500強名企之KPI績效管理操作手冊1

1、500強名企之KPI績效管理操作手冊第一部分 績效管理綜述- 1 -一、 績效管理- 1 -二、 績績效管理理過程- 22 -1.三三、 績績效管理理適用對對象- 44 -四、 績績效指標標的主要要形式與與內(nèi)容- 55 -五、 建建立績效效管理系系統(tǒng)的條條件- 66 -第二部分分 關鍵鍵績效指指標體系系建立- 77 -一、關鍵鍵績效指指標（KKPI）基本概概念- 77 -二、關鍵鍵績效指指標（KKPI）設計的的基本方方法- 88 -三、 KKPI指指標體系系建立流流程- 99 -四、在實實際工作作中KPPI的應應用- 110 -第三部分分 工作作目標設設定- 112 -一、工作作目標設設定的含

2、含義- 112 -二、 工工作目標標的設計計- 113 -第四部分分 績效效計劃- 116 -一、績效效計劃的的含義- 117 -二、 經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計劃的的制定- 118 -三、員工工績效計計劃的制制定- 119 -第五部分分 績效效輔導- 223 -一、工作作中的輔輔導- 223 -二、中期期回顧- 225 -第六部分分 績效效評估與與績效應應用- 227 -一、績效效評估- 227 -二、績效效結(jié)果應應用- 229 -第一部分分 績效效管理綜綜述 一、 績效管管理 績效是是指具有有一定素素質(zhì)的員員工圍繞繞職位的的應付責責任所達達到的階階段性結(jié)結(jié)果以及及在達到到過程中中的行為為表現(xiàn)。 所謂績

3、績效管理理是指管管理者與與員工之之間在目目標與如如何實現(xiàn)現(xiàn)目標上上所達成成共識的的過程，以及增增強員工工成功地地達到目目標的管管理方法法以及促促進員工工取得優(yōu)優(yōu)異績效效的管理理過程?？冃Ч芄芾淼哪磕康脑谟谟谔岣邌T員工的能能力和素素質(zhì)，改改進與提提高公司司績效水水平。績績效管理理首先要要解決幾幾個問題題：（11）就目目標及如如何達到到目標需需要達成成共識。（2）績效管管理不是是簡單的的任務管管理，它它特別強強調(diào)溝通通、輔導導和員工工能力的的提高。（3）績效管管理不僅僅強調(diào)結(jié)結(jié)果導向向，而且且重視達達成目標標的過程程。 績效管管理所涵涵蓋的內(nèi)內(nèi)容很多多，它所所要解決決的問題題主要包包括：如如何確定

4、定有效的的目標？如何使使目標在在管理者者與員工工之間達達成共識識？如何何引導員員工朝著著正確的的目標發(fā)發(fā)展？如如何對實實現(xiàn)目標標的過程程進行監(jiān)監(jiān)控？如如何對實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績進行行評價和和對目標標業(yè)績進進行改進進？績效效管理中中的績效效和很多多人通常常所理解解的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中，我們認認為績效效首先是是一種結(jié)結(jié)果，即即做了什什么；其其次是過過程，即即是用什什么樣的的行為做做的；第第三是績績效本身身的素質(zhì)質(zhì)。因此此績效考考核只是是績效管管理的一一個環(huán)節(jié)節(jié)。 績效管管理是通通過管理理者與員員工之間間持續(xù)不不斷地進進行的業(yè)業(yè)務管理理循環(huán)過過程，實實現(xiàn)業(yè)績績的改進進，所采采用的手手段為

5、PPDCAA循環(huán)：圖1：績效管管理的PPDCAA循環(huán) 績效管管理的側(cè)側(cè)重點體體現(xiàn)在以以下幾個個方面： 計劃劃式而非非判斷式式著重重于過程程而非評評價尋求求對問題題的解決決而非尋尋找錯處處體現(xiàn)現(xiàn)在結(jié)果果與行為為兩個方方面而非非人力資資源的程程序是推推動性的的而非威威脅性 績效效管理根根本目的的在于績績效的改改進改進進與提高高績效水水平績效效改進的的目標列列入下期期績效計計劃中績效效改進需需管理者者與員工工雙方的的共同努努力績效效改進的的關鍵是是提高員員工的能能力與素素質(zhì)績效效管理循循環(huán)的過過程是績績效改進進的過程程績效效管理過過程也是是員工能能力與素素質(zhì)開發(fā)發(fā)的過程程 二、 績效管管理過程程 在

6、上述述的績效效管理各各環(huán)節(jié)過過程中包包括四個個方面：計劃、輔導、評價、報酬。 （一）績效管管理中的的計劃 1. 制定績績效目標標計劃及及衡量標標準 績效目目標分為為兩種 （1） 結(jié)果果目標：指做什什么，要要達到什什么結(jié)果果，結(jié)果果目標的的來源于于公司的的目標、部門的的目標、市場需需求目標標、以及及員工個個人目標標等。 （2） 行為為目標：指怎樣樣做 確定一一個明智智的目標標就是既既要確定定要實現(xiàn)現(xiàn)什么結(jié)結(jié)果又要要確定怎怎樣去做做，才能能更好地地實現(xiàn)要要達成的的目標。 明智的的目標（SMAART）原則是是指： S：具具體的（反映階階段的比比較詳細細的目標標） M：可可衡量的的（量化化的） A：可

7、可達到的的（可以以實現(xiàn)的的） R：相相關的（與公司司、部門門目標的的一致性性） T：以以時間為為基礎的的（階段段時間內(nèi)內(nèi)） 2. 對目標標計劃的的討論 在確定定SMAART目目標計劃劃后，組組織員工工進行討討論，推推動員工工對目標標達到一一致認同同，并闡闡明每個個員工應應達到什什么目標標與如何何達到目目標，共共同樹立立具有挑挑戰(zhàn)性又又可實現(xiàn)現(xiàn)的目標標，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導的基基礎。 3. 確定目目標計劃劃的結(jié)果果 通過目目標計劃劃會議達達到管理理者與員員工雙方方溝通明明確并接接受，在在管理者者與員工工之間建建立

8、有效效的工作作關系，員工意意見得到到聽取和和支持，從而確確定監(jiān)控控的時間間點和方方式。 （二）績效管管理中的的輔導 在確定定了階段段性的SSMARRT目標標和通過過會議明明確了各各自的目目標之后后，作為為管理者者的工作作重點就就是在各各自目標標實現(xiàn)過過程中進進行對員員工的輔輔導。輔輔導的方方式有兩兩種： （1） 會議議式：指指通過正正式的會會議實施施輔導過過程 （2） 非正正式：指指通過各各種非正正式渠道道和方法法實施對對員工的的輔導。 對員工工實現(xiàn)各各自目標標和業(yè)績績的輔導導應為管管理者的的日常工工作，在在輔導過過程中既既要對員員工的成成績認可可，又要要對員工工實現(xiàn)的的目標進進行幫助助和支持

