MBA案例教材《管理心理學(xué)》

1、MBA案例教材 管理心理學(xué)第一章 案例教學(xué)：從“杰克韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)第二章 案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉 HYPERLINK /glxlx/index3.asp l 3 第三章 案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？ HYPERLINK /glxlx/index3.asp#4 l 4 第四章 案例教教學(xué)：楊楊利平糯糯米美食食廠 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#5 l 5 第五章 案例教教學(xué)：如如何應(yīng)對(duì)對(duì)工作中中的壓力力？ HYPERLINK /glxlx/index3.asp#6 l 6 第六章 案例教教學(xué)：搬搬運(yùn)工也也需要理理解 HYPERLINK /glx

2、lx/index3.asp#7 l 7 第七章 案例教教學(xué)：建建造“大家庭庭 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#8 l 8 ” HYPERLINK /glxlx/index3.asp#8 l 8 第八章 案例教教學(xué)：骨骨干員工工為何要要走？ HYPERLINK /glxlx/index3.asp#9 l 9 第九章 案例教教學(xué)：固固定工資資與傭金金制 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#10 l 10 第十章 案例教教學(xué)：青青田乳膠膠制品廠廠的激勵(lì)勵(lì)方案 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#11 l 11 第十一章章 案例例教學(xué)：目

3、標(biāo)管管理的應(yīng)應(yīng)用 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#12 l 12 第十二章章 案例例教學(xué)：浮動(dòng)工工資方案案 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#13 l 13 第十三章章 案例例教學(xué)：確定合合適的營(yíng)營(yíng)銷方案案 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#15 l 15 第十五章章 案例例教學(xué)：明娟和和阿蘇之之間的矛矛盾 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#16 l 16 第十六章章 案例例教學(xué)：血案與與危機(jī) HYPERLINK /glxlx/index3.asp#17 l 17 第十七章章 案例例教學(xué)：皮爾卡丹的的領(lǐng)導(dǎo)

4、藝藝術(shù) HYPERLINK /glxlx/index3.asp#18 l 18 第十八章章 案例例教學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)威威信 “德服”為上 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#19 l 19 第十九章章 案例例教學(xué)：英特爾爾公司貝貝瑞特先先生面臨臨的考研研和挑戰(zhàn)戰(zhàn) HYPERLINK /glxlx/index3.asp#20 l 20 第二十章章 案例例教學(xué)：劉成耀耀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#21 l 21 第二十一一章 案案例教學(xué)學(xué)：美國(guó)國(guó)林肯電電器公司司的管理理風(fēng)格 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#22 l 22

5、 第二十二二章 案案例教學(xué)學(xué)：IBBM矩陣陣式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) HYPERLINK /glxlx/index3.asp#23 l 23 第二十三三章 案案例教學(xué)學(xué)：兩種種不同的的變革方方式 HYPERLINK /glxlx/index3.asp#24 l 24 第二十四四章 案案例教學(xué)學(xué)：生生生不息的的華為文文化 第第一章 案例教教學(xué)：從從“杰克韋爾奇奇管理寶寶典”談企業(yè)業(yè)管理創(chuàng)創(chuàng)新 19889年美美國(guó)財(cái)財(cái)富雜雜志介紹紹杰克韋爾奇奇的人格格特征和和經(jīng)營(yíng)理理念時(shí)，歸納了了以下六六點(diǎn)：第第一，掌掌握自己己的命運(yùn)運(yùn)，否則則將受人人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，不不要生活活在過(guò)去去或幻想想之中；第三，坦誠(chéng)待待

6、人；第第四，不不要只是是管理，要學(xué)會(huì)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫迫改革之之前就進(jìn)進(jìn)行改革革；第六六，若無(wú)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，切切勿與之之競(jìng)爭(zhēng)。杰克韋爾奇奇的這些些內(nèi)在思思想深深深影響著著GE的的經(jīng)營(yíng)理理念，同同時(shí)也影影響著GGE的命命運(yùn)。目前前，GEE公司每每位員工工人都有有一張“通用電電氣價(jià)值值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部部的警戒戒有9點(diǎn)點(diǎn)：痛恨恨官僚主主義、開開明、講講究速度度、自信信、高瞻瞻遠(yuǎn)矚、精力充充沛、果果敢地設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、視變變化為機(jī)機(jī)遇以及及適應(yīng)全全球化。這些價(jià)價(jià)值觀都都是GEE公司進(jìn)進(jìn)行培養(yǎng)養(yǎng)的主題題，也是是決定公公司職員員晉升的的最重要要的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于221世紀(jì)紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，GGE提出

7、出了“A級(jí)人人才標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”并向各各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部門和和全球推推廣。這這種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人需要要具有44E品質(zhì)質(zhì)，即：充沛的的精力(Eneergyy)；激激發(fā)別人人的能力力(Ennerggizeer)；敢于提提出強(qiáng)硬硬要求要有有棱角(Edgge)；執(zhí)行的的能力(Exccecuute)不斷斷將遠(yuǎn)見見變?yōu)閷?shí)實(shí)績(jī)的能能力。韋爾爾奇將管管理的三三手段TT（技術(shù)術(shù)）、PP（政治治）、CC（文化化）視為為一條繩繩子的三三股線，如果三三股線交交織得越越緊密，則繩子子就越結(jié)結(jié)實(shí)。在在對(duì)GEE的改革革中，韋韋爾奇同同時(shí)也充充分發(fā)揮揮了三大大控制手手段警察、媒體與與學(xué)校的作作用：GGE的“警察”是指專專門吹毛毛求疵的的專業(yè)干干部

8、，以以及策略略規(guī)劃和和財(cái)務(wù)審審計(jì)人員員；“學(xué)校”是指培培訓(xùn)干部部的克羅羅頓維爾爾學(xué)校；“媒體”則包括括各種印印刷品及及廣播電電視。正正因?yàn)橹浪麄儌兊闹匾裕f韋爾奇從從上任第第一天起起就抓緊緊了這些些重要手手段并加加以有效效的應(yīng)用用。為了了使企業(yè)業(yè)更具有有競(jìng)爭(zhēng)力力，在“硬件”上韋爾爾奇通過(guò)過(guò)他著名名的“數(shù)一數(shù)數(shù)二”原則來(lái)來(lái)裁減規(guī)規(guī)模，進(jìn)進(jìn)而構(gòu)建建扁平化化結(jié)構(gòu)，重組通通用電氣氣的產(chǎn)業(yè)業(yè)；在“軟件”上，則則盡力試試圖改變變整個(gè)企企業(yè)的文文化及員員工的思思考模式式。從220世紀(jì)紀(jì)90年年代以來(lái)來(lái)，公司司年復(fù)一一年的增增長(zhǎng)源于于一直在在全公司司范圍內(nèi)內(nèi)推行的的三大增增長(zhǎng)措施施全球球化、服服務(wù)和六

