對標管理提升的重點內(nèi)容

1、對標管理提升的重點內(nèi)容開展對標世界一流管理提升行動，要跳出以往聚焦運營管理對標， 以績效指標作為核心對標要素的對標管理模式，對戰(zhàn)略、組織、技術(shù) 等各項管理環(huán)節(jié)進行全面的管理對標。通過構(gòu)建對標數(shù)據(jù)庫、進行動 態(tài)監(jiān)測與預(yù)警、形成遞進式深入分析、開展管理行動實踐四個環(huán)節(jié)的 對標能力建設(shè)，真正實現(xiàn)各項管理水平的提升。一、傳統(tǒng)對標管理的理論與發(fā)展傳統(tǒng)的對標管理，更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)運營層面的對標提升，并以 績效指標作為核心的對標要素。對標管理(Benchmarking)一詞有多種不同的譯名，如標桿管理、 企業(yè)標桿、競爭基準、基準設(shè)定、標桿制度、標桿分析等。標桿，最早 是指工匠或測量員在測量時作為參考點的標記

2、,后來漸漸衍生為衡量 的基準或參考點。自從美國施樂公司于上世紀70年代末期開始倡導 此觀念后，便成為優(yōu)異典范的代名詞，即所謂的“標桿”。對標管理理論的創(chuàng)始人羅伯特C 坎普(Robert C.Camp)在其 1989年首次出版的著作對標管理一一尋求超?？冃е袠I(yè)最佳實 踐中，將對標管理定義為：通過將產(chǎn)品、服務(wù)、實踐與某個強大的 特定的競爭對手或是行業(yè)權(quán)威相比較的持續(xù)流程，以此帶動流程優(yōu)化， 實現(xiàn)目標。此后，在坎普的基礎(chǔ)上，國內(nèi)外學者從不同角度出發(fā)，對對標管 理進行了多角度的界定與詮釋。二、以往對標管理的應(yīng)用與實踐以往對標管理實踐，特別是國內(nèi)企業(yè)對標管理實施，往往聚焦于 運營管理對標，而忽視了對戰(zhàn)

3、略、組織、技術(shù)等同樣重要的管理環(huán)節(jié) 的對標管理。對標管理在企業(yè)層面作為一種理論化、系統(tǒng)化的管理工具或方法 提出來，始創(chuàng)于美國施樂公司。1976年,一直保持著世界復(fù)印機市場 壟斷地位的施樂遇到了佳能等日本競爭者全方位挑戰(zhàn)，市場份額直線 下降。面對競爭威脅，施樂公司最先開展了深入向日本企業(yè)學習的運 動，后被稱之為對標管理。施樂的具體方法是從生產(chǎn)成本、營銷成本、零售價格等諸多領(lǐng)域 中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的 表現(xiàn)，與佳能等主要競爭對手進行集中分析比較，弄清了這些公司的 運作機理，找出了與佳能公司等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn) 略和戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了

4、成效，把失去的市場份額重新 奪了回來。此后,施樂公司的對標管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而 且擴大到非同行的競爭對象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研 究項目既可以某種產(chǎn)品為目標，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標, 一切以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為宗旨。施樂公司對標管理之后西方企業(yè)群起跟風，形成了 “對標管理浪 潮”。對標管理被廣泛地應(yīng)用到企業(yè)質(zhì)量管理、成本控制、人力資源 管理、生產(chǎn)流程設(shè)計、企業(yè)文化建議等等諸多領(lǐng)域，成為現(xiàn)代企業(yè)的 一種重要的管理方法。而回顧國內(nèi)的對標管理發(fā)展，可以看到引入初期，對標管理主要 應(yīng)用于電力、煙草等領(lǐng)域企業(yè),其后逐步應(yīng)用于電信、物流等行業(yè)領(lǐng) 域，通過精益

5、管理、現(xiàn)場管理等對標實踐，有效促進了企業(yè)績效的提 升與對標管理概念的普及。但這種以生產(chǎn)運營與績效管理為核心的對標管理模式，也對我國 企業(yè)對對標管理的認識和提升造成了一定阻礙。使很多企業(yè)管理者， 往往一提起對標管理就聚焦于生產(chǎn)效率的提升、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化、生 產(chǎn)損耗的降低等運營管理內(nèi)容，而忽視了對戰(zhàn)略、組織、技術(shù)等同樣 重要的管理環(huán)節(jié)的對標管理。三、新型對標管理的重構(gòu)與解讀新一階段對標管理建設(shè)，要重視四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“對標數(shù)據(jù)庫”、 “動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警”、“遞進式深入分析”和“管理行動實施”。在以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)智能化和一體化為代表，以人工智能、 清潔能源、無人控制技術(shù)，量子信息技術(shù)、虛擬現(xiàn)實以及生