9、持。幫助助引導達達到所需需實現(xiàn)的的目標和和提供支支援，同同時根據(jù)據(jù)現(xiàn)實情情況雙方方及時修修正目標標，朝著著實現(xiàn)的的目標發(fā)發(fā)展。這這也是對對怎樣實實現(xiàn)目標標（行為為目標）過程進進行了解解和監(jiān)控控。需要要強調(diào)指指出的是是：良好好的溝通通是有效效輔導的的基礎。 對于員員工的參參與，要要求員工工能夠： （1） 描述述自己所所要達到到的目標標（或?qū)崒崿F(xiàn)的業(yè)業(yè)績） （2） 對自自己實現(xiàn)現(xiàn)的目標標進行評評估 有效的的輔導應應該是： （1） 隨著著目標的的實現(xiàn)過過程，輔輔導溝通通是連續(xù)續(xù)的； （2） 不僅僅限于在在一些正正式的會會議上，強調(diào)非非正式溝溝通的重重要性； （3） 明確確并加強強對實現(xiàn)現(xiàn)目標的的期望

10、值值； （4） 激勵勵員工，對員工工施加推推動力（推動力力是指一一種連續(xù)續(xù)的需求求或通常常沒有意意識到的的關注） （5） 從員員工獲得得反饋并并直接參參與； （6） 針對對結(jié)果目目標和行行為目標標。 （三）績效管管理中的的評價 在階段段性工作作結(jié)束時時，對階階段性業(yè)業(yè)績進行行評價，以便能能公正地地、客觀觀地反映映階段性性的工作作業(yè)績，目的在在于對以以目標計計劃為標標準的業(yè)業(yè)績實現(xiàn)現(xiàn)的程度度進行總總結(jié)，進進行業(yè)績績的評定定，不斷斷總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗，促促進下一一階段業(yè)業(yè)績的改改進。 通過實實際實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績與目標標業(yè)績的的比較，明確描描述并總總結(jié)業(yè)績績的發(fā)展展表現(xiàn)趨趨勢。 在對階階段性業(yè)業(yè)績評價價之前，

11、要進行行信息收收集，尤尤其是對對實現(xiàn)目目標過程程的信息息收集，在溝通通和綜合合員工與與管理者者雙方所所掌握的的資料后后，通過過會議的的形式進進行階段段性業(yè)績績的評價價，包括括對實際際業(yè)績與與預期業(yè)業(yè)績的比比較、管管理者的的反饋、支持與與激勵、業(yè)績改改進建議議、本階階段總結(jié)結(jié)、確定定下階段段的計劃劃等。 在評價價過程中中需要管管理者的的具備較較好的交交流技能能：如提提問、傾傾聽、反反饋和激激勵等。 一般績績效評價價的內(nèi)容容和程序序包括以以下幾個個方面： （1） 量度度：量度度原則與與方法 （2） 評價價：評價價的標準準和評價價資料的的來源 （3） 反饋饋：反饋饋的形式式和方法法 （4） 信息息：

12、過去去的表現(xiàn)現(xiàn)與業(yè)績績目標的的差距，需要進進行業(yè)績績改進的的地方。一般評評價的標標準是選選擇主要要的績效效指標KKPI（定量和和定性的的指標）來評價價業(yè)績實實現(xiàn)過程程中的結(jié)結(jié)果目標標和行為為目標。 （四）以考核核為基礎礎的個人人回報 個人績績效回報報形式包包括：工工資、獎獎金、股股權、福福利、機機會、職職權等。確定合合理的具具有以實實現(xiàn)和激激勵為導導向的業(yè)業(yè)績報酬酬方面，公司目目前以通通過與績績效管理理相結(jié)合合的方式式構建職職位職能能工資制制度來實實現(xiàn)。通通過員工工職位的的KPII（員工工的業(yè)績績衡量指指標）的的設定，評定職職位的輸輸出業(yè)績績，對關關鍵的業(yè)業(yè)績進行行考核，綜合工工作能力力、工作

13、作態(tài)度等等方面，并將它它們與報報酬相結(jié)結(jié)合。三、 績績效管理理適用對對象 1、按按管理層層級劃分分 績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的特點點之一，是不同同的績效效管理對對象承擔擔不同的的工作職職責，應應根據(jù)其其特點對對應不同同的績效效考核方方法。因因此界定定和建立立績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，首先先要明確確績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的適用用對象。通常公公司的績績效管理理系統(tǒng)適適用于全全體員工工，包括括管理層層和普通通員工。 管理層層的特點點是，對對公司生生產(chǎn)經(jīng)營營結(jié)果負負有決策策責任，并具有有較為綜綜合的影影響力。對應這這樣的特特點，對對管理人人員的考考核，應應采用量量化成分分較多、約束力力較強，獨立性性較高，以最終終結(jié)果為為導

14、向的的績效評評估方式式。 普通員員工的特特點是，工作基基本由上上級安排排和設定定，依賴賴性較強強，工作作內(nèi)容單單純，對對生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果只有單單一的、小范圍圍的影響響。對應應這樣的的特點，對普通通員工的的考核，應采用用量化成成分少、需要上上下級隨隨時、充充分溝通通，主要要以工作作過程為為導向的的績效衡衡量方式式。 管理層層的工作作職責又又可分為為生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營直接接管理職職責和生生產(chǎn)經(jīng)營營間接管管理職責責兩大類類。生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營直直接管理理是指直直接參與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，作出出的決策策對企業(yè)業(yè)效益與與各項生生產(chǎn)經(jīng)營營指標有有直接影影響。生生產(chǎn)經(jīng)營營間接管管理職能能是指不不直接參參與生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，

15、但但從事諸諸如各項項管理程程序的政政策制定定、監(jiān)督督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管管理及信信息溝通通等工作作，其決決策對企企業(yè)效益益與各項項生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營指標標有間接接影響的的職能。 生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的直直接管理理職能與與間接管管理職能能，因其其工作的的著力點點不同，也應在在績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的設計計中針對對其不同同特點，選擇適適宜的指指標進行行考核。 因此績績效考核核目標的的設立應應該視考考核對象象的不同同而有所所區(qū)別，根據(jù)咨咨詢經(jīng)驗驗和實施施效果來來看，通通常原則則如下： 中基層層部門主主管：績績效考核核目標=績效目目標+衡衡量指標標+改進進點 一般性性工作人人員：績績效考核核目標=工作計計劃+衡衡量指標標+改進進點