9、六個(gè)西格格瑪質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)一數(shù)二二市場(chǎng)原原則-按按照韋爾爾奇的理理念，在在全球競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈的市場(chǎng)場(chǎng)中，只只有在市市場(chǎng)上領(lǐng)領(lǐng)先對(duì)手手的企業(yè)業(yè)，才能能立于不不敗之地地。任何何事業(yè)部部門存在在的條件件是在市市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)數(shù)二”，否則則就要被被砍掉整頓頓、關(guān)閉閉或出售售。這一一階段，GE共共出售了了價(jià)值1110億億美元的的企業(yè)，解雇了了17萬(wàn)萬(wàn)員工，韋爾奇奇因此得得了“中子彈彈約翰”的綽號(hào)號(hào)。在關(guān)關(guān)停的同同時(shí)，GGE也買買進(jìn)了價(jià)價(jià)值2660億美美元的新新企業(yè)。GE現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)中表現(xiàn)現(xiàn)最佳的的企業(yè)都都符合以以下四點(diǎn)點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)業(yè)內(nèi)數(shù)一一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一一般水準(zhǔn)準(zhǔn)的投資資報(bào)酬率率；第三三

10、，具有有明顯的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；第第四，能能充分利利用GEE特定的的杠桿優(yōu)優(yōu)勢(shì)。GEE有400的員員工隸屬屬于生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，這些生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)共占GGE營(yíng)業(yè)業(yè)收入的的30。這些些似乎并并不耀眼眼的企業(yè)業(yè)卻創(chuàng)造造了GEE引擎運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)所需需的燃料料現(xiàn)金金流入。另外來(lái)來(lái)自類似似金融服服務(wù)等熱熱門行業(yè)業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)收入占占GE總總收入的的30，但員員工僅占占GE的的10，這些些高推動(dòng)動(dòng)力的企企業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)快速，其所需需投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)本本身的流流入現(xiàn)金金。對(duì)于于整個(gè)GGE王國(guó)國(guó)而言，一方面面有增長(zhǎng)長(zhǎng)緩慢的的生產(chǎn)企企業(yè)提供供燃料，另一方方面有增增長(zhǎng)快速速的熱門門事業(yè)提提供動(dòng)力力。到了了20世世紀(jì)900年代初初期，韋韋爾奇認(rèn)認(rèn)

11、識(shí)到服服務(wù)導(dǎo)向向比產(chǎn)品品導(dǎo)向重重要。于于是他決決定將通通用電氣氣的重點(diǎn)點(diǎn)從賣產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變變?yōu)橄蛴糜脩籼峁┕┙鉀Q方方案(ssoluutioon)。19881年制制造業(yè)的的收入占占GE總總收入的的一半以以上，而而到了119977年，GGE三分分之二的的收入來(lái)來(lái)自于服服務(wù)業(yè)。對(duì)于目目前的GGE來(lái)說(shuō)說(shuō)，服務(wù)務(wù)是為其其取得持持續(xù)性增增長(zhǎng)所采采取的重重要措施施。這一一措施已已在很大大程度上上將GEE的首要要任務(wù)從從提供產(chǎn)產(chǎn)品并輔輔之以提提供服務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槌^續(xù)續(xù)提供高高質(zhì)量的的產(chǎn)品外外還要提提供那些些以客戶戶為中心心、以信信息技術(shù)術(shù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)、旨在在提高生生產(chǎn)率的的各種高高價(jià)值的的解決方方案。預(yù)預(yù)計(jì)今后后服務(wù)

12、業(yè)業(yè)更將是是GE高高速發(fā)展展的主要要發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)，GEE稱：“下個(gè)世世紀(jì)的藍(lán)藍(lán)圖是，GE不不僅將是是一個(gè)銷銷售高質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品品的公司司，還是是一個(gè)提提供全球球性服務(wù)務(wù)的公司司。”精簡(jiǎn)、速速度和自自信原則則-“成功屬屬于精簡(jiǎn)簡(jiǎn)敏捷的的組織。”GE人人非常講講究速度度、簡(jiǎn)潔潔和自信信。韋爾爾奇相信信，自信信可以使使復(fù)雜的的問題簡(jiǎn)簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單單的程序序可以保保證快速速的應(yīng)變變。用他他一貫主主張的速速度原則則表述便便是：最最少的監(jiān)監(jiān)督，最最少的決決策拖延延，最靈靈活的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。 韋爾奇奇認(rèn)為，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵涵首先在在于內(nèi)心心思維的的集中。韋爾奇奇要求所所有經(jīng)理理人員必必須用書書面形式式回答他他設(shè)定的的5個(gè)策

13、策略性問問題。扼扼要的問問題使你你明白自自己真正正該花時(shí)時(shí)間去思思考的到到底是什什么；而而書面的的形式則則強(qiáng)迫你你必須把把自己的的思緒整整理得更更清晰、更有條條理。其其次，是是外部流流程的明明晰。韋韋爾奇要要求為各各項(xiàng)工作作勾畫出出“流程圖圖”，從而而能清楚楚地揭示示每一個(gè)個(gè)細(xì)微步步驟的次次序與關(guān)關(guān)系。對(duì)對(duì)于速度度，韋爾爾奇常用用“光速”和“子彈列列車”來(lái)描繪繪。他堅(jiān)堅(jiān)信：只只有速度度足夠快快的企業(yè)業(yè)才能繼繼續(xù)生存存下去。迅捷源源于精簡(jiǎn)簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)簡(jiǎn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)則是自自信。對(duì)對(duì)于自信信，韋爾爾奇給予予了極大大的重視視，他甚甚至把“永遠(yuǎn)自自信”列入了了美國(guó)能能夠領(lǐng)先先于世界界的一大大法寶。而培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)

14、員工自自信心的的辦法就就是放權(quán)權(quán)與尊重重。為了了達(dá)到上上述目的的，韋爾爾奇對(duì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也進(jìn)行行了設(shè)計(jì)計(jì)。目前前GE的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)就像像一個(gè)車車輪，輪輪軸是韋韋爾奇和和三名副副總裁組組成的總總裁辦公公室，輪輪輻是GGE的113個(gè)主主要事業(yè)業(yè)部。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)的最大大優(yōu)點(diǎn)是是簡(jiǎn)潔。它使GGE長(zhǎng)久久不消的的官僚習(xí)習(xí)性除去去大半，創(chuàng)造出出滿足市市場(chǎng)需要要而非官官僚制度度需要的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。同同時(shí)，從從19885年開開始改組組高層及及一些重重要職位位，GEE成立了了企業(yè)主主管委員員會(huì)（簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱CEEC）。CECC由GEE的133個(gè)企業(yè)業(yè)最高負(fù)負(fù)責(zé)人和和一些高高級(jí)幕僚僚參謀人人員組成成，每人人皆可直直接向總

