便使會(huì)議議正規(guī)化化。顧問的部部分回答答如下：其實(shí)問問題的癥癥結(jié)不在在開會(huì)本本身，而而在相關(guān)關(guān)工作的的績(jī)效沒沒有同利利益真正正掛上鉤鉤。如果果工作業(yè)業(yè)績(jī)同利利益有掛掛鉤，那那么在問問題發(fā)生生的當(dāng)時(shí)時(shí)，這些些人就早早應(yīng)該吵吵起來了了，哪里里還用等等到開會(huì)會(huì)的時(shí)候候。利益不不掛鉤的的結(jié)果是是平時(shí)他他們都不不太在意意認(rèn)為為不必過過于認(rèn)真真，等到到開會(huì)的的時(shí)候，主管責(zé)責(zé)罵、追追究起來來，才找找到一個(gè)個(gè)別部門門的問題題作為理理由，以以削弱主主管罵他他的力度度和氣

14、勢(shì)勢(shì)。這樣樣的結(jié)果果是部門門之間互互相推諉諉、互相相指責(zé)，傷了和和氣。正正像一位位總經(jīng)理理所說的的：“最后是是他們誰誰都沒有有措，倒倒是錯(cuò)在在老板您您這里”。這雖雖是句笑笑話，但但其中的的道理卻卻是千真真萬確的的：部屬屬之間的的混亂，責(zé)任當(dāng)當(dāng)然在上上司身上上。在利益益不掛鉤鉤的時(shí)候候，吵歸歸吵，相相關(guān)的人人卻未必必真的“當(dāng)真”和“認(rèn)真”：事后后卻往往往沒有結(jié)結(jié)果。正正如執(zhí)行行總經(jīng)理理所說：“吵完了了，會(huì)也也結(jié)束了了，然后后大伙回回家吃午午飯?！碑?dāng)利益益不會(huì)受受到影響響的時(shí)候候，人心心就會(huì)得得寸進(jìn)尺尺，去“要面子子”、“要架子子”了。主管管罵下來來會(huì)沒面面子，于于是就找找理由狡狡辯，這這理由一一

15、出來，勢(shì)必踩踩到另外外一個(gè)人人的尾巴巴，另外外一個(gè)人人也有“面子”，于是是，或者者反唇相相譏或者者把“戰(zhàn)火”燒到另另一位主主管那里里去，其其結(jié)果便便是，混混亂局面面出現(xiàn)了了。吵的原原因是主主持人要要有仲裁裁要把把主持人人的權(quán)威威和判斷斷力拿出出來，在在一些亂亂出招的的人剛出出招的那那一瞬間間就把他他制住。有了這這個(gè)判斷斷力和權(quán)權(quán)威，與與會(huì)人員員才會(huì)對(duì)對(duì)事情本本身有清清醒的認(rèn)認(rèn)識(shí)，憑憑著準(zhǔn)確確的判斷斷力和相相關(guān)人員員的清醒醒認(rèn)識(shí)，錯(cuò)者便便無法混混水摸魚魚即便便是經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益尚尚未掛鉤鉤，但眼眼前的利利益(“面子”挨一一頓臭罵罵)就已已經(jīng)不保保。此種種情況多多來它幾幾次，一一幫人就就會(huì)老實(shí)實(shí)多了。從

16、這里里看到，如果說說目標(biāo)考考核等同同利益掛掛鉤的方方法叫做做制度管管理的話話，那么么，這種種憑主管管的判斷斷、仲裁裁，按正正確的做做事風(fēng)格格為依據(jù)據(jù)的斥責(zé)責(zé)、批評(píng)評(píng)則可以以說是一一種文化化管理的的方法了了。同利益益掛鉤的的方式，可以讓讓相關(guān)人人員自動(dòng)動(dòng)、主動(dòng)動(dòng)去找到到相互之之間的共共同利益益和分界界線。比比如制造造部門的的交期達(dá)達(dá)成率，在目標(biāo)標(biāo)考核制制度上本本來就不不會(huì)把供供應(yīng)部供供料不及及時(shí)(供供料及時(shí)時(shí)率)造造成的困困擾排除除在外。這個(gè)制制度是確確定不變變的，于于是制造造部門就就沒必要要再去抱抱怨供應(yīng)應(yīng)部而會(huì)會(huì)是盡力力去幫助助和監(jiān)督督供應(yīng)部部，以免免大家受受損?？己伺c企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理企

17、業(yè)的成成功與進(jìn)進(jìn)步，可可以說是是每個(gè)從從業(yè)人員員的成功功與進(jìn)步步的總和和。從業(yè)業(yè)人員的的大功與與進(jìn)步在在于經(jīng)營(yíng)營(yíng)者充分分利用他他們的知知識(shí)和技技能，還還要充分分發(fā)揮他他們的創(chuàng)創(chuàng)造性、積極性性、意志志力和潛潛在的能能力?？己说淖髯饔每己伺c與激勵(lì)員員工：凡凡是追求求上進(jìn)的的員工，其內(nèi)心心都渴望望企業(yè)對(duì)對(duì)自己進(jìn)進(jìn)行考核核，即便便有時(shí)候候自己做做得并不不出色。所以靈靈活地應(yīng)應(yīng)用考核核，可以以把員工工潛在的的工作熱熱情激發(fā)發(fā)出來，從而促促進(jìn)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的發(fā)展?？己伺c與用人：發(fā)現(xiàn)人人才、因因人而用用?！叭瞬啪途驮谀愕牡纳磉?，必須善善于從企企業(yè)內(nèi)部部尋找良良將“王永永慶考核與與企業(yè)控控制：通通過考核核，是企

18、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的各個(gè)個(gè)分支統(tǒng)統(tǒng)一步伐伐，形成成“抱團(tuán)打打天下”之勢(shì)。松下的人人事革命命實(shí)行新新的干部部考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：減減少評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)級(jí)級(jí)別，拉拉大考核核結(jié)果差差距。采用量量化的人人事考核核標(biāo)準(zhǔn)。推行實(shí)實(shí)績(jī)主義義招聘制制(資格格制和招招聘制的的結(jié)合，論功主主義和能能力主義義相結(jié)合合?？?jī)效考核核的目的的績(jī)效考核核的目的的可能有有很多，諸如：定選拔拔人才的的標(biāo)準(zhǔn)。保證雇雇用到合合適的員員工。合理的的配置人人員。做好人人力資源源規(guī)劃。發(fā)現(xiàn)企企業(yè)中存存在的問問題。幫助員員工改進(jìn)進(jìn)工作。有效地地進(jìn)行薪薪資和人人員變動(dòng)動(dòng)管理。保證員員工的努努力和企企業(yè)的目目標(biāo)一致致。但是，換換個(gè)角度度看，集集中到一一個(gè)點(diǎn)上上，則