16、事務性性工作人人員：績績效考核核目標=應負責責任+例例外工作作+衡量量指標 例行性性工作人人員：績績效考核核目標=工作量量+準確確性 應急性性工作人人員：績績效考核核目標=工作量量+高壓壓線 2、按按工作特特征劃分分 對每一一崗位的的工作都都可以從從穩(wěn)定性性、程序序性和獨獨立性三三個方面面的特征征來考察察。穩(wěn)定定性是指指工作內(nèi)內(nèi)容和工工作環(huán)境境的穩(wěn)定定程度；程序性性是指工工作遵循循某些規(guī)規(guī)程的程程度；獨獨立性是是指允許許個人在在工作完完成方面面進行自自我決策策的程度度。 對某一一特定崗崗位技能能、工作作經(jīng)驗和和個人素素質(zhì)等特特征的要要求就不不同，程程序性、穩(wěn)定性性高而獨獨立性低低的生產(chǎn)產(chǎn)線工人

17、人只需要要按照特特定的規(guī)規(guī)程進行行特定的的工作，因此只只需具備備較低的的和特別別專門化化的知識識和技能能；而高高層經(jīng)理理崗位則則需要要要豐富的的知識和和經(jīng)驗、創(chuàng)新精精神和應應變能力力以應對對變化莫莫測的市市場競爭爭和錯綜綜復雜的的內(nèi)部管管理活動動。 崗位性性質(zhì)的不不同，工工作特征征的差異異就結(jié)果果決定了了績效考考核的內(nèi)內(nèi)容和方方法的差差異。 對流水水生產(chǎn)線線上的工工作其程程序性、穩(wěn)定性性高而獨獨立性低低的崗位位的考核核，應包包含較多多可量化化的指標標，如上上下班時時間、操操作的熟熟練程度度、次品品率等；高級經(jīng)經(jīng)理崗位位具有較較低的程程序性、很高的的獨立性性和非穩(wěn)穩(wěn)定性，其考核核內(nèi)容應應側(cè)重于于

18、經(jīng)理人人員的能能力和素素質(zhì)、股股東滿意意度、以以及公司司在股票票市場上上的表現(xiàn)現(xiàn)等方面面；市場場銷售工工作具有有一定的的程序性性、較高高的獨立立性，因因此除考考核銷售售額外，還應考考核簽訂訂的合同同數(shù)目、客戶檔檔案管理理、項目目進度管管理、用用戶滿意意度等指指標。 基層操操作員工工：標準準比較法法 中層管管理人員員：目標標管理法法 高層管管理人員員：非結(jié)結(jié)構化法法 四、 績效指指標的主主要形式式與內(nèi)容容 （一） 關鍵鍵績效指指標（KKPI） 即用來來衡量某某一職位位工作人人員工作作績效表表現(xiàn)的具具體量化化指標，是對工工作完成成效果的的最直接接衡量方方式。關關鍵績效效指標來來自于對對企業(yè)總總體戰(zhàn)

19、略略目標的的分解，反映最最能有效效影響企企業(yè)價值值創(chuàng)造的的關鍵驅(qū)驅(qū)動因素素。設立立關鍵績績效指標標的價值值在于：使經(jīng)營營管理者者將精力力集中在在對績效效有最大大驅(qū)動力力的經(jīng)營營行動上上，及時時診斷生生產(chǎn)經(jīng)營營活動中中的問題題并采取取提高績績效水平平的改進進措施。 KPII指標并并不一定定能直接接用于或或適合所所有崗位位的人員員考核，但因為為KPII指標能能在相當當程度上上反映組組織的經(jīng)經(jīng)營重點點和階段段性方向向，所以以成為績績效考核核的基礎礎。關于于KPII指標的的具體提提取與分分解方法法在第三三部分中中予以詳詳細說明明。 （二）工作目目標與過過程設定定 即由上上級領導導與員工工共同商商議確定

20、定員工在在考核期期內(nèi)應完完成的主主要工作作及其效效果，并并在考核核期結(jié)束束時由上上級領導導根據(jù)期期初所定定目標是是否實現(xiàn)現(xiàn)，為員員工績效效打分的的績效管管理方式式。它是是一種對對工作職職責范圍圍內(nèi)的一一些相對對長期性性、過程程性、輔輔助性、難以量量化的主主要工作作任務完完成情況況的考核核方法。 （三）KPII與工作作目標的的關系 KPII與工作作目標在在績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)中互相相配合、互為補補充。 1. 共同點點在于： 都是依依據(jù)目標標職位的的工作職職責和工工作性質(zhì)質(zhì)而設定定，反映映由公司司戰(zhàn)略目目標分解解得出的的關鍵價價值驅(qū)動動因素，并且只只反映目目標職位位的最主主要經(jīng)營營活動效效果，而而非全

21、部部工作。 2. 不同點點在于： KPII可以用用計算公公式計算算出員工工經(jīng)營活活動的量量化結(jié)果果，側(cè)重重考察員員工對經(jīng)經(jīng)營成果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是當期績績效和最最終經(jīng)營營成果；工作目目標是由由上級領領導以打打分的形形式，定定性評價價員工完完成不易易量化的的主要工工作情況況，側(cè)重重考察員員工對經(jīng)經(jīng)營成果果無直接接控制力力的工作作，它考考察的是是長期性性工作和和工作的的過程。使用工工作目標標完成效效果評價價，可以以彌補僅僅用完全全量化的的關鍵績績效指標標來考核核的不足足，以便便更加全全面地反反映員工工的工作作表現(xiàn)。工作目目標完成成效果評評價主要要包括工工作目標標與目的的的設

22、定定、評估估標準的的制定、權重的的確定、評估級級別的評評定等。 五、 建立績績效管理理系統(tǒng)的的條件 建立新新的績效效管理系系統(tǒng)要求求有一些些內(nèi)部和和外部條條件支持持和保證證，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要從從流程和和組織結(jié)結(jié)構上界界定清楚楚各職能能、職位位對于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的支持持程度；必須統(tǒng)統(tǒng)一公司司上下尤尤其是各各級直線線經(jīng)理對對于績效效管理的的認識；建立暢暢順有效效的信息息溝通渠渠道等等等。因此此，要建建立績效效管理體體系并希希望能行行之有效效，應當當具備一一定的前前提條件件。 在第一一部分中中已經(jīng)提提到績效效管理各各過程，由此根根據(jù)第一一環(huán)節(jié)績效計計劃的建建立流程程來看企企業(yè)

23、本身身對于建建立績效效管理系系統(tǒng)必備備的支持持條件： 表1：績效計計劃建立立所需的的支持條條件 界定職職位工作作職責 設定關關鍵績效效指標 設定工工作目標標 分配配權重 指標檢檢驗 主要目目的 理理解所涉涉及職位位關鍵業(yè)業(yè)務內(nèi)容容及主要要工作成成果 結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略重重點，設設定可衡衡量的具具有代表表性的關關鍵績效效指標 根據(jù)工工作內(nèi)容容與職責責，設定定工作目目標，考考核難以以量化的的關鍵工工作領域域，作為為關鍵績績效指標標的補充充 根據(jù)據(jù)各關鍵鍵績效指指標及工工作目標標的戰(zhàn)略略重要性性，以及及員工對對結(jié)果的的影響力力大小確確定權重重 檢查查目標分分解情況況的延續(xù)續(xù)性、一一致性、支持性性 所需

