電商代運(yùn)營(yíng)服務(wù) 公司績(jī)效反饋

1、泓域/電商代運(yùn)營(yíng)服務(wù) 公司績(jī)效反饋電商代運(yùn)營(yíng)服務(wù) 公司績(jī)效反饋目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113277058 一、 績(jī)效診斷的方法 PAGEREF _Toc113277058 h 2 HYPERLINK l _Toc113277059 二、 績(jī)效診斷的含義 PAGEREF _Toc113277059 h 3 HYPERLINK l _Toc113277060 三、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113277060 h 4 HYPERLINK l _Toc113277061 四、 績(jī)效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc113277061

2、h 5 HYPERLINK l _Toc113277062 五、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc113277062 h 7 HYPERLINK l _Toc113277063 六、 績(jī)效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc113277063 h 14 HYPERLINK l _Toc113277064 七、 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113277064 h 19 HYPERLINK l _Toc113277065 八、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義 PAGEREF _Toc113277065 h 28 HYPERLINK l _Toc113277066 九、

3、 薪酬管理的概念及作用 PAGEREF _Toc113277066 h 31 HYPERLINK l _Toc113277067 十、 薪酬管理的原則 PAGEREF _Toc113277067 h 35 HYPERLINK l _Toc113277068 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113277068 h 39 HYPERLINK l _Toc113277069 十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113277069 h 40 HYPERLINK l _Toc113277070 十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113277070 h 43 HYPER

4、LINK l _Toc113277071 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113277071 h 53 HYPERLINK l _Toc113277072 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113277072 h 60 HYPERLINK l _Toc113277073 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113277073 h 68 HYPERLINK l _Toc113277074 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113277074 h 70 HYPERLINK l _Toc113277075 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營(yíng)管理 PAGEREF _Toc

5、113277075 h 70 HYPERLINK l _Toc113277076 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購(gòu)成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營(yíng)后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 PAGEREF _Toc113277076 h 70績(jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績(jī)效問題的方法。在員工方面，造成有些績(jī)效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是

6、錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從

7、事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見?？?jī)效診斷的含義所謂績(jī)效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績(jī)效分析和績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績(jī)效水平，識(shí)別低績(jī)效的征兆，探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多

8、維度的活動(dòng)?？床坏匠煽?jī)的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績(jī)效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績(jī)效的具體干預(yù)措施?？?jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問題和產(chǎn)生績(jī)效問題的原因，這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)?？?jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)

9、當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過表?yè)P(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3

10、）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績(jī)效反饋，在回顧過去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績(jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過

11、去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法?？?jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不

12、間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得

13、到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，

14、對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目

15、標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄

16、。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的

17、數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)

18、活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？?jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并

19、且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在

20、既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的

21、價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？?jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？?jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績(jī)效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的

22、、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的

23、，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，

24、行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績(jī)效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)

25、效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程

26、度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。績(jī)效的分類及性質(zhì)（一）績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績(jī)效分為組織績(jī)效，群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效，即組織的整體績(jī)效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表

27、了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文，為組織績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績(jī)效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對(duì)于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的，相對(duì)于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他

28、部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)群體績(jī)效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)

29、情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效，雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效，員工個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績(jī)效，也就無所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大，而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無意義的，個(gè)

30、人績(jī)效需要通過組織績(jī)效和群體績(jī)效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，而在研究員工個(gè)人績(jī)效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績(jī)效的性質(zhì)無論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作

31、用各不相同，在分析績(jī)效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，從而對(duì)癥下藥，更有效地改進(jìn)績(jī)效，提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效（視為單維度），認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效（contextualperformance）也叫

32、周過績(jī)效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：

33、個(gè)性對(duì)于管理崗位，在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組

34、織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效？過去，大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力

35、行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績(jī)效問題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績(jī)效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能受其先前績(jī)效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的

36、關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效?？?jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會(huì)給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性。績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評(píng)價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評(píng)價(jià)：應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，而不是只對(duì)正式績(jī)效

37、評(píng)價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)員工的績(jī)效反饋不僅要提供積極的績(jī)效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績(jī)效信息。（3）實(shí)用性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外，使用績(jī)效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績(jī)效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。（4）有意義性?？?jī)效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對(duì)每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績(jī)效評(píng)價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，

38、而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評(píng)價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會(huì)；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會(huì)重視那樣的績(jī)效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級(jí)對(duì)他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。（6）績(jī)效辨別性?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識(shí)別有效績(jī)效和無效績(jī)效的信息，從而對(duì)表現(xiàn)出各種不同績(jī)效有效性的員工進(jìn)行識(shí)別，為績(jī)效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？?jī)效管理系統(tǒng)的可靠性是指績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度。