15、總裁報(bào)告告，每季季度召開開例會(huì)一一次。CCEC會(huì)會(huì)議的惟惟一議題題是：身身為GEE公司113項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的主主管，如如何配合合總裁、副總裁裁和其他他的企業(yè)業(yè)主管，共同將將GE發(fā)發(fā)展成為為全球最最具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的企企業(yè)？會(huì)會(huì)議的目目的是分分享最佳佳的營(yíng)運(yùn)運(yùn)作法，促成GGE多樣樣化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的企業(yè)業(yè)之間能能夠有更更好的協(xié)協(xié)調(diào)。在在CECC會(huì)議中中，每個(gè)個(gè)成員都都知道其其他所有有成員每每季度財(cái)財(cái)務(wù)績(jī)效效細(xì)節(jié)并加加以討論論，如果果其中有有一個(gè)企企業(yè)主管管遇到困困難，其其他人會(huì)會(huì)幫助其其提出解解決方案案。CEEC雖然然缺乏正正式的權(quán)權(quán)力，但但它卻成成為影響響GE這這樣的大大企業(yè)的的最有效效的方式式?，F(xiàn)在在GE的的每

16、一個(gè)個(gè)企業(yè)單單位，都都有了自自己的CCEC會(huì)會(huì)議。無(wú)界界限行為為無(wú)邊界界企業(yè)- GEE是個(gè)規(guī)規(guī)模龐大大的企業(yè)業(yè)，而市市場(chǎng)要求求組織必必須簡(jiǎn)潔潔，于是是GE開開始進(jìn)行行新的變變革，提提出211世紀(jì)的的企業(yè)理理想：221世紀(jì)紀(jì)的企業(yè)業(yè)特色就就在于不不分界限限。無(wú)邊邊界企業(yè)業(yè)能夠克克服公司司規(guī)模和和效率的的矛盾，具有大大型企業(yè)業(yè)的力量量，同時(shí)時(shí)又具有有小型公公司的效效率、靈靈活性和和自信。企業(yè)必必須在自自由和控控制之間間取得平平衡，但但是你必必須擁有有以前想想象不到到的自由由。韋爾爾奇非常常強(qiáng)調(diào)看看似矛盾盾的正反反兩面：企業(yè)的的致勝之之道需要要具備龐龐大的力力量與資資源，同同時(shí)也要要有初創(chuàng)創(chuàng)企業(yè)的的

17、靈敏。目前前企業(yè)界界都已認(rèn)認(rèn)識(shí)到響響應(yīng)速度度對(duì)于企企業(yè)在信信息時(shí)代代生存的的重要性性，而響響應(yīng)速度度的高低低在很大大程度上上取決于于企業(yè)有有無(wú)暢通通的溝通通機(jī)制。沒有順順暢的溝溝通就談?wù)劜簧厦裘翡J的應(yīng)應(yīng)變。韋韋爾奇說(shuō)說(shuō)：“我們希希望人們們勇于表表達(dá)反對(duì)對(duì)的意見見，呈現(xiàn)現(xiàn)出所有有的事實(shí)實(shí)面，并并尊重不不同的觀觀點(diǎn)。這這是我們們化解矛矛盾的方方法。良良好的溝溝通就是是讓每個(gè)個(gè)人對(duì)事事實(shí)都有有相同的的意見，進(jìn)而能能夠?yàn)樗麄兊慕M組織制定定計(jì)劃。真實(shí)的的溝通是是一種態(tài)態(tài)度與環(huán)環(huán)境，它它是所有有過(guò)程中中最具互互動(dòng)性的的，其目目的在于于創(chuàng)造一一致性?！薄盁o(wú)界界限行為為”的目的的就是拆拆毀所有有阻礙溝溝通、

18、阻阻礙找出出好想法法的“高墻”。它是是以這些些理念本本身的價(jià)價(jià)值，而而非依照照提出這這些理念念的人所所在層級(jí)級(jí)來(lái)對(duì)其其進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)的。韋爾爾奇決心心要做的的，正是是鏟除所所有阻礙礙溝通的的障壁。他有一一個(gè)形象象的比喻喻：“一棟建建筑物有有墻壁和和地板；墻壁分分開了職職務(wù)，地地板則區(qū)區(qū)分了層層級(jí)，而而我要將將所有的的人全都都聚在一一個(gè)打通通的大房房間里?！盙E一一直通過(guò)過(guò)群策群群力的方方法大規(guī)規(guī)模清除除企業(yè)的的界限。這一作作法被稱稱為Woorkoout計(jì)計(jì)劃。從從各個(gè)企企業(yè)、各各個(gè)層次次來(lái)的員員工濟(jì)濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他他們的不不滿，提提出各種種建議，清除一一個(gè)又一一個(gè)不具具有生產(chǎn)產(chǎn)能力的的工作，員工不

19、不必?fù)?dān)心心因?yàn)榘l(fā)發(fā)表意見見而受批批評(píng)。群群策群力力方法開開放了GGE的企企業(yè)文化化，使之之能夠接接受來(lái)自自每一個(gè)個(gè)人和每每一個(gè)地地方的創(chuàng)創(chuàng)意。韋爾爾奇認(rèn)為為開放、坦誠(chéng)、建設(shè)性性沖突、不分彼彼此是唯唯一的管管理規(guī)則則。企業(yè)業(yè)必須反反對(duì)盲目目的服從從，每一一位員工工都應(yīng)有有表達(dá)反反對(duì)意見見的自由由和自信信，將事事實(shí)擺在在桌上進(jìn)進(jìn)行討論論，尊重重不同的的意見。韋爾奇奇稱此為為建設(shè)性性沖突的的開放式式辯論風(fēng)風(fēng)格。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的作作用是要要表達(dá)出出對(duì)未來(lái)來(lái)遠(yuǎn)景的的眼光，取得公公司同仁仁的支持持并加以以執(zhí)行。這需要要與每一一位員工工保持開開放、坦坦誠(chéng)、不不分彼此此的關(guān)系系，以及及面對(duì)面面的溝通通。韋爾爾奇還比比