24、信信息 組組織結(jié)構構圖、部部門職責責、業(yè)務務流程、工作內(nèi)內(nèi)容 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程與與經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及工作計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務務流程及及經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責描描述 參與者者 高層層規(guī)劃，人力資資源部組組織 上上下級員員工共同同參與 上下級級員工共共同參與與 上下下級員工工共同參參與 人人力資源源部組織織進行 從上表表中不難難看出，組織結(jié)結(jié)構、部部門設置置、業(yè)務務流程、職位工工作職責責的確定定是制定定績效計計劃的基基礎，也也是理解解目標職職位關

25、鍵鍵業(yè)務內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果的的前提。第二部分分 關鍵鍵績效指指標體系系建立 一、關關鍵績效效指標（KPII）基本本概念 KPII（關鍵鍵績效指指標）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文簡簡寫，是是管理中中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分分割的一一部分，反映個個體/組組織關鍵鍵業(yè)績貢貢獻的評評價依據(jù)據(jù)和指標標。KPPI是指指標，不不是目標標，但是是能夠借借此確定定目標或或行為標標準：是是績效指指標，不不是能力力或態(tài)度度指標；是關鍵鍵績效指指標，不不是一般般所指的的績效指指標。 關鍵績績效指標標是用于于衡量工工作人員員工作績績效表現(xiàn)現(xiàn)的量化化指標，

26、是績效效計劃的的重要組組成部分分。關鍵鍵績效指指標具備備如下幾幾項特點點： （一） 來自自于對公公司戰(zhàn)略略目標的的分解 這首先先意味著著，作為為衡量各各職位工工作績效效的指標標，關鍵鍵績效指指標所體體現(xiàn)的衡衡量內(nèi)容容最終取取決于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。當關關鍵績效效指標構構成公司司戰(zhàn)略目目標的有有效組成成部分或或支持體體系時，它所衡衡量的職職位便以以實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略目標的的相關部部分作為為自身的的主要職職責；如如果KPPI與公公司戰(zhàn)略略目標脫脫離，則則它所衡衡量的職職位的努努力方向向也將與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)生分分歧。 KPII來自于于對公司司戰(zhàn)略目目標的分分解，其其第二層層含義在在于，

27、KKPI是是對公司司戰(zhàn)略目目標的進進一步細細化和發(fā)發(fā)展。公公司戰(zhàn)略略目標是是長期的的、指導導性的、概括性性的，而而各職位位的關鍵鍵績效指指標內(nèi)容容豐富，針對職職位而設設置，著著眼于考考核當年年的工作作績效、具有可可衡量性性。因此此，關鍵鍵績效指指標是對對真正驅(qū)驅(qū)動公司司戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)現(xiàn)的具體體因素的的發(fā)掘，是公司司戰(zhàn)略對對每個職職位工作作績效要要求的具具體體現(xiàn)現(xiàn)。 最后一一層含義義在于，關鍵績績效指標標隨公司司戰(zhàn)略目目標的發(fā)發(fā)展演變變而調(diào)整整。當公公司戰(zhàn)略略側(cè)重點點轉(zhuǎn)移時時，關鍵鍵績效指指標必須須予以修修正以反反映公司司戰(zhàn)略新新的內(nèi)容容。 （二） 關鍵鍵績效指指標是對對績效構構成中可可控部分分

28、的衡量量 企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動的效果果是內(nèi)因因外因綜綜合作用用的結(jié)果果，這其其中內(nèi)因因是各職職位員工工可控制制和影響響的部分分，也是是關鍵績績效指標標所衡量量的部分分。關鍵鍵績效指指標應盡盡量反映映員工工工作的直直接可控控效果，剔除他他人或環(huán)環(huán)境造成成的其它它方面影影響。例例如，銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發(fā)能力力的標準準，而銷銷售量是是市場總總規(guī)模與與市場份份額相乘乘的結(jié)果果，其中中市場總總規(guī)模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下，兩兩者相比比，市場場份額更更體現(xiàn)了了職位績績效的核核心內(nèi)容容，更適適于作為為關鍵績績效指標標。 （三） KPPI是對對重點經(jīng)經(jīng)營活動動的衡量

29、量，而不不是對所所有操作作過程的的反映 每個職職位的工工作內(nèi)容容都涉及及不同的的方面，高層管管理人員員的工作作任務更更復雜，但KPPI只對對其中對對公司整整體戰(zhàn)略略目標影影響較大大，對戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標實現(xiàn)起起到不可可或缺作作用的工工作進行行衡量。 （四） KPPI是組組織上下下認同的的 KPII不是由由上級強強行確定定下發(fā)的的，也不不是由本本職職位位自行制制定的，它的制制定過程程由上級級與員工工共同參參與完成成，是雙雙方所達達成的一一致意見見的體現(xiàn)現(xiàn)。它不不是以上上壓下的的工具，而是組組織中相相關人員員對職位位工作績績效要求求的共同同認識。 KPII所具備備的特點點，決定定了KPPI在組組織中舉舉

30、足輕重重的意義義。首先先，作為為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解，KPPI的制制定有力力地推動動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略在各各單位各各部門得得以執(zhí)行行；其次次，KPPI為上上下級對對職位工工作職責責和關鍵鍵績效要要求有了了清晰的的共識，確保各各層各類類人員努努力方向向的一致致性；第第三，KKPI為為績效管管理提供供了透明明、客觀觀、可衡衡量的基基礎；第第四，作作為關鍵鍵經(jīng)營活活動的績績效的反反映，KKPI幫幫助各職職位員工工集中精精力處理理對公司司戰(zhàn)略有有最大驅(qū)驅(qū)動力的的方面；第五，通過定定期計算算和回顧顧KPII執(zhí)行結(jié)結(jié)果，管管理人員員能清晰晰了解經(jīng)經(jīng)營領域域中的關關鍵績效效參數(shù)，并及時時診斷存存在的問問題，采采

31、取行動動予以改改進。 具體來來看KPPI有助助于： （1） 根據(jù)據(jù)組織的的發(fā)展規(guī)規(guī)劃/目目標計劃劃來確定定部門/個人的的業(yè)績指指標 （2） 監(jiān)測測與業(yè)績績目標有有關的運運作過程程 （3） 及時時發(fā)現(xiàn)潛潛在的問問題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需要要改進的的領域，并反饋饋給相應應部門/個人。 （4） KPPI輸出出是績效效評價的的基礎和和依據(jù)。 當公司司、部門門乃至職職位確定定了明晰晰的KPPI體系系后，可可以： （1） 把個個人和部部門的目目標與公公司整體體的目標標聯(lián)系起起來； （2） 對于于管理者者而言，階段性性地對部部門/個個人的KKPI輸輸出進行行評價和和控制，可引導導正確的的目標發(fā)發(fā)展； （3） 集中中測量