39、（8）有效性?？?jī)效管理系統(tǒng)的有效性是指在績(jī)效衡量指標(biāo)中包含了與績(jī)效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績(jī)效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的?？?jī)效管理系統(tǒng)的參與者對(duì)系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對(duì)哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及如何評(píng)價(jià)等方面提出自己的意見。所以說，績(jī)效管理

40、也是一個(gè)全員參與的過程。（11）開放性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績(jī)效質(zhì)量方面的績(jī)效反饋信息。其次，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程，評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級(jí)應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠(chéng)的。（12）可糾正性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳?jī)效評(píng)價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的判

41、斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對(duì)不同的人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的人（尤其是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，必須對(duì)自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評(píng)價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績(jī)效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識(shí)鏈接奠定好“績(jī)效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)像

42、建設(shè)大樓，沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績(jī)效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績(jī)效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績(jī)效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績(jī)效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對(duì)組織所構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績(jī)效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績(jī)

43、效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績(jī)效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績(jī)效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績(jī)效管理系統(tǒng)無論在評(píng)價(jià)內(nèi)容還是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長(zhǎng)期合作關(guān)系等作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績(jī)效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。2、明確性明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對(duì)

44、他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績(jī)效評(píng)價(jià)是衡量員工績(jī)效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具，但如果績(jī)效評(píng)價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會(huì)組織對(duì)他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評(píng)價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績(jī)效管理系

45、統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績(jī)效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績(jī)效管理系統(tǒng)的信度：評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度即不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)方法對(duì)相同評(píng)價(jià)對(duì)象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評(píng)價(jià)主體對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效所作的評(píng)價(jià)相同或非常接近，那么這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度。再測(cè)信度（test-retestreliability），也叫重測(cè)信度，是指在不同時(shí)期對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效進(jìn)行重復(fù)測(cè)試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的績(jī)效結(jié)果一致或相似，則說明這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測(cè)信度。再測(cè)信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評(píng)價(jià)

46、所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)價(jià)者的主觀評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)者缺乏必要的績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會(huì)降低績(jī)效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績(jī)效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績(jī)效的程度，主要指績(jī)效評(píng)價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，是否對(duì)與績(jī)效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評(píng)價(jià)。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效的各個(gè)方面納入績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，排除與績(jī)效無關(guān)的內(nèi)容。造成績(jī)效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績(jī)效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績(jī)效的所有方面；另一種是績(jī)效管理系統(tǒng)被“污染”，評(píng)價(jià)了不該評(píng)價(jià)的內(nèi)容。如果

47、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)無法全面反映實(shí)際工作績(jī)效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績(jī)效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會(huì)因評(píng)價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績(jī)效無關(guān)的評(píng)價(jià)內(nèi)容或評(píng)價(jià)對(duì)象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績(jī)效無關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅會(huì)降低績(jī)效管理系統(tǒng)的效度，還會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)要評(píng)價(jià)的績(jī)效內(nèi)容的反映程度，即績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測(cè)到了其真正想要測(cè)量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測(cè)因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測(cè)試的有效性，是一個(gè)心理測(cè)量學(xué)的術(shù)語。而

48、構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測(cè)驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測(cè)驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績(jī)效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本、評(píng)價(jià)技術(shù)的可操作性以及績(jī)效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績(jī)效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對(duì)待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及評(píng)估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施過程是否公平的感知；交往

49、公平，即員工對(duì)管理者在使用績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)過程中是否公平地對(duì)待每一名員工的感知。為了提高績(jī)效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評(píng)價(jià)者的誤差和偏見，對(duì)所有評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評(píng)價(jià)機(jī)制，允許員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級(jí)管理者審核評(píng)價(jià)者作出的評(píng)估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋?？?jī)效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？?jī)效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整

50、體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？?jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？?jī)效管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難

51、的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績(jī)效管理系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績(jī)效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性

52、的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績(jī)效理解為組織績(jī)效，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績(jī)效理解為單純的員工績(jī)效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績(jī)效管理理念。觀點(diǎn)三把績(jī)效理解為包括組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合績(jī)效，組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理系統(tǒng)中不同層面的績(jī)效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績(jī)效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績(jī)效。因此，從系統(tǒng)

53、論的角度出發(fā)，績(jī)效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效

54、管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績(jī)效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。薪酬管理的概念及作用（一）薪酬管理的概念薪酬管理（compensationmanagement）是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外部狀況，確定企業(yè)薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，明確員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠?，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬

55、體系及構(gòu)成、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時(shí)，作為一種動(dòng)態(tài)管理過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬問題與員工進(jìn)行溝通、對(duì)薪酬體系的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)及完善等。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一種重要職能活動(dòng)，它也是一項(xiàng)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的戰(zhàn)略管理活動(dòng)。全面理解薪酬管理的含義，對(duì)于有效開展薪酬管理活動(dòng)至關(guān)重要準(zhǔn)確把握薪酬管理含義，需要注意以下問題：薪酬管理要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，薪酬管理必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供有力的支持；薪酬管理不僅要使員工獲得經(jīng)濟(jì)收入，維持并改善其生活水平，更要引導(dǎo)員工行為，激發(fā)員

56、工的工作熱情，不斷提高他們的工作績(jī)效；圖）薪酬管理不單單是及時(shí)、準(zhǔn)確地給員工發(fā)放薪酬，還要涉及薪酬政策的制定與調(diào)整、薪酬體系的改進(jìn)和優(yōu)化、薪酬預(yù)算的控制與溝通等一系列決策，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的活動(dòng)。（二）薪酬管理的作用薪酬管理的過程就是對(duì)員工勞動(dòng)成果的分配過程，這一分配過程直接影響企業(yè)員工的工作士氣，進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效。具體而言，薪酬管理的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）有效的薪酬管理有助于企業(yè)合理配置與使用人力資源。企業(yè)的管理過程實(shí)質(zhì)上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質(zhì)資源、財(cái)力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關(guān)重要，因?yàn)槿耸歉鱾€(gè)生產(chǎn)要素中起決定性能動(dòng)作用的要

57、素。合理配置與使用人力資源，使企業(yè)員工做到“人盡其才，才盡其用”，已成為現(xiàn)代人力資源管理的核心問題。薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動(dòng)者可以提供的、不同勞動(dòng)能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動(dòng)力供給方面的基本特征；另一方面代表著用人單位對(duì)人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動(dòng)力需求方面的特征。薪酬管理就是要運(yùn)用薪酬這一人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù)，通過薪酬政策調(diào)整、薪酬水平與結(jié)構(gòu)優(yōu)化、薪酬制度設(shè)計(jì)等來引導(dǎo)人力資源向合理的方向流動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。221在我國(guó)企業(yè)和組織中，主要存在著兩種不同的薪酬管理機(jī)制：一種是政府主導(dǎo)型的

58、薪酬管理機(jī)制：另一種是市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。政府主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制主要是通過行政的、指令地或計(jì)劃的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞動(dòng)者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)。這種機(jī)制由于無法回答人力資源是否真正用于了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用于了最能發(fā)揮了其作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置和使用問題。市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一種效率機(jī)制，它主要是根據(jù)勞動(dòng)力的流動(dòng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，依據(jù)在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置和使用。顯然，市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制不但能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映各類勞動(dòng)力的稀缺程度，而且能使勞動(dòng)者通過流動(dòng)調(diào)換職業(yè)或崗位實(shí)現(xiàn)薪

59、酬最大化時(shí)也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理地配置與使用人力資源，應(yīng)盡可能采用市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。（2）有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，吸引并保留優(yōu)秀員工。薪酬管理的有效實(shí)施給員工提供了可靠的經(jīng)濟(jì)保障，這也使得薪酬成為員工努力工作、提高士氣的重要誘因，也成為企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才的重要手段。馬斯洛的需要層次理論指出，人們存在著5個(gè)層次的需要，有效的薪酬管理能夠不同程度的滿足人們的這些需求，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。員工獲得的薪酬是他們滿足生存需要的直接來源，沒有經(jīng)濟(jì)收入，員工就不可能有安全感，也不可能有與人交往的物質(zhì)基礎(chǔ)。在現(xiàn)今條件

60、下，企業(yè)各類人員仍把薪酬問題作為其最關(guān)心的問題之一。不同的員工對(duì)薪酬內(nèi)涵的理解不同，一般來說，大部分企業(yè)員工都會(huì)認(rèn)為薪酬不只是金錢的多少，也不僅僅是自己勞動(dòng)付出的簡(jiǎn)單回報(bào)。他們更愿意把薪酬理解為代表著自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)自己工作的認(rèn)同程度，甚至還代表了員工個(gè)人的能力、品行和未來發(fā)展前景。因此，尊重人才的企業(yè)往往會(huì)利用這一點(diǎn)，通過按時(shí)發(fā)薪、加薪或調(diào)薪等形式，激勵(lì)員工發(fā)揮更多的聰明才智。同時(shí)，企業(yè)通過更好地滿足員工日常生活的物質(zhì)需求，保障員工生存與發(fā)展所需的資源，解決員工的后顧之憂，讓其安心工作，留住人才，并吸引更多的人才加入企業(yè)的員工隊(duì)伍中來。（3）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化，改善