19、是是： 每個(gè)個(gè)部門，每個(gè)管管理者個(gè)個(gè)人都要要有明確確的績(jī)效效指標(biāo)。 管理理人員的的工資砍砍成兩段段，其中中一段由由績(jī)效指指標(biāo)決定定。 透過過此手段段確保管管理人員員達(dá)成其其職責(zé)范范圍內(nèi)好好的績(jī)效效，從而而達(dá)成公公司的高高效運(yùn)作作。韁繩的作作用各級(jí)管理理人員缺缺少明確確的考核核項(xiàng)目和和定量指指標(biāo)，工工作績(jī)效效與工資資收入無無法直接接有效地地掛鉤，導(dǎo)致在在矛盾沖沖突出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)不能能持一種種正確和和積極配配合的工工作心態(tài)態(tài)。很多多事情就就變得做做也行、不做也也行、信信馬由韁韁，最后后的結(jié)果果是“理不出出頭緒來來”！以人為本本績(jī)效考核核是工具具，核心心干部是是源頭，不要以以為績(jī)效效考核是是企業(yè)管管理的全

20、全部。一個(gè)企業(yè)業(yè)里所有有資源只只有一個(gè)個(gè)人那個(gè)“大寫的的人”才是活活的因素素。績(jī)效效考核只只是企業(yè)業(yè)管理兩兩大系統(tǒng)統(tǒng)中的一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng) 即制制度管理理的一部部分，高高級(jí)管理理者的觀觀念起著著很大的的制約作作用。觀念和和能力是是一個(gè)人人的左右右手，制制度和文文化則是是車輪。好的制制度和文文化來自自于正確確的觀念念，人是是制度的的源頭。把一種種正確的的做事風(fēng)風(fēng)格體現(xiàn)現(xiàn)出來形形成好的的制度和和企業(yè)文文化，這這是高層層領(lǐng)導(dǎo)人人的核心心工作。能力則則是指把把這些變變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)實(shí)，從正正確的觀觀念出發(fā)發(fā)，建立立起良好好有效的的制度和和良性健健康的企企業(yè)文化化。企業(yè)大大了，“人心倒倒退”，很多多人認(rèn)為為跟不是是老

21、板的的廠長(zhǎng)干干沒有收收獲，跟跟老板則則心里踏踏實(shí)，原原因是作作為核心心干部的的廠長(zhǎng)們們?nèi)鄙偈谑跈?quán)或缺缺少領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力。高層干干部的一一個(gè)仲裁裁，表面面看起來來已經(jīng)把把當(dāng)前的的問題解解決，而而實(shí)際上上含有錯(cuò)錯(cuò)誤觀念念的仲裁裁卻恰恰恰又種下下了后遺遺癥的種種子。錯(cuò)誤的的不夠清清晰、正正確的觀觀念作出出錯(cuò)誤的的政策：有些政政策是似似是而非非的。似是而而非的政政策，含含有不正正確觀念念的政策策多了以以后。就就會(huì)形成成政策的的泥潭，其結(jié)果果是：有有制度，但仍然然是混亂亂不止。政策有有錯(cuò)誤的的時(shí)候，制度也也不一定定就是美美麗的詞詞匯。由由著錯(cuò)誤誤的觀念念，制度度本身就就可能含含有毒索索。制度和和文化需需要建設(shè)

22、設(shè)，需要要時(shí)間，需要通通過高層層干部、核心干干部在管管理事務(wù)務(wù)糾紛中中的正確確仲裁，正確的的表?yè)P(yáng)與與斥責(zé)等等等。問泉哪哪得清如如凈，為為有源頭頭活水來來：高層層干部的的作用是是不容忽忽視的。脫韁之馬馬沒有有業(yè)績(jī)考考核導(dǎo)致致混亂管理實(shí)際際上是一一個(gè)“理順”的問題題，某些些工段或或車間的的交期達(dá)達(dá)成率可可能是880%，也可能能是677%，這這沒有問問題，既既然可以以達(dá)到這這個(gè)百分分比，說說明整個(gè)個(gè)生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)在技技術(shù)上是是沒有問問題的，也就是是說既然然80(或667)可以達(dá)達(dá)到，那那么我們們就一定定有辦法法讓它達(dá)達(dá)到900或995，生產(chǎn)無無非像一一條河流流，哪個(gè)個(gè)地方窄窄，我就就加大力力度，在在哪個(gè)

23、地地方挖寬寬。以烤烤涂車間間為例：如果是是手噴太太慢，可可加多一一個(gè)手噴噴，若是是磷化工工序中的的酸洗太太慢，可可考慮加加重藥劑劑量，或或再建一一個(gè)酸洗洗池，只只要用一一份數(shù)據(jù)據(jù)報(bào)告讓讓你看到到：加多一一個(gè)池是是合算的的。這就是是最好的的選擇，此外別別無選擇擇。也許你會(huì)會(huì)說是供供應(yīng)部的的問題，那我再再與你去去理順供供應(yīng)部的的問題。供應(yīng)部供供料真的的不及時(shí)時(shí)嗎?是是哪些料料不及時(shí)時(shí)?這些些料的采采購(gòu)周期期分別是是多少天天?有沒沒有一個(gè)個(gè)一覽表表(也就就是有沒沒有一個(gè)個(gè)“游戲規(guī)規(guī)則”?)，你的請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)有按采采購(gòu)周期期提前嗎嗎?我從從供應(yīng)部部就看到到你們的的人，中中午寫出出請(qǐng)購(gòu)單單下午就就要紙箱

24、箱的情況況，你怎怎么講，就算是是供應(yīng)部部真的不不行，常常常不能能依采購(gòu)購(gòu)周期買買回東西西，那么么我們?nèi)トヅc供應(yīng)應(yīng)部溝通通好了：不妨問問供應(yīng)部部經(jīng)理，你的問問題出在在哪里?手下不不行嗎?你的哪哪位手下下應(yīng)該換換掉呢?要是換換掉還不不行或他他說沒有有一個(gè)子子下不行行的話，這大概概就是你你給老板板建議供供應(yīng)部經(jīng)經(jīng)理?yè)Q人人的時(shí)候候了。公司司改革要要項(xiàng)“人”最重要要貫穿始始終的主主線：制制度十企企業(yè)文化化其源源頭是人人。制度：標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)流程程，規(guī)范范的作業(yè)業(yè)方法，獎(jiǎng)懲與與稽核辦辦法，各各就各位位，各盡盡其責(zé)。企業(yè)文文化：積積極、合合作、敬敬業(yè)、服服從。主項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)目人才工程程與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制：基本原原則是“利