32、公公司所需需要的行行為； （4） 定量量和定性性地對直直接創(chuàng)造造利潤和和間接創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤的貢獻獻作出評評估。二、關鍵鍵績效指指標（KKPI）設計的的基本方方法 目前常常用的方方法是“魚骨圖圖”分析法法和“九宮圖圖”分析法法，這些些方法可可以幫助助我們在在實際工工作中抓抓住主要要問題，解決主主要矛盾盾?！棒~骨圖圖”分析的的主要步步驟： （1） 確定定個人/部門業(yè)業(yè)務重點點。確定定那些因因素與公公司業(yè)務務相互影影響； （2） 確定定業(yè)務標標準。定定義成功功的關鍵鍵要素，滿足業(yè)業(yè)務重點點所需的的策略手手段。 （3） 確定定關鍵業(yè)業(yè)績指標標，判斷斷一項業(yè)業(yè)績標準準是否達達到的實實際因素素。 依據(jù)公公司

33、級的的KPII逐步分分解到部部門，進進而分解解到部門門，再由由部門分分解到各各個職位位，依次次采用層層層分解解，互為為支持的的方法，確定各各部門、各職位位的關鍵鍵業(yè)績指指標，并并用定量量或定性性的指標標確定下下來。 績效是是具有一一定素質(zhì)質(zhì)的員工工圍繞職職位應負負責任，在所達達到的階階段性結(jié)結(jié)果及過過程中的的行為表表現(xiàn)。其其中職位位應負責責任的衡衡量就是是通過職職位的KKPI體體現(xiàn)出來來，這個個KPII體現(xiàn)了了員工對對部門/公司貢貢獻的大大小。 三、 KPII指標體體系建立立流程 KPII指標的的提取，可以 “十字對對焦、職職責修正正” 一句句話概括括。但在在具體的的操作過過程中，要做到到在各

34、層層面都從從縱向戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解、橫向結(jié)結(jié)合業(yè)務務流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要運用表表格的方方式說明明KPII指標的的提取流流程。 圖2：KPII指標提提取總示示意圖 （一）分解企企業(yè)戰(zhàn)略略目標，分析并并建立各各子目標標與主要要業(yè)務流流程的聯(lián)聯(lián)系 企業(yè)的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標在通常常情況下下均可以以分解為為幾項主主要的支支持性子子目標，而這些些支持性性的更為為具體的的子目標標本身需需要企業(yè)業(yè)的某些些主要業(yè)業(yè)務流程程的支持持才能在在一定程程度上達達成。因因此，在在本環(huán)節(jié)節(jié)上需要要完成以以下工作作： 1. 企業(yè)高高層確立立公司的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標（可用用魚骨圖圖方

35、式）； 2. 由企業(yè)業(yè)（中）高層將將戰(zhàn)略目目標分解解為主要要的支持持性子目目標（可可用魚骨骨圖方式式） 3. 將企業(yè)業(yè)的主要要業(yè)務流流程與支支持性子子目標之之間建立立關聯(lián)。 圖3：戰(zhàn)略目目標分解解魚骨圖圖方式示示例 圖4：戰(zhàn)略目目標與流流程分解解示例 （二）確定各各支持性性業(yè)務流流程目標標 在確認認對各戰(zhàn)戰(zhàn)略子目目標的支支持性業(yè)業(yè)務流程程后，需需要進一一步確認認各業(yè)務務流程在在支持戰(zhàn)戰(zhàn)略子目目標達成成的前提提下流程程本身的的總目標標，并運運用九宮宮圖的方方式進一一步確認認流程總總目標在在不同維維度上的的詳細分分解內(nèi)容容。 表2：確認流流程目標標示例 流程總總目標：低成本本快速滿滿足客戶戶對產(chǎn)品

36、品質(zhì)量和和服務要要求。 組織目目標要求求（客戶戶滿意度度高） 產(chǎn)品性性能指標標合格品品 服務務質(zhì)量滿滿意率 工藝質(zhì)質(zhì)量合格格率 準準時齊套套發(fā)貨率率 產(chǎn)品設設計質(zhì)量量 工程程服務質(zhì)質(zhì)量 生生產(chǎn)成本本 產(chǎn)品品交付質(zhì)質(zhì)量 客戶要要求 質(zhì)質(zhì)量 產(chǎn)產(chǎn)品設計計好 安安裝能力力強 質(zhì)質(zhì)量管理理 發(fā)貨貨準確 價格低低 引進進成熟技技術 服務好好 提供供安裝服服務 交貨周周期短 生產(chǎn)周周期短 發(fā)貨及及時 （三）確認各各業(yè)務流流程與各各職能部部門的聯(lián)聯(lián)系 本環(huán)節(jié)節(jié)通過九九宮圖的的方式建建立流程程與工作作職能之之間的關關聯(lián)，從從而在更更微觀的的部門層層面建立立流程、職能與與指標之之間的關關聯(lián)，為為企業(yè)總總體戰(zhàn)略略

37、目標和和部門績績效指標標建立聯(lián)聯(lián)系。 表3：確認業(yè)業(yè)務流程程與職能能部門聯(lián)聯(lián)系示例例 流程：新產(chǎn)品品開發(fā) 各職能能所承擔擔的流程程中的角角色 市場部部 銷售售部 財財務部 研究部部 開發(fā)發(fā)部 新產(chǎn)品品概念選選擇 市市場論證證 銷售售數(shù)據(jù)收收集 可行行性研究究 技術術力量評評估 產(chǎn)品概概念測試試 市場測測試 技術術測試 產(chǎn)品品建議開開發(fā) 費用預預算 組組織預研研 （四）部門級級KPII指標的的提取 在本環(huán)環(huán)節(jié)中要要將從通通過上述述環(huán)節(jié)建建立起來來的流程程重點、部門職職責之間間的聯(lián)系系中提取取部門級級的KPPI指標標。 表4：部門級級KPII指標提提取示例例 關鍵績績效指標標（KPPI）維維度 指

38、指標 測量主主體 測測量對象象 測量量結(jié)果 績效變變量維度度 時間間 效率率管理部部 新產(chǎn)產(chǎn)品（開開發(fā)） 上市時時間 新新產(chǎn)品上上市時間間 成本 投資部部門 生生產(chǎn)過程程 成本本降低 生產(chǎn)成成本率 質(zhì)量 顧客管管理部 產(chǎn)品與與服務 滿足程程度 客客戶滿意意率 數(shù)量 能力管管理部 銷售過過程 收收入總額額 銷售售收入 （五）目標、流程、職能、職位目目標的統(tǒng)統(tǒng)一 根據(jù)部部門KPPI、業(yè)業(yè)務流程程以及確確定的各各職位職職責，建建立企業(yè)業(yè)目標、流程、職能與與職位的的統(tǒng)一。 表5：KPII進一步步分解到到職位示示例 流程：新產(chǎn)品品開發(fā)流流程 市市場部部部門職責責 部門門內(nèi)職位位職責 職位一一 職位位二