20、大多數(shù)數(shù)人更懂懂得“突然”一詞的的價(jià)值。他每周周都突然然視察工工廠和辦辦公室，匆匆安安排與比比他低好好幾級(jí)的的經(jīng)理共共進(jìn)午餐餐，無(wú)數(shù)數(shù)次突然然向公司司員工傳傳真手寫寫的告示示，不時(shí)時(shí)展示他他醒目而而又整潔潔的手寫寫體便條條。所有有這一切切都意味味著他在在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并并對(duì)一個(gè)個(gè)無(wú)所不不包的公公司的行行為施加加影響。 GE為為使這一一運(yùn)動(dòng)取取得最佳佳效果，改變了了管理評(píng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度度。新的的全方位位管理評(píng)評(píng)價(jià)制度度使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)注重發(fā)發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)那些些表現(xiàn)出出這樣一一種能力力的人：他們能能夠使公公司內(nèi)的的每一個(gè)個(gè)人每天天都在不不懈地尋尋找新創(chuàng)創(chuàng)意尋找更更好的方方法。同同時(shí)GEE提出擴(kuò)擴(kuò)展性目目標(biāo)的考

21、考核法，韋爾奇奇認(rèn)為：“年終時(shí)時(shí)，我們們所衡量量的并非非是否實(shí)實(shí)現(xiàn)了目目標(biāo)，而而是與前前一年的的成績(jī)相相比，在在排除環(huán)環(huán)境變化化因素的的情況下下，是否否有顯著著的成長(zhǎng)長(zhǎng)與進(jìn)步步。當(dāng)員員工遭受受挫敗時(shí)時(shí)，我會(huì)會(huì)以正面面的酬賞賞來(lái)鼓舞舞他們，因?yàn)樗麄冎辽偕僖呀?jīng)開開始改變變。若是是因?yàn)槭《苁艿教幜P罰，大家家就不敢敢嘗試和和行動(dòng)了了。”營(yíng)造造企業(yè)價(jià)價(jià)值觀-韋爾奇奇認(rèn)為任任何企業(yè)業(yè)都有兩兩類問題題：硬性性問題和和軟性問問題。硬硬性問題題包括財(cái)財(cái)務(wù)、營(yíng)營(yíng)銷、技技術(shù)和生生產(chǎn)等，而軟性性問題是是關(guān)于價(jià)價(jià)值觀、士氣和和溝通等等。硬性性問題通通常會(huì)影影響到企企業(yè)的底底線利潤(rùn)線線；而軟軟性問題題則會(huì)影影響企

22、業(yè)業(yè)的上線線營(yíng)業(yè)業(yè)收入總總額。韋韋爾奇認(rèn)認(rèn)為每個(gè)個(gè)組織都都需要有有價(jià)值觀觀，精干干的組織織尤其必必要，你你必須在在眾人面面前挺身身而出，堅(jiān)持不不懈地傳傳達(dá)你的的價(jià)值觀觀，價(jià)值值觀的形形成是長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑挑戰(zhàn)。韋韋爾奇從從19885年開開始，在在公司年年報(bào)中增增加了價(jià)價(jià)值觀的的聲明一一項(xiàng)。企業(yè)業(yè)文化與與價(jià)值觀觀是企業(yè)業(yè)管理中中最模糊糊的領(lǐng)域域，也是是迄今為為止最具具挑戰(zhàn)性性的一環(huán)環(huán)。它關(guān)關(guān)系到如如何指導(dǎo)導(dǎo)組織行行為，有有難以言言傳的價(jià)價(jià)值和意意義。主主管的權(quán)權(quán)力在這這方面不不太使得得上力，部屬的的合作才才是關(guān)鍵鍵所在。這項(xiàng)工工作的艱艱巨，即即使是革革命性的的領(lǐng)導(dǎo)者者，通常常也會(huì)將將改革文文化放在在最

23、后階階段。但但是文化化一日未未變，改改革轉(zhuǎn)型型便一日日未完成成。甚至至當(dāng)最劇劇烈的技技術(shù)和政政治改革革已經(jīng)被被人遺忘忘時(shí)，企企業(yè)文化化可能還還在指導(dǎo)導(dǎo)組織行行為模式式。在改改革企業(yè)業(yè)文化方方面，韋韋爾奇是是從指揮揮全企業(yè)業(yè)的理念念對(duì)話著著手的。他能夠夠讓員工工思考大大組織理理念，讓讓他們習(xí)習(xí)慣有關(guān)關(guān)自己工工作的革革命性思思考理念念。韋爾爾奇推行行公司全全面的辯辯論，探探討GEE的價(jià)值值觀應(yīng)該該是什么么，并始始終堅(jiān)信信最好的的主意經(jīng)經(jīng)得起公公開的討討論。這這些方法法合起來(lái)來(lái)足以使使理念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成可可以接受受的習(xí)慣慣；當(dāng)習(xí)習(xí)慣養(yǎng)成成時(shí)，文文化也已已經(jīng)改變變了。上文文提及的的群策群群力方法法開放了了G

24、E的的企業(yè)文文化，使使之能夠夠接受來(lái)來(lái)自每一一個(gè)人和和每一個(gè)個(gè)地方的的創(chuàng)意；消除了了官僚主主義；并并且使無(wú)無(wú)邊界行行為成為為公司文文化中固固有的一一部分。所有這這一切創(chuàng)創(chuàng)造了一一種樂于于學(xué)習(xí)的的文化，而這種種文化又又導(dǎo)致了了下文要要提到的的六個(gè)西西格瑪質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的產(chǎn)生生。韋爾爾奇期望望GE人人能夠清清清白白白地獲勝勝，要求求每個(gè)GGE人接接受所謂謂的清白白測(cè)試（Mirrrorr teest）：你能能每天面面對(duì)鏡子子反省自自己的所所作所為為后，還還感到驕驕傲嗎？即使是是將公司司的文具具偶爾帶帶回家使使用之類類的小事事。韋爾爾奇利用用所有可可用媒體體來(lái)傳達(dá)達(dá)他的思思想，他他說(shuō)：“你無(wú)法法將清白白

25、的監(jiān)督督建立在在制度上上，要通通過(guò)堅(jiān)持持不懈、強(qiáng)有力力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，不容容許放縱縱部屬、曲解法法令或走走旁門左左道，以以此來(lái)改改變文化化?！苯芸隧f爾奇奇相信：“卓越和和競(jìng)爭(zhēng)力力與誠(chéng)實(shí)實(shí)和清白白是可以以完全相相容的；一個(gè)全全球化的的企業(yè)，不靠賄賄賂也能能獲勝不論論在任何何情況下下，只要要同時(shí)擁?yè)碛匈|(zhì)量量、價(jià)格格和技術(shù)術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏贏得勝利利?！比婷鎸?shí)施六六個(gè)西格格瑪質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)-在200世紀(jì)880年代代，GEE通過(guò)群群策群力力規(guī)定了了員工應(yīng)應(yīng)如何行行事。今今天，六六個(gè)西格格瑪又規(guī)規(guī)定了GGE員工工應(yīng)如何何工作。從19995年年下半年年開始，一項(xiàng)被被稱為“六個(gè)西西格瑪”的活動(dòng)動(dòng)像熊熊熊烈火一一樣燃遍遍