25、益共共享機(jī)制制”干部培訓(xùn)訓(xùn)與提升升在企業(yè)業(yè)而言，針對(duì)性性的、一一技之長(zhǎng)長(zhǎng)的培訓(xùn)訓(xùn)是降低低干 部部成本的的有效辦辦法由培訓(xùn)訓(xùn)而得的的干部有有更好的的穩(wěn)定性性包含做做事風(fēng)格格的培訓(xùn)訓(xùn)是企業(yè)業(yè)凝聚力力提升的的渠道之之一由培訓(xùn)訓(xùn)專員主主導(dǎo)的培培訓(xùn)機(jī)構(gòu)構(gòu)可邀一一些兼職職人員構(gòu)構(gòu)成 教師師陣容人才儲(chǔ)儲(chǔ)備離不不開培訓(xùn)訓(xùn)人力資源源管理總總原則在框架架性的組組織部分分必須建建立“利益共共享機(jī)制制”：同心心同德，合力對(duì)對(duì)外，如如10利潤(rùn)回回報(bào)機(jī)制制必須須認(rèn)識(shí)到到：A他們是是老板自自己 (能力) 的延延伸；BB忠誠(chéng)誠(chéng)的最堅(jiān)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)是“利益共共享”；C內(nèi)部“妥協(xié)”是為了了進(jìn)攻外外部世界界；D生生滅滅滅，成成者為王王

26、，敗者者為寇，一個(gè)持持久堅(jiān)固固的團(tuán)隊(duì)隊(duì)來自于于“利益共共享”；E公司大大廈的臺(tái)臺(tái)柱是關(guān)關(guān)鍵干部部群在其余余部分必必須減少少或消除除消極11對(duì)立情情緒的根根源：核算力、法調(diào)整整，將管管理責(zé)任任與工人人脫鉤，損耗落落實(shí)到個(gè)個(gè)人，實(shí)實(shí)現(xiàn)工人人收入的的1000(線線性)多多勞多得得干部部分分；人才才工程戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)招或或人才市市場(chǎng)招聘聘工資策策略：工工資要有有誘惑力力，但不不是輕易易可取得得，如燈燈盤工段段主管，5000人，可可請(qǐng)一位位價(jià)值4400000550000元的干干部，但但其中可可能只只有20000元元的基本本工資，其余為為考核工工資，這這對(duì)目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制制提出更更高要求求獎(jiǎng)金作作為浮動(dòng)動(dòng)工資的的一

27、部分分，可以以加大目目標(biāo)責(zé)任任制的力力度工人部分分：“關(guān)鍵崗崗位員工工管理辦辦法”加上“損耗落落實(shí)到人人”人事部部門要建建立關(guān)鍵鍵崗位及及人員的的檔案在計(jì)件件工資以以外應(yīng)有有對(duì)策：如評(píng)選選“資深員員工”、“先進(jìn)個(gè)個(gè)人”等將管理理責(zé)任與與工人脫脫鉤，損損耗落實(shí)實(shí)到個(gè)人人，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)工人收收入的ll00(線性性)多勞勞多得探討：用“單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工工資”或“標(biāo)準(zhǔn)工工時(shí)”哪個(gè)更更好目標(biāo)責(zé)任任制加強(qiáng)指指標(biāo)的量量化，核核算體系系重審保證770直直接與公公司整體體經(jīng)濟(jì)效效益有關(guān)關(guān)(財(cái)務(wù)務(wù)配合)深化和和加強(qiáng)非非量化指指標(biāo)的稽稽核和考考核，實(shí)實(shí)事求是是，分步步達(dá)標(biāo)簡(jiǎn)化考考核項(xiàng)目目：經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益和和品質(zhì)執(zhí)執(zhí)行度拉開優(yōu)優(yōu)劣間

28、的的距離：扣到心心痛，獎(jiǎng)獎(jiǎng)得心動(dòng)動(dòng)強(qiáng)化和和完善目目標(biāo)責(zé)任任制：AA透明明化，事事前和過過程中知知道自己己的結(jié)果果；B一體化化，除基基本工資資外，他他的收入入完全由由目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考考核決定定。拆解“損耗”：不可可能做到到的部分分與其脫脫鉤，由由“審批”程序來來把關(guān)10利利潤(rùn)回報(bào)報(bào)機(jī)制辦法：用干部部級(jí)別系系數(shù)乘以以目標(biāo)責(zé)責(zé)任制績(jī)績(jī)效得分分 (百百分比)來分?jǐn)倲偅淇偪偤头謹(jǐn)倲?0利潤(rùn)用“獎(jiǎng)獎(jiǎng)金”方式發(fā)發(fā)放：由由公司整整體效益益好壞確確定獎(jiǎng)金金幅度功效：為干部部隊(duì)伍注注入核動(dòng)動(dòng)力干部休息息制度調(diào)調(diào)整觀念和和本質(zhì)上上須認(rèn)識(shí)識(shí)到：羊羊毛出在在羊身上上，那些些無效的的加班、沒有明明確任務(wù)務(wù)的加班班、稽核核

29、不到結(jié)結(jié)果的加加班，最最多只是是變相降降低其工工資r最最后變成成“不利于于留住有有能力的的干部”調(diào)整操操作上不不能操之之過急：A干干部加班班上的“責(zé)任制制”；B崗位不不同區(qū)別別對(duì)待（續(xù)表）主項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)目干部工作作生活環(huán)環(huán)境改善善干部宿宿舍辦公樓樓干部食食堂員工工資資次月發(fā)發(fā)放制度度工資次次月發(fā)放放制度可可有一定定的留人人功能過分發(fā)發(fā)揮此(延發(fā))功能會(huì)會(huì)產(chǎn)生很很不好的的負(fù)面作作用合理化建建議獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法確保人人人皆知知，造勢(shì)勢(shì)：A知道嗎嗎? B有有信心嗎嗎?樹典型型、獎(jiǎng)金金兌現(xiàn)，讓員工工看到合合理化建建議就在在身邊，錢就在在身邊配合以以“合理化化改善方方法”培訓(xùn)干部崗位位能力需需求分級(jí)級(jí)，關(guān)鍵鍵崗位

30、干干部必須須水平到到位不到位位的干部部其造成成的管理理?yè)p失大大于其工工資不到位位的干部部讓老板板疲于奔奔命去滅滅火關(guān)鍵崗崗位的干干部必須須水平到到位，否否則公司司將原地地踏步或或?yàn)l于崩崩潰，更更無從談?wù)劙l(fā)展與與騰飛關(guān)鍵崗崗位的干干部必須須嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行“任職資資格”制度，在基本本素質(zhì)和和綜合能能力上得得到一定定保證干部晉升升通道透過一一定的制制度，讓讓每個(gè)人人都可看看到自己己的下一一步目標(biāo)標(biāo)有進(jìn)取取的目標(biāo)標(biāo)可克服服目光短短視(如如吃手下下的、假假報(bào)表)有管理理、有技技術(shù)(工工程師)、甚至至有技師師的職位位通道，可代替替金錢給給員工以以激勵(lì)。如：形形成一種種在同一一崗位干干233年就難難免“沒面子子