39、流程步步驟 指指標 產(chǎn)產(chǎn)出 指指標 產(chǎn)產(chǎn)出 指指標 產(chǎn)產(chǎn)出 指指標 發(fā)現(xiàn)客客戶問題題，確認認客戶需需求 發(fā)發(fā)現(xiàn)商業(yè)業(yè)機會 市場分分析與客客戶調(diào)研研，制定定市場策策略 市市場占有有率 市市場與客客戶研究究成果 市場占占有率增增長率 制定出出市場策策略，指指導市場場運作 市場占占有率增增長率 銷售預預測準確確率 銷銷售預測測準確率率 銷售售預測準準確率 市場開開拓投入入率減低低率 客客戶接受受成功率率提高率率 銷售售毛利率率增長率率 公司市市場領先先周期 領先對對手提前前期 銷銷售收入入月度增增長幅度度四、在實實際工作作中KPPI的應應用 在KPPI體系系的建立立過程中中，尤其其是在制制定職位位的

40、關鍵鍵業(yè)績指指標時，需要明明確的是是建立起起KPII體系并并不是我我們工作作目標的的全部，更重要要的是在在KPII的建立立過程，各部門門、各職職位對其其關鍵業(yè)業(yè)績指標標通過溝溝通討論論，達成成共識，運用績績效管理理的思想想和方法法，來明明確各部部門和各各個職位位的關鍵鍵貢獻，并據(jù)此此運用到到確定各各部門和和各個人人的工作作目標。在實際際工作中中圍繞KKPI開開展工作作，不斷斷進行階階段性的的績效改改進，達達到激勵勵、引導導目標實實現(xiàn)和工工作改進進的目的的，避免免無效勞勞動。 在實際際工作過過程中如如何應用用KPII來改進進我們的的工作，避免產(chǎn)產(chǎn)生建立立KPII與應用用KPII脫節(jié)現(xiàn)現(xiàn)象？ （一

41、） KPPI是關關鍵業(yè)績績指標，不是目目標，但但可以借借此確定定目標：1.KKPI是是反映一一個部門門或員工工關鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價指標，即衡量量業(yè)績貢貢獻的多多少，從從另一個個角度看看，是衡衡量目標標實現(xiàn)的的程度。 2.公公司階段段性目標標或工作作中的重重點不同同，相應應各個部部門的目目標也隨隨之發(fā)生生變化，在階段段性業(yè)績績的衡量量上重點點也不同同，因此此關鍵業(yè)業(yè)績指標標KPII存在階階段性、可變性性或權重重的可變變性。 3.涉涉及到職職位的員員工業(yè)績績指標不不一定是是從部門門KPII直接分分解得到到的，越越到基層層部門KKPI就就越難與與職位直直接相聯(lián)聯(lián)，但是是應對部部門關鍵鍵業(yè)績指指標

42、有貢貢獻，不不同職位位的業(yè)績績指標的的權重也也要根據(jù)據(jù)部門的的階段性性目標而而變化。 4. 一旦各各部門或或職位的的KPII明確后后，相應應的工作作重點即即階段性性關鍵的的業(yè)績貢貢獻也就就能夠明明確，結(jié)結(jié)合所在在部門的的工作目目標，每每個人的的工作重重點也就就是清楚楚的，即即每個人人對所在在部門的的目標完完成所做做的關鍵鍵業(yè)績貢貢獻也就就十分清清楚了，避免了了一些無無效的，對目標標達成沒沒有意義義的工作作。 5. 部門管管理者給給下屬制制定目標標的依據(jù)據(jù)來自部部門的KKPI，部門的的KPII來自公公司的KKPI.這樣保保證每個個職位都都朝公司司要求的的總體目目標發(fā)展展。 （二） 績效效考核與與

43、績效改改進 績效考考核是績績效管理理循環(huán)的的一個環(huán)環(huán)節(jié)，KKPI是是基礎性性依據(jù)： 1. 績效考考核是績績效管理理循環(huán)中中的一個個環(huán)節(jié)，績效考考核要實實現(xiàn)兩個個目的：一是績績效改進進，二是是價值評評價。面面向績效效改進的的考核重重點是問問題的解解決及方方法的改改進，從從而實現(xiàn)現(xiàn)績效的的改進。 2. 績效管管理最重重要的是是讓員工工明白公公司對他他的要求求是什么么，他將將如何開開展工作作和改進進工作；主管也也要清楚楚公司對對他的要要求，對對他所在在部門的的要求，即了解解部門的的KPII是什么么，同時時主管要要了解員員工的素素質(zhì)，以以便有針針對性的的分配工工作和制制定目標標。 （三） 通過過KPI

44、I的討論論，通過過溝通，明確部部門目標標與員工工目標的的一致性性 經(jīng)理在在工作過過程中與與下屬不不斷溝通通、不斷斷輔導與與幫助下下屬，記記錄員工工的工作作數(shù)據(jù)或或事實依依據(jù)，保保證目標標達成的的一致性性，這比比考核本本身更重重要。 （四） 評價價員工的的績效改改進情況況及績效效結(jié)果，KPII是基礎礎性依據(jù)據(jù)，它提提供評價價的方向向、數(shù)據(jù)據(jù)及事實實依據(jù) （五） 定量量的KPPI可以以通過數(shù)數(shù)據(jù)來體體現(xiàn)，定定性的KKPI則則需通過過對事實實的描述述來體現(xiàn)現(xiàn) 階段性性績效改改進考核核的過程程（以一一個季度度為例，KPII已經(jīng)確確定）： 1. 季度初初，部門門經(jīng)理根根據(jù)公司司的目標標圍繞本本部門的的K

45、PII制定工工作目標標計劃，目標應應該是SSMARRT的（具體的的、可以以量化的的、可以以實現(xiàn)的的、與公公司的目目標是一一致的、階段性性的），并根據(jù)據(jù)目標的的側(cè)重點點來進行行輕重緩緩急的排排序（優(yōu)優(yōu)先排序序），明明確相應應的權重重。 2. 根據(jù)本本部門的的目標計計劃和職職位的KKPI，將目標標分解落落實到具具體責任任人人，經(jīng)理與與目標執(zhí)執(zhí)行的責責任人進進行溝通通，在目目標上達達成共識識。 3. 目標執(zhí)執(zhí)行的責責任人在在計劃執(zhí)執(zhí)行的過過程中，部門經(jīng)經(jīng)理與執(zhí)執(zhí)行責任任人進行行溝通、輔導，了解執(zhí)執(zhí)行人的的工作方方式、方方法，指指正執(zhí)行行過程中中與目標標的偏差差，以便便朝著正正確的目目標發(fā)展展，同時時