26、整個(gè)通通用電氣氣公司。如今六六個(gè)西格格瑪已經(jīng)經(jīng)成為這這家大公公司一切切理想和和愿望的的中心環(huán)環(huán)節(jié)，成成為一種種規(guī)范化化的工作作方法。GE的的卓越領(lǐng)領(lǐng)袖、六六旬老人人韋爾奇奇計(jì)劃在在20000年退退休時(shí)，把實(shí)施施六個(gè)西西格瑪理理論作為為其GEE生涯中中輝煌的的結(jié)局。GEE把“六個(gè)西西格瑪”應(yīng)用于于公司所所經(jīng)營(yíng)的的一切活活動(dòng)，如如債務(wù)記記帳、信信用卡處處理系統(tǒng)統(tǒng)、衛(wèi)星星時(shí)間租租賃、法法律合同同設(shè)計(jì)等等，GEE藉此活活動(dòng)基本本消滅了了公司每每天在全全球從事事生產(chǎn)的的每一產(chǎn)產(chǎn)品、第第一道工工序和每每一筆交交易的缺缺陷和不不足。今今后GEE的每一一種新產(chǎn)產(chǎn)品和新新服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目都將將是“按六個(gè)個(gè)西格瑪瑪標(biāo)準(zhǔn)

27、設(shè)設(shè)計(jì)（DDFSSS）”的。在如如今的年年代企業(yè)業(yè)面臨的的挑戰(zhàn)是是，如何何使公司司的眼光光從“由里向向外”轉(zhuǎn)變成成“由外向向里”。要以以客戶需需要和工工序?yàn)闃?biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并并且在為為他們服服務(wù)時(shí)努努力做到到使偏差差降低為為零。實(shí)實(shí)施六個(gè)個(gè)西格瑪瑪，GEE靠的是是經(jīng)過(guò)嚴(yán)嚴(yán)格培訓(xùn)訓(xùn)的稱為為“黑帶大大師”和“黑帶”的員工工來(lái)帶領(lǐng)領(lǐng)和指導(dǎo)導(dǎo)，他們們時(shí)刻活活躍于各各種項(xiàng)目目中，努努力消除除一切誤誤差。到到19998年底底，已經(jīng)經(jīng)有50000多多名這類類特殊員員工。這這些人現(xiàn)現(xiàn)在已完完成了他他們作為為“黑帶大大師”的輪職職期，并并已被提提拔到各各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部門的的領(lǐng)導(dǎo)崗崗位上。在GEE公司里里，還有有一支“綠帶”

28、隊(duì)伍，他們業(yè)業(yè)余時(shí)間間參加質(zhì)質(zhì)量控制制項(xiàng)目，工作時(shí)時(shí)間做好好各自的的本職?，F(xiàn)在在六個(gè)西西格瑪質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)給GEE在全球球的每一一個(gè)層次次和每一一種經(jīng)營(yíng)營(yíng)都深深深地打上上質(zhì)量意意識(shí)和工工序意識(shí)識(shí)的印記記。當(dāng)119955年六個(gè)個(gè)西格瑪瑪質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)剛剛剛出現(xiàn)時(shí)時(shí)，GEE的營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn)率率為133.6%，營(yíng)運(yùn)運(yùn)資本周周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)為5.8左右右。到119988年底，通過(guò)這這項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)GE的的營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)率已已上升為為16.7%，營(yíng)運(yùn)資資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)提提高到99.2。從19995年年到19997年年，六個(gè)個(gè)西格瑪瑪活動(dòng)使使GE從從與質(zhì)量量相關(guān)的的節(jié)約中中得到大大約7億億美元的的收益。到19998年年，它已已為GE

29、E的營(yíng)業(yè)業(yè)收入提提供了113億多多美元的的回報(bào)。 盡管許許多華爾爾街分析析家和通通用電氣氣公司的的投資者者都把韋韋爾奇自自身的素素質(zhì)看作作經(jīng)營(yíng)這這家從股股市看世世界上最最有價(jià)值值公司的的重要因因素，但但韋爾奇奇本人則則認(rèn)為他他一生中中最偉大大的成就就莫過(guò)于于培育人人才。韋韋爾奇不不無(wú)感慨慨地說(shuō)：“這是一一家由眾眾多杰出出人物管管理的公公司。我我最大的的功勞莫莫過(guò)于物物色這些些杰出人人物，而而且是成成批的杰杰出人物物。他們們比大多多數(shù)公司司的總裁裁要來(lái)得得精明。他們非非常杰出出，這些些一流的的人物在在這里成成長(zhǎng)起來(lái)來(lái)，他們們?cè)贕EE如魚得得水?！表f爾奇奇的主要要工作就就是尋找找合適的的經(jīng)理人人員

30、并激激發(fā)他們們的工作作動(dòng)機(jī)?！坝邢敕ǚǖ娜司途褪怯⑿坌邸Ｎ抑髦饕墓すぷ骶褪鞘侨グl(fā)掘掘出一些些很棒的的想法，擴(kuò)張它它們，并并且以光光速般的的迅捷將將它們擴(kuò)擴(kuò)展到企企業(yè)的每每個(gè)角落落。我堅(jiān)堅(jiān)信自己己的工作作是一手手拿著水水罐，一一手帶著著化肥，讓所有有地方變變得枝繁繁葉茂?！?GE成成立了經(jīng)經(jīng)營(yíng)開發(fā)發(fā)研究所所，也是是一所商商業(yè)學(xué)校校，位于于克羅頓頓維爾。公司每每年撥款款約100億美元元，每年年在此接接受培訓(xùn)訓(xùn)者多達(dá)達(dá)1萬(wàn)人人，從高高級(jí)干部部到新任任經(jīng)理。韋爾奇奇直接聽聽取研究究所的匯匯報(bào)，并并同研究究所一起起制定研研修計(jì)劃劃。在過(guò)過(guò)去188年中，韋爾奇奇曾2550多次次出現(xiàn)在在克羅頓頓維爾學(xué)學(xué)校

31、的教教室里，向通用用電氣公公司大約約180000名名經(jīng)理和和行政管管理人員員授過(guò)課課，這是是不同尋尋常的。學(xué)員們們?cè)谶@里里看到了了杰克身身上的一一切：管管理學(xué)理理論家、戰(zhàn)略思思想家、商學(xué)老老師和公公司偶像像。雖然然他出生生于工人人家庭，但仍然然成功地地攀上了了公司管管理的頂頂峰。從以上寶寶典中可可以看出出韋爾奇奇不愧為為一代“管理大大師”的稱號(hào)號(hào)，當(dāng)前前，國(guó)有有企業(yè)正正在進(jìn)行行改制，誠(chéng)如一一位網(wǎng)友友所說(shuō)“不改制制等死，改制找找死”，雖然然有些偏偏激，但但從另外外一個(gè)角角度考慮慮，卻有有一番道道理！ 就拿我我國(guó)公司司來(lái)說(shuō)，典型的的國(guó)企，傳統(tǒng)的的觀念還還在束縛縛著企業(yè)業(yè)員工，所以創(chuàng)創(chuàng)新管理理和改制