31、”的氣氛氛人才儲(chǔ)備備非關(guān)鍵鍵崗位于于部可由由儲(chǔ)備干干部頂上上，關(guān)鍵鍵崗位干部則則必須要要有內(nèi)定定的代理理人人才儲(chǔ)儲(chǔ)備是干干部危機(jī)機(jī)意識(shí)和和干部上上進(jìn)心的的保證，“巧婦難難為無米米之炊”，有了了人才儲(chǔ)儲(chǔ)備，你你才能兵兵來將擋擋人才培訓(xùn)訓(xùn)做事流流程的培培訓(xùn)：要要有崗位位標(biāo)準(zhǔn)教教材，有有考試做事風(fēng)風(fēng)格的培培訓(xùn)：注注重企業(yè)業(yè)文化(做事風(fēng)風(fēng)格)與與獎(jiǎng)勵(lì)制制度的接接口新品開發(fā)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦辦法公司規(guī)規(guī)模小的的時(shí)候，很多創(chuàng)創(chuàng)造性的的工作均均由老板板完成，規(guī)模大大了就絕絕對(duì)不行行新產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)顯然不不能只靠靠大老板板一人去去操心，發(fā)揮眾眾人力量量的方法法是新品開開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法用l0賺500營(yíng)造干干部危機(jī)機(jī)意識(shí)離離

32、不開考考核事例 美國(guó)國(guó)通用()公司司有“271”制度，即100%的淘淘汰，220的的獎(jiǎng)勵(lì)，70%的中等等。 中國(guó)國(guó)海爾有有“三工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換”，即“干部”、“工人”、“臨時(shí)工工”依業(yè)績(jī)績(jī)可以進(jìn)進(jìn)行轉(zhuǎn)換換，能者者上，弱弱者下。 不少少公司采采用“末位淘淘汰制”。規(guī)則則、指標(biāo)標(biāo)先定好好，然后后拿業(yè)績(jī)績(jī)說話，最后幾幾位“自行走走人”o人因?yàn)樾栊枰乇仨毠ぷ髯?人因因?yàn)槌院群榷獎(jiǎng)趧趧?dòng)，人人因?yàn)楦鞲鞣N需要要才勞動(dòng)動(dòng)。工作作有樂趣趣，但同同時(shí)更有有痛苦。 工作作之有樂樂趣，是是因?yàn)樗梢宰屪屛覀兛纯吹接酶陡冻鼋K于于可以換換來需求求的滿足足，看到到希望之之所在。 工作作之有痛痛苦，乃乃在于，如果我我們不用用

33、工作而而有所需需要的話話，那么么，我們們的工作作就沒有有必要那那么嚴(yán)格格要求，那樣早早上八點(diǎn)點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)時(shí)上班我為為什么不不去旅游游或做別別的我更更喜歡的的什么事事情呢? 總之之，人因因?yàn)樾枰仨氻毠ぷ?，因?yàn)樾栊枰乇仨氄J(rèn)真真工作。若沒有有需要，那么工工作也就就沒必要要像制度度那么死死板，那那么沒有有個(gè)性。危機(jī)意識(shí)識(shí)的功用用 對(duì)中中國(guó)人性性而言，相當(dāng)多多的人并并不會(huì)把把工作本本身看做做是樂趣趣。 中國(guó)國(guó)人性的的敬業(yè)精精神，還還有待更更上一層層樓，得得過且過過的思想想讓一個(gè)個(gè)人的效效率大打打折扣oo“置之之死地而而后生”，生存存危機(jī)可可以讓人人發(fā)揮潛潛力。投入100%獲得500%干部職務(wù)務(wù)代理

34、人人制度不行者走走人稽核隊(duì)伍伍建設(shè)留下優(yōu)秀秀人員儲(chǔ)備干部部的聘用用淘汰落后后者、優(yōu)優(yōu)化隊(duì)伍伍部分干部部基本素素質(zhì)提高高生存危機(jī)機(jī)、干活活的人拼拼命（某些崗崗位招聘聘較高級(jí)級(jí)的人）拿出結(jié)果果來、結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向主動(dòng)積極極、自行行克服人人性弱點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)評(píng) 所有有的事情情都是人人做出來來的，只只有管理理高層才才會(huì)知道道用人的的煩惱。 企業(yè)業(yè)家、老老板要做做大，關(guān)關(guān)鍵就在在于組織織和建設(shè)設(shè)團(tuán)隊(duì)。 只有有管理高高層才知知道人的的能量和和人對(duì)企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵性和和致命性性。 效率率是生命命。同樣樣一件事事，你趕趕在前面面就可以以成功，落在后后面則不不但不能能成力。而且等等待你的的可能就就是死亡亡。因此此，投入入l0

35、所換取取的500也好好或300%也好好，不只只是量上上的問題題，更關(guān)關(guān)鍵是用用錢去買買時(shí)間，買效率率，從而而買得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。 現(xiàn)在在的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不不是好與與壞的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，而而是死與與活的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。第二篇 績(jī)效效考核與與薪次模模式績(jī)效考核核是從人人性的積積極性和和惰性從薪薪資模式式開始才才提出來來的，為為了后面面的討論論方便，現(xiàn)在把把本書績(jī)績(jī)效考核核的平臺(tái)臺(tái)即薪資資模式說說明如下下。薪資模式式薪資構(gòu)成成的兩種種模式 責(zé)任任薪資制制：S X即 薪薪資責(zé)責(zé)任薪資資獎(jiǎng)罰金金 浮動(dòng)動(dòng)薪資制制：S十即 薪薪資基基本薪資資十浮動(dòng)動(dòng)薪資薪資模式式的構(gòu)成成要素對(duì)對(duì)比責(zé)任制基本薪參照點(diǎn)不不同以崗位職職務(wù)的目目標(biāo)來確確定

36、以崗位所所要求的的任職人人員的素素質(zhì)消滅滅來確定定對(duì)事對(duì)人人對(duì)事的要要求對(duì)人的素素質(zhì)的要要求計(jì)算方式式按完成工工作的好好壞去波波動(dòng)按完成工工作的好好壞另加加構(gòu)成要素素崗位的難難度、崗崗位對(duì)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)度，市市場(chǎng)行情情任職人員員的素質(zhì)質(zhì)、技能能水平、最低用用人薪資資及市場(chǎng)場(chǎng)行情舉例“我可以以給你880000元，但但做得不不好，我我可能扣扣到你一一個(gè)子也也沒有”基本薪資資有兩種種含義A模式：B模式：A模式B模式/2底薪（aa）加浮浮動(dòng)工資資（）責(zé)任薪（b）加（或減）考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲浮浮動(dòng)工資資的幅度度業(yè)績(jī)績(jī)考核分分責(zé)任任完成情情況得分分企業(yè)運(yùn)作作中的工工作性質(zhì)質(zhì)與分配配制度為更于企企業(yè)管理理中的