46、經(jīng)理也也很清楚楚員工的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，便于于工作過過程的輔輔導。 4. 在季度度工作總總結(jié)時，部門經(jīng)經(jīng)理及員員工就有有依據(jù)對對部門主主要業(yè)績績貢獻及及目標達達成所做做的工作作進行總總結(jié)，部部門經(jīng)理理通過上上一級主主管副總總的述職職報告中中體現(xiàn)的的關鍵業(yè)業(yè)績的貢貢獻情況況，員工工就其業(yè)業(yè)績衡量量的指標標/要素素進行總總結(jié)。這這樣部門門明確所所關注要要達成的的目標，員工明明確了圍圍繞這個個目標所所做的有有效工作作。部門門工作的的焦點也也就聚焦焦起來了了。 5. 在進行行績效改改進考核核時，部部門經(jīng)理理與每個個員工圍圍繞職位位的業(yè)績績衡量指指標/要要素以及及實際完完成的情情況進行行充分的

47、的面對面面的溝通通。根據(jù)據(jù)過程中中經(jīng)理所所掌握的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，指出出員工在在達成目目標及工工作過程程中需要要進一步步改進的的地方，同時在在溝通中中形成員員工下一一階段的的工作目目標。這這樣通過過指出需需要改進進的方面面和下階階段目標標的確定定，引導導員工朝朝著部門門的目標標發(fā)展，同時在在工作方方式、方方法、業(yè)業(yè)績等方方面的改改進，也也有利于于員工素素質(zhì)、能能力的提提高。 6. 一般來來說，對對部門經(jīng)經(jīng)理的績績效改進進考核主主要圍繞繞結(jié)果，目標是是否實現(xiàn)現(xiàn)來進行行；對于于員工的的績效改改進考核核主要看看工作過過程。 （六） 考核核不是目目的，是是激勵的的手段，促進績績效改進進和提高

48、高，提高高員工的的素質(zhì)和和能力才才是考核核的真正正目的 績效管管理及績績效改進進是遵循循PDCCA循環(huán)環(huán)來進行行的，通通過PDDCA不不斷改進進、提高高工作質(zhì)質(zhì)量和工工作結(jié)果果。第三部分分 工作作目標設設定 一、工工作目標標設定的的含義 工作目目標設定定是衡量量被考核核人員那那些工作作范圍內(nèi)內(nèi)的一些些相對長長期性，過程性性，輔助助性難以以量化的的關鍵任任務的考考核方法法。對于于部分職職能部門門的人員員，他們們的工作作對于公公司整體體的成功功起著至至關重要要的作用用，但卻卻不能由由績效量量化指標標來衡量量。在此此情形下下，工作作目標設設定的價價值就在在于： 1. 提供了了績效管管理的客客觀基礎礎

49、和全面面衡量標標準，以以彌補僅僅用完全全量化的的關鍵績績效指標標所不能能反映的的方面，更加全全面地反反映員工工的工作作表現(xiàn)。 2. 關鍵績績效指標標與工作作目標相相互結(jié)合合，使上上級領導導對公司司價值關關鍵驅(qū)動動活動有有更加清清晰全面面的了解解。 3. 各層各各類人員員都能對對本職位位職責與與工作重重點有更更加明確確的認識識。 組織中中的每位位基層員員工對完完成整體體績效指指標起著著堅實的的基礎作作用。然然而每位位員工由由于更多多地承擔擔整體程程序中的的一部分分過程，這種對對過程的的努力很很難用量量化指標標來衡量量。在這這種情形形下，工工作目標標設定的的價值在在于： 1. 確保這這些基層層員工

50、同同樣能確確立下一一績效年年度的績績效計劃劃以明確確組織對對自己的的績效期期望以及及自己下下一年度度的努力力方向。 2. 對那些些無法用用量化結(jié)結(jié)果來衡衡量的工工作過程程設定衡衡量使績績效表現(xiàn)現(xiàn)的差異異得到區(qū)區(qū)分。 3. 使所有有員工的的努力方方向與組組織的整整體績效效目標相相一致。 二、 工作目目標的設設計 （一） 工作作目標設設計原則則 1. 明確具具體：有有明確具具體的結(jié)結(jié)果或成成果。 2. 可以衡衡量的：衡量可可以包括括質(zhì)量、數(shù)量、時間性性或成本本等，或或能夠通通過定性性的等級級劃分進進行轉(zhuǎn)化化。 3. 相互認認可：上上級和下下屬認可可所設定定目標。 4. 可實現(xiàn)現(xiàn)性：既既有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性又

51、是是可實現(xiàn)現(xiàn)的。 5. 與企業(yè)業(yè)經(jīng)營目目標密切切相關：所設定定的目標標必須是是與企業(yè)業(yè)緊密相相關的。 （二） 工作作目標設設計需具具備的技技能及背背景知識識 1. 職位分分析能力力：職位位分析是是一種對對目標職職位所從從事的活活動、主主要目的的及與其其他職位位間的相相關性進進行分析析的能力力。 2. 背景知知識：職職位分析析的結(jié)果果是對職職位所從從事的主主要活動動的了解解。這種種了解成成了工作作目標設設定的一一種背景景知識。同時，由于職職位分析析還包括括了該目目標職位位與其他他職位間間的相關關性分析析，其結(jié)結(jié)果是了了解了目目標職位位的下道道工序或或客戶對對該職位位的所應應有產(chǎn)出出的期望望， 這

52、這種客戶戶期望的的了解成成了設定定工作目目標的背背景知識識。 3. 工作職職責描述述能力：職位分分析的結(jié)結(jié)果是了了解目標標職位所所從事的的各項工工作活動動。 將將這些工工作活動動歸納合合并成關關鍵的職職位職責責并加以以描述是是設定工工作目標標所需具具備的能能力。 4. 設定有有效衡量量的能力力：對每每一關鍵鍵的職位位職責制制定出能能夠區(qū)分分績效差差異的衡衡量， 這是整整個目標標設定的的關鍵能能力。 （三） 設定定工作目目標應考考慮的問問題 1. 與關鍵鍵績效指指標的設設計應遵遵循同樣樣的原則則，但側(cè)側(cè)重不易易量化衡衡量的領領域。 2. 職能部部門人員員的工作作目標是是作為關關鍵績效效指標的的補

53、充?；鶎訂T員工的工工作目標標是全年年的績效效計劃。 3. 只選擇擇對公司司價值有有貢獻的的關鍵工工作區(qū)域域，而非非所有工工作內(nèi)容容。 4. 選擇的的工作目目標不宜宜過多，一般不不超過55個。 5. 不同的的工作目目標應針針對不同同工作方方面，不不應重復復。 （四） 工作作目標完完成效果果評價級級別的分分類 工作目目標完成成效果評評價，不不同于關關鍵績效效指標的的考核，它不是是根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)成的生生產(chǎn)經(jīng)營營統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)得出出確切的的績效結(jié)結(jié)果，其其完成效效果是以以上級對對下級的的評級實實現(xiàn)的。評估級級別是用用來衡量量被評估估人工作作表現(xiàn)的的，是根根據(jù)被考考核對象象在每項項關鍵工工作目標標上的完完成情況況