32、制起來(lái)人人的觀念念轉(zhuǎn)變很很慢。譬譬如，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗崗，同單單位內(nèi)人人都有“先入為為主”的觀念念，所謂謂的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)都是走走形式！外單位位人很難難進(jìn)入一一個(gè)陌生生的圈子子。不過(guò)過(guò)，改革革和創(chuàng)新新勢(shì)在必必行，因因?yàn)樵谑惺袌?chǎng)化經(jīng)經(jīng)濟(jì)的今今天，不不進(jìn)行改改制，不不進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變觀念念作風(fēng)，勢(shì)必在在競(jìng)爭(zhēng)中中落伍，最終被被淘汰出出局。我我們會(huì)經(jīng)經(jīng)常看到到原來(lái)一一些很有有名氣的的企業(yè)慢慢慢地銷銷聲匿跡跡了，究究其原因因，可能能最根本本的一條條，企業(yè)業(yè)缺乏創(chuàng)創(chuàng)新！第二章 案例教教學(xué)：享享譽(yù)世界界的馬丁丁吉他 一個(gè)半半世紀(jì)以以來(lái)，馬馬丁吉他他公司被被公認(rèn)是是世界上上最好的的樂器制制造商之之一，其其吉他每每把價(jià)格格超過(guò)11

33、00000美元元，這是是你能買買到的最最好的東東西之一一。馬丁丁吉他公公司作為為一家族族企業(yè)，已經(jīng)延延續(xù)了六六代，目目前的CCEO是是克里斯斯?？死锢锼共粌H僅秉承了了馬丁吉吉他的精精良制作作工藝，還遍訪訪公司在在全世界界的經(jīng)銷銷商，并并為他們們舉辦培培訓(xùn)講座座。很少少有哪家家公司像像馬丁吉吉他公司司一樣有有如此持持久的聲聲譽(yù)。 自從公公司創(chuàng)辦辦以來(lái)，馬丁吉吉他公司司做任何何事情都都非常重重視質(zhì)量量。即使使這些年年在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)、制造方方法、分分銷系統(tǒng)統(tǒng)方面發(fā)發(fā)生了很很大變化化，公司司仍然始始終堅(jiān)持持對(duì)質(zhì)量量的承諾諾。公司司在堅(jiān)守守優(yōu)質(zhì)音音樂標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和滿足足顧客需需求方面面的堅(jiān)定定性滲透透到公司司的

34、每一一個(gè)角落落。因?yàn)闉橹谱骷枰烊荒灸静?，公公司非常常審慎和和?fù)責(zé)地地使用這這些傳統(tǒng)統(tǒng)的天然然材料，并鼓勵(lì)勵(lì)引入可可再生的的替代的的木材品品種?；趶氐椎椎念櫩涂脱芯?，馬丁公公司向市市場(chǎng)推出出了采用用表面有有缺陷的的天然木木材制作作的高檔檔吉他，這在其其它廠家家看來(lái)，幾乎是是不可接接受的。 馬丁公公司使新新老傳統(tǒng)統(tǒng)有機(jī)地地融合在在一起。雖然設(shè)設(shè)備和工工具逐年年更新，但員工工始終堅(jiān)堅(jiān)守著高高標(biāo)準(zhǔn)的的優(yōu)質(zhì)音音樂原則則。馬丁丁家族的的一位成成員曾經(jīng)經(jīng)解釋道道：“怎樣制制作具有有如此絕絕妙聲音音的吉他他并不是是一個(gè)秘秘密。它它需要細(xì)細(xì)心和耐耐心。細(xì)細(xì)心是指指要仔細(xì)細(xì)選擇材材料，巧巧妙安排排各

35、種部部件，關(guān)關(guān)注使每每一個(gè)演演奏者感感到愜意意的細(xì)節(jié)節(jié)。所謂謂耐心是是指做任任何一件件事不要要怕花時(shí)時(shí)間。優(yōu)優(yōu)質(zhì)的吉吉他是不不能用劣劣質(zhì)產(chǎn)品品的價(jià)格格制造出出來(lái)的，但是誰(shuí)誰(shuí)會(huì)為買買了一把把價(jià)格不不菲的優(yōu)優(yōu)質(zhì)吉他他而后悔悔呢？”雖然1100年年過(guò)去了了，這些些話仍然然是公司司理念的的精確描描述。雖雖然公司司深深植植根于過(guò)過(guò)去的優(yōu)優(yōu)良傳統(tǒng)統(tǒng)，克里里斯卻毫毫不遲疑疑地推動(dòng)動(dòng)公司朝朝向新的的方向。例如，在200世紀(jì)990年代代末，他他作出了了一個(gè)大大膽的決決策，開開始在低低端市場(chǎng)場(chǎng)上銷售售每件價(jià)價(jià)格低于于8000美元的的吉他。低端市市場(chǎng)在整整個(gè)吉他他產(chǎn)業(yè)的的銷售額額中占665%。公司DDXM型型吉他是

36、是19998年引引入市場(chǎng)場(chǎng)的，顧顧客認(rèn)為為它比其其它同類類價(jià)格的的絕大多多數(shù)吉他他音色要要好?？丝死锼菇饨忉尩溃骸叭绻R馬丁公司司只是崇崇拜它的的過(guò)去而而不嘗試試任何新新事物的的話，那那恐怕就就不會(huì)有有值得崇崇拜的馬馬丁公司司了。”雖然馬馬丁吉他他不斷將將其觸角角伸向新新的方向向，但卻卻從為放放松過(guò)對(duì)對(duì)盡其所所能制作作頂尖產(chǎn)產(chǎn)品的承承諾。在在克里斯斯的管理理下，這這種承諾諾決不會(huì)會(huì)動(dòng)搖。第三章 案例教教學(xué)：人人性化管管理，易易滋生員員工惰性性？ 中山物流流有限公公司（以以下簡(jiǎn)稱稱中物）是一家家從事公公路、鐵鐵路及航航空等物物流、貨貨運(yùn)的公公司。中中物在管管理上一一直提倡倡人性化化管理：要求個(gè)個(gè)