37、實(shí)實(shí)際操作作，我們們按職位位和部門門來定它它的工作作性質(zhì)：創(chuàng)造性 (創(chuàng)創(chuàng)新、持持久的積積累)：總經(jīng)理理、業(yè)務(wù)務(wù)部、技技術(shù)部。技術(shù)性 (經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，一一技之長(zhǎng)長(zhǎng)，一定定的能力力素質(zhì))：生管管、品管管、倉(cāng)管管、主管管操作性 (操操作性、經(jīng)驗(yàn)性性) 操操作工、作業(yè)員員、司機(jī)機(jī)。結(jié)合分配配制度來來看，我我們可以以看到兩兩種類型型： 拿多多少錢，做多少少事非創(chuàng)造造性。 做多多少事，拿多少少錢創(chuàng)造性性工作。此兩者分分別對(duì)應(yīng)應(yīng)于操作作工和總總經(jīng)理兩兩種兩極極的情形形。另外外還有一一種類型型介于此此兩者之之間：有有明確的的事可做做，但就就算做錯(cuò)錯(cuò)了，你你沒辦法法1000扣回回。比如如說采購(gòu)購(gòu)員、生生管員，他犯一一

38、個(gè)錯(cuò)誤誤足夠?qū)?dǎo)致你損損失幾萬萬美元，而你卻卻沒有辦辦法從他他的工資資中扣回回。對(duì)于操作作工人來來說，則則其造成成的損耗耗和報(bào)廢廢通常會(huì)會(huì)要求如如數(shù)從其其工資中中扣回。于是，針對(duì)這這三種情情況，我我們有：創(chuàng)造性性股份份做多多少事拿拿多少錢錢+基本本工資。技術(shù)性性獎(jiǎng)金金基本本工資oo操作性性計(jì)件件工資拿多多少錢做做多少事事。（計(jì)件工工價(jià)低了了，還可可以不做做或少做做）綜上可見見，只有有創(chuàng)造性性的，沒沒有明確確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可看其其水平，通過其其創(chuàng)造性性可以讓讓工作大大為改變變的崗位位，如總總經(jīng)理、執(zhí)行副副總等才才有必要要談到股股份，或或者才必必須考慮慮股份的的問題。而對(duì)于于一些創(chuàng)創(chuàng)造性不不大，任任務(wù)明

39、確確但責(zé)任任他卻不不能全世世的崗位位，我們們可以采采用獎(jiǎng)金金的方式式。要記住的的是：對(duì)對(duì)于需要要?jiǎng)?chuàng)造性性的工作作崗位，如果說說沒有股股份的激激勵(lì)，那那么這些些崗位上上的人將將是沒有有創(chuàng)造性性、缺少少活力的的，企業(yè)業(yè)將死氣氣沉沉。底薪和浮浮動(dòng)工資資構(gòu)成上上的兩種種立場(chǎng)人力資源源薪資的的制約因因素是市市場(chǎng)行情情有什么樣樣的能力力和素質(zhì)質(zhì)就應(yīng)有有什么樣樣的整體體薪資水水平，于于是：人員測(cè)評(píng)評(píng) 能力水水平 行情價(jià)價(jià)行情價(jià)由由底薪和和浮動(dòng)薪薪構(gòu)成行情價(jià)底薪+浮動(dòng)薪薪底薪是對(duì)一個(gè)個(gè)人勞動(dòng)動(dòng)時(shí)間付付出的基基本肯定定，站在在個(gè)人的的立場(chǎng)，希望底底薪越高高越好；浮動(dòng)工工資則是是在公司司的立場(chǎng)場(chǎng)來說的的，為了了回

40、避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，理理論上講講，公司司總是趨趨向于薪薪資全由由績(jī)效決決定。見見下圖：現(xiàn)代企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制模型型說到績(jī)效效考核，當(dāng)然就就會(huì)談到到激勵(lì)機(jī)機(jī)制。事事實(shí)上，不談激激勵(lì)機(jī)制制而談績(jī)績(jī)效考核核，那簡(jiǎn)簡(jiǎn)直就是是舍本逐逐末!下下面是作作者對(duì)企企業(yè)所做做的一個(gè)個(gè)整體的的激勵(lì)模模型，即即現(xiàn)代企企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制模模型，從從中我們們可以看看到，本本書所述述的“目標(biāo)考考核”在整體體的企業(yè)業(yè)激勵(lì)體體系中的的位置?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制模型型說明表表決策層、高層（如：總總經(jīng)理）執(zhí)行層、底層（如：普普通文員員、鐘點(diǎn)點(diǎn)工）創(chuàng)造性有、高無、低工作業(yè)績(jī)績(jī)可否事事前預(yù)測(cè)測(cè)不可以可以付出（事事）與獲獲得（錢錢）何為為先先付出才才能

41、談錢錢，先把把事情做做好了才才能談錢錢，“做多少少事拿多多少錢”拿多少錢錢做多少少事過程是否否容易控控制決定定激勵(lì)方方式創(chuàng)造性大大，故過過程難以以控制，因而強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果過程容易易控制，因而強(qiáng)強(qiáng)調(diào)過程程創(chuàng)造性與與主動(dòng)性性創(chuàng)造性大大因而依依賴主動(dòng)動(dòng)性大，故采用用偏向于于結(jié)果反反饋的，“利潤(rùn)回回饋”的“利益共共同體”機(jī)制創(chuàng)造性有有大因而而采用偏偏向于過過程控制制的、作作為“運(yùn)轉(zhuǎn)的的投入”的“目標(biāo)考考核”機(jī)制責(zé)任區(qū)別別動(dòng)用資源源的權(quán)力力大，是是企業(yè)整整體責(zé)任任的主動(dòng)動(dòng)的擔(dān)當(dāng)當(dāng)者，于于是，當(dāng)當(dāng)沒有利利潤(rùn)時(shí)就就一定要要讓其失失去很大大一部分分可能的的收入比較被動(dòng)動(dòng)的參與與者，他他不關(guān)收收你的結(jié)結(jié)果如何何，

42、他在在乎的是是他已付付出了勞勞動(dòng)，因因此，你你必須肯肯定他的的工作過過程，對(duì)對(duì)期過程程給予激激勵(lì)考核期間間不同“利潤(rùn)回回饋”少則半半年，多多則一年年才核算算一次作為過程程考核的的“目標(biāo)考考核”按月份份進(jìn)行第三篇 績(jī)效考考核的方方法績(jī)效考核核的類型型績(jī)效考核核由于時(shí)時(shí)間、內(nèi)內(nèi)容、目目的等的的不同，一般來來說有以以下一些些分類：按時(shí)間間劃分。可分為定定期考核核和不定定期考核核，定期期考核又又可分為為半年期期、一年年期和兩兩年期、三年期期不等。按內(nèi)容容劃分。可分為工工作態(tài)度度考核、工作能能力考核核、工作作績(jī)效考考核、綜綜合考核核等。按目的的劃分?？煞譃槔锌己撕恕x升升考核、轉(zhuǎn)正考考核、評(píng)評(píng)審職稱