54、，對其其工作績績效確定定相應級級別檔次次，主要要可以分分為三級級（也可可以根據(jù)據(jù)不同目目標特點點以及可可以區(qū)分分的程度度可以進進行進一一步細分分為五級級甚至更更多）： 。 第第一級為為未達到到預期：員工職職責范圍圍內(nèi)關鍵鍵工作中中，數(shù)項項或多數(shù)數(shù)未達到到基本目目標；關關鍵工作作表現(xiàn)低低于合格格水平，妨礙了了上級單單位整體體業(yè)務和和本單位位整體業(yè)業(yè)務目標標的實現(xiàn)現(xiàn)；未表表現(xiàn)出任任職職位位應有的的個人素素質(zhì)及能能力。 。 第第二級為為達到預預期：員員工在職職責范圍圍內(nèi)，大大部分關關鍵工作作達到了了基本目目標；在在少數(shù)領領域的表表現(xiàn)達到到了挑戰(zhàn)戰(zhàn)目標；為上級級單位整整體業(yè)務務和本單單位工作作目標做做

55、出了貢貢獻；表表現(xiàn)出了了穩(wěn)定、合格的的個人素素質(zhì)與能能力。 。 第第三級為為超出預預期：員員工在職職責范圍圍內(nèi)許多多關鍵工工作中，實際表表現(xiàn)達到到挑戰(zhàn)目目標；成成功完成成了額外外的工作作，并為為上級單單位的整整體業(yè)務務目標和和本單位位工作目目標的實實現(xiàn)做出出了貢獻獻；表現(xiàn)現(xiàn)出了超超過預期期基本目目標要求求的個人人素質(zhì)及及能力。 例如： （1）工作效效率：工工作的時時效性 等級一一：完成成任務所所需的時時間遠低低于規(guī)定定時間，工作的的結(jié)果總總是與預預期的結(jié)結(jié)果一致致； 等級二二：總能能在規(guī)定定的時限限內(nèi)完成成工作，能夠達達到預期期的結(jié)果果； 等級三三：尚能能在規(guī)定定的時限限內(nèi)完成成工作； 等級四

56、四：經(jīng)常常需要上上級的催催促才能能按時完完成工作作； 等級五五：一貫貫拖延工工作期限限，即便便在上級級的催促促下也不不能按時時完成工工作。 （2）熟練程程度：指指具備完完成任務務所要求求的認知知能力、身體的的敏捷與與協(xié)調(diào)性性、注意意力、言言語理解解等能力力的程度度。 等級一一：有非非常強的的實際操操作水平平，對本本職工作作能夠駕駕輕就熟熟； 等級二二：有較較強的動動手能力力，順利利地完成成本職工工作； 等級三三：具備備一般性性水平，能完成成任務； 等級四四：工作作時不得得要領，反應較較為遲鈍鈍； 等級五五：素質(zhì)質(zhì)較差，無法勝勝任工作作要求。（五）工工作目標標設定的的設計流流程 1.了了解公司司

57、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及年年度績效效計劃，決定本本部門的的工作使使命?？煽梢蕴岢龀鲆韵聠枂栴}來幫幫助分析析本部門門的工作作使命： - 本本部門在在組織中中及價值值驅(qū)動流流程中處處于何位位置 - 部部門的主主要經(jīng)營營活動及及產(chǎn)出是是什么 - 通通過該部部門的工工作實現(xiàn)現(xiàn)了組織織的哪些些戰(zhàn)略目目標 - 在在關鍵管管理流程程中與其其他部門門的合作作及相關關性如何何 2. 進行職職位分析析，列出出主要工工作活動動內(nèi)容，通過調(diào)調(diào)查研究究，思考考回答下下面幾方方面的問問題，最最后列出出員工所所要從事事的主要要工作活活動內(nèi)容容。 - 本本職位在在組織中中或工作作流中的的關鍵作作用是什什么 - 應應從事哪哪些工作作活動來

58、來幫助實實現(xiàn)其在在組織中中的作用用或上一一級的績績效目標標或下道道工序或或客戶（內(nèi)，外外部）期期望 - 目目前該職職位的工工作結(jié)果果是如何何衡量的的 - 分分析客戶戶（內(nèi)，外部）對該職職位的主主要期望望 - 除除了常規(guī)規(guī)要完成成的工作作活動內(nèi)內(nèi)容以外外還要完完成哪些些特殊項項目來幫幫助實現(xiàn)現(xiàn)上一級級績效目目標及改改進本職職位工作作流程 3. 歸納合合并工作作活動內(nèi)內(nèi)容，寫寫出工作作職責描描述，根根據(jù)主要要工作職職責，確確定主要要的工作作目標。 4. 確定每每項工作作目標的的權重，即根據(jù)據(jù)每項工工作目標標的重要要性來決決定每項項衡量所所占的權權重。 5. 檢查所所設定的的目標與與原理的的一致性性

59、及內(nèi)部部一致性性，即檢檢查所設設的目標標是否明明確具體體的，可可衡量的的，所設設的衡量量是否是是共同認認可的，所設的的目標是是否既有有挑戰(zhàn)性性又是可可實現(xiàn)的的，所衡衡量的區(qū)區(qū)域是否否與企業(yè)業(yè)目標密密切相關關。最后后檢查所所設的工工作目標標與其他他職位的的工作目目標的關關聯(lián)性及及一致性性，使該該職位目目標與其其他職位位目標間間保持一一致性及及相互支支持性。 （六）工作目目標設定定過程中中的職責責分配 1.公公司決策策層負責責決定公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略及年度度生產(chǎn)績績效計劃劃，審核核批準各各職能部部門的工工作職責責；參與與制定并并審批工工作目標標的設定定及衡量量標準；審核批批準考核核方法。 2. 各

60、部門門根據(jù)各各自工作作職責，按職位位進行分分解，確確定每個個職位的的關鍵職職責及關關鍵結(jié)果果區(qū)域，對工作作目標設設定提出出建議。 3.公公司人力力資源部部負責牽牽頭組織織各級員員工進行行工作目目標的設設計和選選擇，收收集匯總總工作目目標設定定及草擬擬考核方方法并存存檔。 （七）設定工工作目標標的溝通通方式 1.上上級部門門目標溝溝通：讓讓員工了了解上級級部門績績效指標標或目標標 2.培培訓：組組織一次次培訓，將目標標設定的的方法及及原理告告訴員工工。 3.員員工自定定目標：當員工工基本掌掌握設計計目標的的方法后后讓其自自行制定定目標 4.經(jīng)經(jīng)理和員員工討論論目標： - 首首先強調(diào)調(diào)員工自自己參