37、人高度度自覺，在寬松松的環(huán)境境里積極極工作。因此無(wú)無(wú)論是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)還是是員工，犯了錯(cuò)錯(cuò)誤，都都不開罰罰單?？煽涩F(xiàn)在公公司的一一些現(xiàn)象象讓人力力資源部部吳經(jīng)理理對(duì)人性性化管理理產(chǎn)生了了懷疑。 首先先，公司司為了實(shí)實(shí)現(xiàn)物流流管理的的信息化化和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化，購(gòu)購(gòu)置了大大批電腦腦，這本本是好事事，可在在上班時(shí)時(shí)間瀏覽覽與工作作無(wú)關(guān)網(wǎng)網(wǎng)頁(yè)，打打游戲等等現(xiàn)象卻卻屢禁不不止。其其次，每每次發(fā)工工資時(shí)大大家都很很積極，可做起起事情來(lái)來(lái)就拖拖拖拉拉。財(cái)務(wù)工工資表沒沒有做好好，便會(huì)會(huì)有人問問：什么么時(shí)候發(fā)發(fā)工資？而開會(huì)會(huì)、寫總總結(jié)、執(zhí)執(zhí)行事務(wù)務(wù)時(shí)，卻卻總有人人三請(qǐng)四四催還不不能按時(shí)時(shí)到場(chǎng)或或完成任任務(wù)。公公司的一一些通知

38、知、文件件下發(fā)后后，便不不知結(jié)果果如何，事后追追問起來(lái)來(lái)，有些些人一臉臉茫然。有位客客戶來(lái)公公司洽談?wù)剺I(yè)務(wù)，走的時(shí)時(shí)候說(shuō)：你們公公司氣氛氛很活躍躍。因?yàn)闉樯习鄷r(shí)時(shí)間里總總有人嘻嘻嘻哈哈哈，大呼呼小叫，把一些些私人的的事情帶帶到工作作當(dāng)中 難難道人性性化管理理易滋生生員工的的惰性？究竟該該如何實(shí)實(shí)行人性性化管理理？吳經(jīng)經(jīng)理在這這樣的難難題面前前顯得困困惑而無(wú)無(wú)助。 第四章 案例教教學(xué)：楊楊利平糯糯米美食食廠 員工的的保持通通常包括括兩個(gè)方方面的含含義。一一方面的的含義是是如何提提升員工工的工作作業(yè)績(jī)。另外一一個(gè)方面面的含義義是如何何保持員員工的忠忠誠(chéng)。我我們要探探討的是是如何通通過(guò)有效效的內(nèi)部部

39、溝通，實(shí)現(xiàn)員員工的保保持。 跨國(guó)國(guó)公司在在中國(guó)，為了保保持住員員工，做做了很多多工作，但收效效并不很很大，現(xiàn)現(xiàn)在員工工的走失失率仍然然很高，不滿意意度仍然然很高。原因是是，首先先跨國(guó)公公司的培培訓(xùn)都是是正向的的培訓(xùn)，我們企企業(yè)有這這樣的文文化，有有這樣的的規(guī)章制制度，有有這樣的的政策，有這樣樣的行為為方式，所有的的員工要要照做。卻缺少少了反思思性的過(guò)過(guò)程。反反思性的的培訓(xùn)不不僅僅要要針對(duì)本本地的員員工，還還要針對(duì)對(duì)外籍員員工。目目前跨國(guó)國(guó)公司里里存在的的本地員員工跟外外方員工工之間嚴(yán)嚴(yán)格的劃劃分，身身份的劃劃分，還還有相對(duì)對(duì)應(yīng)的工工資、薪薪酬、福福利方面面的待遇遇，我們們把它稱稱為組織織性的分

40、分類，造造成了中中方員工工的某種種反感，或者是是心理上上的不平平衡。跨跨國(guó)公司司應(yīng)該對(duì)對(duì)這種組組織性的的安排作作出合理理化的解解釋。下下一個(gè)關(guān)關(guān)鍵的步步驟就是是怎樣改改造現(xiàn)有有員工的的激勵(lì)體體制。把把中方員員工的本本地資源源優(yōu)勢(shì)變變成組織織資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)產(chǎn)生的自自然結(jié)果果就是重重新來(lái)定定義員工工的類別別。 我們們認(rèn)為，員工首首先需要要的是方方向性，目標(biāo)要要明確，具體的的工作具具體的目目標(biāo)是什什么，要要實(shí)現(xiàn)什什么目標(biāo)標(biāo)，達(dá)到到什么質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，什么么時(shí)間完完成等等等。大的的方面就就是員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展路路徑應(yīng)該該明確，員工在在這家公公司工作作會(huì)有一一個(gè)什么么職業(yè)發(fā)發(fā)展方向向。第二二點(diǎn)，當(dāng)當(dāng)所有的

41、的目標(biāo)明明確以后后，要給給他足夠夠的舞臺(tái)臺(tái)，讓他他去表現(xiàn)現(xiàn)，也就就是信任任跟授權(quán)權(quán)，然后后管理層層要給予予資源上上的支持持，包括括人力、物力、財(cái)力等等等。這這三項(xiàng)決決定員工工會(huì)有什什么工作作業(yè)績(jī)。在員工工有一定定的業(yè)績(jī)績(jī)以后，要求的的是晉升升，得到到承認(rèn)。而這種種晉升是是一種公公平的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。目目前跨國(guó)國(guó)公司缺缺少公平平競(jìng)爭(zhēng)的的機(jī)制。不公平平性在于于，由于于中方員員工跟外外方員工工所掌握握的組織織資源上上的量的的差異跟跟質(zhì)的差差異，導(dǎo)導(dǎo)致了中中方員工工缺少與與總部的的聯(lián)系，缺少與與決策者者的溝通通機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儧]有有社交，住的不不同，買買東西的的地點(diǎn)不不同，消消費(fèi)的場(chǎng)場(chǎng)所不一一樣。由由于你沒沒

42、有社交交方面的的共性，所以不不能發(fā)展展組織網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)當(dāng)你缺少少這個(gè)組組織網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的時(shí)候候，人們們就看不不見你的的價(jià)值，所以就就不會(huì)選選擇你。第三個(gè)個(gè)階段是是親和力力，就是是人性的的管理，涉及到到你的管管理風(fēng)格格是不是是個(gè)人化化的方式式，有與與員工之之間的溝溝通、交交流、講講話的方方式。 滿足足員工的的基本需需求，在在跨國(guó)公公司的體體制里存存在著制制度性的的障礙。首先就就是誤解解性的組組織行為為與惡性性循環(huán)。這種現(xiàn)現(xiàn)實(shí)影響響了員工工的工作作表現(xiàn)。就是中中外方員員工之間間的背景景不同，導(dǎo)致的的所擁有有的常識(shí)識(shí)不同。所謂常常識(shí)有很很多，行行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，做事事的方式式，講話話的方式式，溝通通交流的的方式，