43、稱考核、培訓(xùn)考考核、對(duì)對(duì)新員工工考核等等。按考核核對(duì)象劃劃分。可分為對(duì)對(duì)員工考考核、對(duì)對(duì)干部考考核。對(duì)對(duì)干部考考核，又又可分為為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部、中層干干部、研研究開發(fā)發(fā)人員的的考核。按考核核主體劃劃分?？煞譃樯仙霞?jí)考核核、自我我考核、同事考考核、專專家考核核和下級(jí)級(jí)考核，以及綜綜合以上上各種方方法的立立體考核核。按考核核形式劃劃分?？煞譃榭诳陬^考核核與書面面考核、直接考考核與間間接考核核、個(gè)別別考核與與集體考考核。按考核核標(biāo)準(zhǔn)的的設(shè)計(jì)方方法劃分分?？煞譃榻^絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)考核和和相對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核核。所謂謂絕對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核核即按同同一尺度度去衡量量相同職職務(wù)人員員、它可可以明確確地判斷斷員工是是否符合合職位

44、要要求以及及符合的的程度。所謂相相對(duì)考核核標(biāo)準(zhǔn)即即不按統(tǒng)統(tǒng)一的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而是是根據(jù)同同一部門門或小組組內(nèi)部同同類人員員相互比比較作出出考核。它可以以確定人人員的優(yōu)優(yōu)劣順序序，但不不能準(zhǔn)確確地把握握員工與與職位要要求之間間的符合合程度。分級(jí)法所謂分級(jí)級(jí)法是指指按被考考評(píng)員工工績(jī)效相相對(duì)的優(yōu)優(yōu)劣程度度，通過過比較，確定每每人的相相對(duì)等級(jí)級(jí)或名次次的方法法。按照照分級(jí)程程序的不不同，分分級(jí)法又又可分為為以下五五種：簡(jiǎn)單分級(jí)級(jí)法即在全體體被考評(píng)評(píng)員工中中挑選出出績(jī)效最最出色的的一個(gè)列列于序首，再再打出次次優(yōu)的列列作第二二名，直直到最差差的一個(gè)個(gè)列于序序尾。交替分級(jí)級(jí)法即找出最最優(yōu)者，再找出出對(duì)比最

45、最鮮明的的最劣者者，下一一步接著著找出次次優(yōu)者11次劣者者、如此此循環(huán)程程序，由由易漸難難，績(jī)效效中等者者較為接接近，必必須仔細(xì)細(xì)辨別，直至全全部排完完為止：范例對(duì)比比法此法通常常從五個(gè)個(gè)維度進(jìn)進(jìn)行考評(píng)評(píng)，即把把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能能力、對(duì)對(duì)職務(wù)的的貢獻(xiàn)和和體格，作為考考評(píng)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)尺度度。每一一維度又又分為優(yōu)優(yōu)、良、中、次次、劣五五個(gè)等級(jí)級(jí)。然后后就每一一維度的的每一等等級(jí)，先先選出一一名適當(dāng)當(dāng)?shù)膯T工工作為范范例。實(shí)實(shí)施績(jī)效效考核時(shí)時(shí)，將每每位被考考評(píng)的員員工和這這些范例例逐一對(duì)對(duì)照，按按他們與與各相應(yīng)應(yīng)范例的的近似程程度來給給他們?cè)u(píng)評(píng)出等級(jí)級(jí)分，算算出各維維度分?jǐn)?shù)數(shù)的總和和，最后后做出該該被考

46、評(píng)評(píng)員工的的績(jī)效等等級(jí)分類類。對(duì)偶比較較法此法是將將全體員員工逐一一配對(duì)比比較，按按照配對(duì)對(duì)比較中中被評(píng)為為較優(yōu)的的總次數(shù)數(shù)來確定定等級(jí)名名次。這這是一種種比較系系統(tǒng)的程程序，但但此法通通常只考考評(píng)總體體狀況，不分解解維度，也不測(cè)測(cè)評(píng)具體體行為，其結(jié)果果也是僅僅有相對(duì)對(duì)等級(jí)順順序。當(dāng)當(dāng)被考評(píng)評(píng)人員達(dá)達(dá)人以上上時(shí)，對(duì)對(duì)偶比較較次數(shù)太太多。其其方法也也就不可可行了。強(qiáng)制分配配法此法是按按事物“兩頭小小，中間間大”的正態(tài)態(tài)分布規(guī)規(guī)律，先先確定好好各等級(jí)級(jí)在總數(shù)數(shù)中所占占的比例例。例如如若劃分分成優(yōu)、中、劣劣三等，則分別別占總數(shù)數(shù)的300、440和和30；若分分成優(yōu)、良、中中、差、劣五個(gè)個(gè)等級(jí)，則每等

47、等級(jí)分別別占100、220、40、200%與110%。然后按按照每人人績(jī)效的的相對(duì)優(yōu)優(yōu)劣程度度，強(qiáng)制制列入其其中的一一定等級(jí)級(jí)?？?jī)效考核核量表法法此法用得得最為普普遍，這這通常作作維度分分解，并并沿各維維度劃分分等級(jí)，設(shè)置量量表(即即尺度)可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)量化考考評(píng)，而而且操作作也比較較簡(jiǎn)單。量表法法通常只只用純數(shù)數(shù)字而不不附文字字說明，最簡(jiǎn)單單的甚至至只列一一有均等等刻度與與分段的的標(biāo)尺，令考評(píng)評(píng)者適當(dāng)當(dāng)勾選就就行了。下面以管管理人員員的工作作考核來來介紹工工作績(jī)效效考核的的量表法法。一般般地，管管理人員員的工作作考核主主要從四四個(gè)方面面，即從從管理人人的工作作能力、工作表表現(xiàn)、管管理部下下的能力力

48、及個(gè)人人品質(zhì)四四大方面面來進(jìn)行行測(cè)評(píng)。此項(xiàng)測(cè)測(cè)評(píng)共228個(gè)小小題，應(yīng)應(yīng)根據(jù)每每個(gè)人的的具體情情況加以以切實(shí)的的考核，很符合合的計(jì)44分，還還符合的的計(jì)3分分，最差差的計(jì)ll0分，依此類類推，算算出每個(gè)個(gè)人的最最后得分分，最高高分2884ll12分分，分?jǐn)?shù)數(shù)越高，得到的的考核也也越高。管理人人員的工工作考核核表如下下：工作考核核表低 高工作能力力方面01234學(xué)習(xí)新知知識(shí)、新新技術(shù)能能力適合新工工作、新新環(huán)境的的能力協(xié)調(diào)能力力合作能力力所具有的的專業(yè)能能力（職職稱、技技術(shù)等級(jí)級(jí)）解決總是是和排除除障礙的的能力說明能力力社交能力力開拓創(chuàng)新新能力差 好工作能力力方面01234對(duì)公司規(guī)規(guī)章制度度的執(zhí)行