6、物技術(shù)為 主的全新技術(shù)革命背景下，企業(yè)對標管理的方式也隨之升級。這一方面是技術(shù)進步，特別是信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)快速發(fā)展的 有利推動。解決了傳統(tǒng)對標管理過程中，缺少足夠信息樣本支撐，難 以形成科學評價的困擾。同時，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，降低了對海量 信息收集、處理和分析的難度與相關(guān)投入。另一方面，也是處于巨大的產(chǎn)業(yè)變革與激烈的市場競爭中的企業(yè)，謀求生存發(fā)展，提升自身競爭能力，重塑發(fā)展理念的必然要求。這也 是本次國務(wù)院國資委提出開展對標世界一流管理提升行動工作， 于國企改革不斷深化外的另一重要環(huán)境背景。面對新的市場形勢、新的產(chǎn)業(yè)變化與新的企業(yè)需求，對標管理升 級的同時，其價值和內(nèi)涵也變的更加豐富，從

7、而形成了對標世界一 流管理提升行動文件中，涉及的8大領(lǐng)域，34個核心工作模塊。在 此前的對標世界一流管理提升行動，8大方面，34個工作模塊總覽 一文中已經(jīng)進行了全面的梳理，所以接下來我們進一步關(guān)注實操層面 的要點?；陂L期以來的對標管理研究與對國內(nèi)外對標管理最新實踐的 持續(xù)追蹤分析，我們總結(jié)得到新一階段對標管理建設(shè)的四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 包含“對標數(shù)據(jù)庫”、“動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警”、“遞進式深入分析”和“管 理行動實施”。第一是對標數(shù)據(jù)庫。新一階段對標管理，不再僅僅是針對幾家領(lǐng)先企業(yè)、幾項優(yōu)秀實 踐的對標分析，而是基于對標資源數(shù)據(jù)庫，建立從行業(yè)整體、到戰(zhàn)略 群落、再到行業(yè)關(guān)鍵企業(yè)的完整對標體系。互聯(lián)網(wǎng)、信

8、息化技術(shù)的發(fā)展大幅降低了對標信息收集的成本和難 度，從而為建立對標信息的數(shù)據(jù)庫資源提供了可能?；谕暾膶?資源數(shù)據(jù)庫，企業(yè)的視野將不再局限于幾家領(lǐng)先企業(yè)，而能放大到全 行業(yè)，使處于瞬息萬變的現(xiàn)代商業(yè)社會中的企業(yè)，能夠及時發(fā)現(xiàn)起于 青萍之末的新機會、新場景、新模式，準確把握行業(yè)動向、產(chǎn)業(yè)動向和企業(yè)動向。第二是動態(tài)監(jiān)測與預(yù)警。新一階段對標管理，不再是靜態(tài)的對比和分析?，F(xiàn)代商業(yè)和技術(shù) 的發(fā)展日新月異，風險無處不在，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，只有形成基于一定 時間周期與長期行為跟蹤的持續(xù)性動態(tài)對標管理，才能及時、準確把 握市場變化與企業(yè)變化，發(fā)現(xiàn)商業(yè)規(guī)律，調(diào)整管理模式。第三是遞進式深入分析。從對標世界一流管理

9、提升行動文件中，涉及的8大領(lǐng)域，34 個核心工作模塊可以看到，新一階段的對標管理，不再將關(guān)注焦點集 中于業(yè)績指標，而是對企業(yè)的管理理念、競爭能力與關(guān)鍵業(yè)績等要素 進行綜合的對比與分析，并建立相關(guān)要素間的邏輯關(guān)系，形成包含數(shù) 據(jù)對標、行為對標、最佳實踐對標的逐層遞進式對標體系?？冃墙Y(jié)果，行為和理念才是決定績效的原因，所以新型的對標 管理將更多的焦點至于企業(yè)行為和管理理念方面，從而真正達到提高 企業(yè)競爭能力和管理水平的效果。第四是管理行動實施?！靶袆印笔潜敬巍皩耸澜缫涣鳌惫ぷ鞯某霭l(fā)點和落腳點，新一 階段對標管理，強調(diào)企業(yè)行為的選擇與實施。對標管理的核心最終還 是要落到企業(yè)的業(yè)務(wù)行為與管理行為。通過對標管理，形成從學習、優(yōu)化，到選擇、實踐的閉環(huán)，才能 真正達到不斷提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力與管理能力的良好結(jié)果，從而避免傳 統(tǒng)對標管理過程中，對標學