49、行對(duì)公司總總目標(biāo)的的達(dá)成對(duì)其他部部門的服服務(wù)性報(bào)表按期期上交和和公文及及時(shí)處理理成本費(fèi)用用開支合合理性檔案保管管少 多管理部下下分析01234對(duì)部屬的的培養(yǎng)及及培訓(xùn)部屬對(duì)其其的滿意意度對(duì)部下的的監(jiān)督管理部下下不當(dāng)之之處少多部屬的重重大過錯(cuò)錯(cuò)少 多個(gè)人品質(zhì)質(zhì)01234準(zhǔn)時(shí)及出出勤私生活、家庭生生活滿意意度品德正直直，誠(chéng)實(shí)實(shí)可靠性性責(zé)任性多少工作態(tài)度度、主動(dòng)動(dòng)性應(yīng)向上級(jí)級(jí)匯報(bào)而而未匯報(bào)報(bào)次數(shù)不良嗜好好職業(yè)道德德差好專家評(píng)定定法與強(qiáng)強(qiáng)制選擇擇法強(qiáng)制選擇擇法原是是美國(guó)部部隊(duì)為考考評(píng)軍官官的績(jī)效效設(shè)計(jì)的的，現(xiàn)已已被引進(jìn)進(jìn)了企業(yè)業(yè)界。它它主要著著眼于盡盡量避免免考評(píng)心心理因素素?fù)饺胨斐傻牡钠?。此法?/p>

50、把描述各各種績(jī)效效狀況的的大量陳陳述句分分成46句組組成的單單元，每每一單元元中的那那些句子子描述的的都是績(jī)績(jī)效中同同一方面面的情景景。有的的單元中中的各句句看上去去全具褒褒意，但但其中其其實(shí)只有有大約半半數(shù)的才才真正與與所考評(píng)評(píng)的維度度有關(guān)；考評(píng)者者參照被被考評(píng)者者狀況，與這些些句子逐逐條對(duì)比比勾選；但既然然句子虛虛實(shí)參半半，個(gè)人人偏見便便難施其其技了。專家評(píng)定定法即根根據(jù)事先先確定的的一系列列評(píng)語，把考核核對(duì)象與與其中的的評(píng)語進(jìn)進(jìn)行對(duì)照照得出初初步結(jié)論論，再把把這些結(jié)結(jié)論綜合合起來，最后作作出考核核的方法法。這種種方法不不管被考考核者如如何千差差萬別，都要一一視問仁仁地利用用評(píng)語逐逐條進(jìn)行

51、行對(duì)照，并得出出強(qiáng)制性性的結(jié)論論。強(qiáng)制制選擇法法的考核核表是把把若干條條評(píng)語編編成一組組，見每每組中不不包括同同性質(zhì)、同系列列的評(píng)語語，然后后再把這這些評(píng)語語匯集起起來構(gòu)成成的，具具體格式式如下表表所示：強(qiáng)制選擇擇法考核核表評(píng)語組內(nèi) 容準(zhǔn)確不準(zhǔn)確評(píng)語組內(nèi) 容準(zhǔn)確不準(zhǔn)確業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)非常豐豐富缺乏忍耐耐力領(lǐng)導(dǎo)能力力很強(qiáng)經(jīng)常敷衍衍工作對(duì)于下屬屬非常關(guān)關(guān)心忠于職守守以自我為為中心缺乏創(chuàng)造造性有豐富的的思想感感情有擔(dān)任中中堅(jiān)干部部的能力力缺乏注意意力經(jīng)常不完完成任務(wù)務(wù)敢于負(fù)責(zé)責(zé)，從不不推卸責(zé)責(zé)任基本能完完成任務(wù)務(wù)幾乎不指指導(dǎo)下屬屬的工作作工作缺乏乏干勁關(guān)鍵事件件法此法需對(duì)對(duì)每一待待考評(píng)員員工每人人保持一一

52、本“績(jī)效考考核日記記”或“績(jī)效記記錄”，由作作考察并并知情的的人(通通常為被被考評(píng)者者直屬上上級(jí))隨隨時(shí)記載載。但需需要說明明的是，所記載載的事件件既有好好事(如如某日提提前多久久完成了了所分派派給他的的某項(xiàng)重重要任務(wù)務(wù))，也也有不好好的事(如某日日因違反反操作規(guī)規(guī)程而造造成一次次重大的的質(zhì)量事事故)；所記載載的必須須較突出出的、與與工作績(jī)績(jī)效直接接相關(guān)的的事，而而不是一一般的、瑣細(xì)的的、生活活細(xì)節(jié)方方面的事事；所記記載的應(yīng)應(yīng)是具體體的事件件與行為為，不是是對(duì)某種種品質(zhì)的的判定，如“此人是是認(rèn)真負(fù)負(fù)責(zé)的”。最后后還應(yīng)指指出，事事件階記記錄本身身不是評(píng)評(píng)語，只只是素材材的積累累；但有有了這些些具

53、體事事實(shí)作根根據(jù)，經(jīng)經(jīng)歸納、整理，便可得得出對(duì)信信的考評(píng)評(píng)結(jié)論；從這些些素材中中不難得得出有關(guān)關(guān)被考評(píng)評(píng)者的長(zhǎng)長(zhǎng)處與不不足，在在對(duì)此人人進(jìn)行反反饋時(shí)，不會(huì)因因具有事事實(shí)作支支持而易易于被接接受，而而從可充充實(shí)那些些抽象的的評(píng)語，并加深深被考評(píng)評(píng)者對(duì)它它們的理理解，有有利于以以后的改改進(jìn)。評(píng)語法評(píng)語法是是一種最最常見的的以一篇篇簡(jiǎn)短的的書面鑒鑒定來進(jìn)進(jìn)行考評(píng)評(píng)的方法法?？荚u(píng)評(píng)的內(nèi)容容、格式式、篇幅幅、重點(diǎn)點(diǎn)等全由由考評(píng)者者自由掌掌握，不不存在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范范。立體考核核法文體考核核法，一一般用于于選拔業(yè)業(yè)務(wù)干部部，其具具體操作作襯以下下五個(gè)步步驟：在民主主推薦(含自我我表現(xiàn)推推薦)的的基礎(chǔ)上上，由組

54、組織人事事部門對(duì)對(duì)被推薦薦人進(jìn)行行初審。對(duì)初審審合格者者的素質(zhì)質(zhì)和績(jī)效效進(jìn)行綜綜合考核核，與其其上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人 “四見面面”，對(duì)其其中重要要人物和和爭(zhēng)議人人物，還還要開展展內(nèi)查外外調(diào)，進(jìn)進(jìn)行深入入考察，集體評(píng)評(píng)議，審審慎篩選選，確定定候選人人。運(yùn)用指指標(biāo)評(píng)定定法對(duì)候候選人進(jìn)進(jìn)行定性性、定量量的考核核。筆試分分為知識(shí)識(shí)面、專專業(yè)知識(shí)識(shí)、模擬擬考試和和撰寫專專題論文文四類。面談?dòng)捎煽己诵⌒〗M對(duì)候候選人中中通過上上述考核核者，進(jìn)進(jìn)行類似似論文答答辯式的的面談，最后提提出使用用意見和和建議。情景模擬擬法與系系統(tǒng)仿真真所謂情景景模擬，是由美美國(guó)心理理學(xué)家茨茨霍恩等等人提出出的，即即學(xué)術(shù)界界經(jīng)常提

55、提到的考考核中心心法，就就是指根根據(jù)被試試者可能能擔(dān)任的的職務(wù)，編制一一套與該該職務(wù)實(shí)實(shí)際情況況相似的的測(cè)試題題目，將將被試者者安排在在模擬的的、逼真真的工作作環(huán)境中中，要求求被試者者處理可可能出現(xiàn)現(xiàn)的各種種問題，用多種種方法來來測(cè)評(píng)其其心理素素質(zhì)、潛潛在能力力的一系系列方法法。對(duì)其其處理實(shí)實(shí)際問題題的能力力、應(yīng)變變能力、規(guī)劃能能力、決決策能力力、組織織指揮能能力、協(xié)協(xié)調(diào)能力力等作模模擬的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)考核核，用來來確定被被考核者者適宜的的工作崗崗位和具具體工作作。情景景模擬假假設(shè)解決決方法往往往有一一種以上上的方法法，而且且測(cè)評(píng)主主要是針針對(duì)被試試者明顯顯的行為為以及實(shí)實(shí)際的操操作，另另外還包包括兩

56、個(gè)個(gè)以上的的人之間間相互影影響的作作用。由由于情景景模擬設(shè)設(shè)計(jì)復(fù)雜雜，準(zhǔn)備備工作時(shí)時(shí)間長(zhǎng)，費(fèi)用比比較高，正確度度比較高高，因此此在員工工招聘中中僅在招招聘高級(jí)級(jí)管理人人員時(shí)運(yùn)運(yùn)用情景景模擬。系統(tǒng)仿真真有時(shí)又又稱為商商業(yè)游戲戲，或者者稱為商商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)法，仿仿真游戲戲法。所所謂系統(tǒng)統(tǒng)仿真是是指在紙紙上或在在計(jì)算機(jī)機(jī)上進(jìn)行行經(jīng)營(yíng)管管理的操操作，被被試者可可以及時(shí)時(shí)得到反反饋信息息，以便便了解自自己的經(jīng)經(jīng)營(yíng)效果果，最后后以企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益來來反映被被試者的的心理素素質(zhì)和潛潛在能力力的一種種方法。一般來來說，系系統(tǒng)仿真真是情景景模擬的的一種變變式，也也就是說說把情景景模擬的的許多可可以數(shù)量量化的內(nèi)內(nèi)容

57、搬到到計(jì)算機(jī)機(jī)上采操操作。情情景模擬擬可以是是只有一一個(gè)被試試者進(jìn)行行，也可可以是兩兩個(gè)或三三個(gè)被試試者同時(shí)時(shí)進(jìn)行，市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)會(huì)顯得特特別激烈烈，這樣樣反映被被試者心心理素質(zhì)質(zhì)和潛在在能力的的準(zhǔn)確性性也就越越高。但但是多個(gè)個(gè)被試者者同時(shí)測(cè)測(cè)試的計(jì)計(jì)算機(jī)軟軟件編制制比較復(fù)復(fù)雜。系系統(tǒng)仿真真可以仿仿真各種種企業(yè)，例如，可以仿仿真一個(gè)個(gè)工廠，從計(jì)劃劃開始，采購(gòu)原原料、貨貨款、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲員工工、加工工生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷。也也可以仿仿真一家家商場(chǎng)從從進(jìn)貨開開始，一一直到售售出為止止。系統(tǒng)統(tǒng)仿真規(guī)規(guī)定的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理時(shí)間可可長(zhǎng)可短短，一般般為三至至五年，被試者者的身份份一般是是總經(jīng)理理或廠長(zhǎng)長(zhǎng)。通過過系統(tǒng)仿仿

58、真可以以在較短短的時(shí)間間內(nèi)了解解被試者者在三至至五年中中的實(shí)際際管理業(yè)業(yè)績(jī)。為為了充分分發(fā)揮系系統(tǒng)仿真真的長(zhǎng)處處，克服服其短處處，我們們?cè)诮M織織系統(tǒng)仿仿真時(shí)要要注意以以下幾點(diǎn)點(diǎn)：精心編編制好反反饋系統(tǒng)統(tǒng)，否則則系統(tǒng)仿仿真的效效果就不不理想。應(yīng)該盡盡可能計(jì)計(jì)算機(jī)化化，否則則時(shí)間太太長(zhǎng)，工工作量太太大。事先向向被試者者提供有有關(guān)的背背景材料料，否則則被試者者無從入入手。要規(guī)定定操作時(shí)時(shí)間，根根據(jù)難度度可以安安排在ll3小小時(shí)之內(nèi)內(nèi)完成。詳細(xì)編編制指導(dǎo)導(dǎo)語，使使每個(gè)被被試者都都知道系系統(tǒng)仿真真的基本本規(guī)則和和怎樣操操作計(jì)算算機(jī)。系系統(tǒng)仿真真最困難難的一點(diǎn)點(diǎn)就是編編制計(jì)算算機(jī)軟件件，一般般企業(yè)在在員工

59、招招聘中運(yùn)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)仿真，不需要要自己編編制軟件件，可以以去購(gòu)買買現(xiàn)成的的軟件。理論及應(yīng)應(yīng)用方法法在我國(guó)工工業(yè)企業(yè)業(yè)和政府府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單單位對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為的評(píng)價(jià)價(jià)多采用用上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)，下級(jí)對(duì)對(duì)上級(jí)以以及平級(jí)級(jí)之間的的互評(píng)方方式，得得出的結(jié)結(jié)果包含含很大的的主觀性性。特別別是難以以橫向?qū)?duì)比，無無法進(jìn)行行單位之之間、行行業(yè)之間間、地區(qū)區(qū)之間、系統(tǒng)之之間的比比較，更更無法與與其他國(guó)國(guó)家對(duì)比比。如果果能有一一個(gè)比較較成熟的的量表，有一把把準(zhǔn)確的的量尺、便可以以進(jìn)行這這種較為為客觀的的測(cè)量，且利于于比較。有比較較才能發(fā)發(fā)現(xiàn)差距距，才有有可能針針對(duì)問題題采取措措施，改改進(jìn)提高高。根據(jù)中科科院心理理所徐聯(lián)

60、聯(lián)倉(cāng)、陳陳龍等的的篩選，發(fā)現(xiàn)日日本大限限大學(xué)教教授于119644年創(chuàng)立立的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)兩職能能為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為進(jìn)進(jìn)行研究究的理論論對(duì)我國(guó)國(guó)比較接接近。而而且三隔隔教授的的研究是是對(duì)美國(guó)國(guó)許多量量表加以以綜合分分析的方方法，在在一定程程度上克克服了美美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)理理論的局局限性，綜合了了權(quán)變理理論的思思想，在在分析技技術(shù)上了了有一定定特色。所以就就把它選選為移植植的藍(lán)本本。P是績(jī)效效()的的字頭；M是維維系()的字頭頭。前科科代表領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)為實(shí)實(shí)現(xiàn)管理理目標(biāo)而而作的努努力，后后者是指指團(tuán)體維維系，指指維持強(qiáng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)隊(duì)的機(jī)能能。與我我們平常常所用的的兩種評(píng)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相近似似：即領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)抓工工作的