43、解決問問題的方方式等等等。還有有一個(gè)更更重要的的方式，就是對(duì)對(duì)于期待待的預(yù)測(cè)測(cè)不同，由于這這些方面面的不同同，導(dǎo)致致了雙方方的誤解解。外方方經(jīng)理人人員對(duì)中中方人員員表現(xiàn)的的誤讀或或者中方方人員對(duì)對(duì)外方經(jīng)經(jīng)理人員員的誤讀讀導(dǎo)致了了雙方的的誤解，產(chǎn)生了了一個(gè)直直接的反反映，采采取了一一種非民民主性的的管理方方式。而而這種非非民主性性的管理理方式，恰恰與與中方員員工對(duì)一一個(gè)外國(guó)國(guó)企業(yè)的的管理方方式的預(yù)預(yù)期相沖沖突。由由于這種種沖突，導(dǎo)致中中方員工工更加負(fù)負(fù)責(zé)反感感和對(duì)企企業(yè)的疏疏離。還還有一個(gè)個(gè)是員工工的自我我歸類心心態(tài)，導(dǎo)導(dǎo)致員工工對(duì)于企企業(yè)內(nèi)部部的某一一個(gè)群體體的認(rèn)同同，而不不是對(duì)整整個(gè)組織織的

44、認(rèn)同同。第五章 案例教教學(xué)：如如何應(yīng)對(duì)對(duì)工作中中的壓力力 小枚今今年344歲，在在一家外外資企業(yè)業(yè)上班，有一個(gè)個(gè)3歲兒兒子。外外表開朗朗的她兩兩年前離離婚，自自己帶孩孩子生活活，由于于當(dāng)時(shí)結(jié)結(jié)婚父母母就持反反對(duì)態(tài)度度，婚后后又不幸幸福，從從小性格格要強(qiáng)的的她不愿愿意父母母再為自自己擔(dān)心心，于是是選擇離離婚。由由于從小小在傳統(tǒng)統(tǒng)家庭長(zhǎng)長(zhǎng)大，離離婚后單單身帶著著孩子，小枚承承受著很很大的壓壓力。平平時(shí)的工工作早出出晚歸，晚上回回到家就就圍著小小孩轉(zhuǎn)，這讓她她感到非非常地疲疲勞，加加上這段段時(shí)間公公司在上上一個(gè)新新項(xiàng)目，近兩個(gè)個(gè)星期，開始出出現(xiàn)睡眠眠不好，早起頭頭疼，焦焦慮不安安，莫名名的發(fā)怒怒和恐

45、懼懼，工作作也不能能集中精精力。這這種情緒緒狀態(tài)讓讓小枚越越來(lái)越煩煩躁不安安，脾氣氣也越來(lái)來(lái)越暴躁躁，稍有有不順心心，就大大發(fā)雷霆霆，過(guò)后后自己又又非常痛痛苦。小小孩也因因此受到到了影響響，變的的比較安安靜，經(jīng)經(jīng)常躲在在一邊自自己玩，小枚怕怕自己的的情緒對(duì)對(duì)孩子造造成傷害害，前來(lái)來(lái)咨詢。 專業(yè)分分析：小小枚的情情況是屬屬于離婚婚、工作作雙重壓壓力造成成的情緒緒問題。通過(guò)與與經(jīng)驗(yàn)豐豐富的心心理專家家的咨詢?cè)?，小枚枚的情緒緒問題很很快得到到了解決決，生活活也變的的開心了了?，F(xiàn)代代女性的的心理健健康是非非常值得得關(guān)注的的問題，特別是是生活在在城市的的白領(lǐng)女女性，身身心疲憊憊、煩躁躁失眠、皮膚干干燥、

46、發(fā)發(fā)色枯黃黃、體重重攀升或或銳減、厭倦工工作，這這些本應(yīng)應(yīng)該是更更年期的的癥狀都都提前出出現(xiàn)在了了很多年年輕白領(lǐng)領(lǐng)的身上上。年輕輕白領(lǐng)女女性的工工作壓力力比較大大，在激激烈的工工作競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中，在在同等的的條件下下，女性性常處于于不利的的地位，在招聘聘、工作作安排、升職、加薪等等方面，單位更更多考慮慮男性員員工的利利益，這這常使女女性在工工作中需需要付出出加倍的的努力才才能得到到發(fā)展。白領(lǐng)女女性們?cè)谠诠ぷ髦兄谐?huì)感感到人際際關(guān)系的的壓力，除要求求她們與與男性員員工友好好相處外外，還要要面臨與與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事復(fù)復(fù)雜的人人際關(guān)系系，不少少女性尤尤其是處處在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位的的女性甚甚至感到到人際矛矛盾的壓

47、壓力大于于工作本本身。在在感情問問題上，白領(lǐng)女女性也遇遇到很大大的壓力力，除了了要求對(duì)對(duì)方在學(xué)學(xué)歷、經(jīng)經(jīng)濟(jì)收入入、知識(shí)識(shí)水平、年齡方方面高于于自己，還要面面對(duì)來(lái)自自家庭、同事、朋友的的意見和和社會(huì)輿輿論、世世俗、文文化、傳傳統(tǒng)諸方方面的影影響。婚婚后，白白領(lǐng)女性性比男性性要擔(dān)負(fù)負(fù)更多的的家庭責(zé)責(zé)任如懷懷孕、教教育子女女等，因因此女性性必須能能夠?qū)ふ艺疫m合的的方法將將自己的的不良情情緒得到到釋放和和緩解，避免負(fù)負(fù)面情緒緒的過(guò)多多積累而而出現(xiàn)嚴(yán)嚴(yán)重的心心理問題題。（注注：為了了照顧當(dāng)當(dāng)事人權(quán)權(quán)益，本本案例已已經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)專業(yè)處處理。）第六章 案例教教學(xué)：搬搬運(yùn)工也也需要理理解 如果你你沿著新新奧爾良良

48、海岸，走過(guò)越越洋公司司（Trranssoceean Seddco Forrex）的一架架鉆井時(shí)時(shí)，會(huì)看看到一些些可能令令你頗感感困惑的的事情。很多工工人的硬硬質(zhì)工作作帽上貼貼有三個(gè)個(gè)標(biāo)簽。一個(gè)上上面寫著著“開始理理解我”，另兩兩個(gè)則是是彩色的的圓點(diǎn)。這都是是什么意意思？在在這里，彩色圓圓點(diǎn)是在在告訴他他的同事事，帽子子下面的的這個(gè)人人的人格格特點(diǎn)。公司相相信，如如果人們們知道與與自己打打交道的的人有著著什么樣樣的人格格特點(diǎn)，那么人人們可以以更好的的彼此理理解和相相處。 越洋公公司從外外部聘請(qǐng)請(qǐng)了一家家顧問公公司對(duì)全全球83300名名員工進(jìn)進(jìn)行了人人格評(píng)估估。他們們給員工工28個(gè)個(gè)題目，每個(gè)題題

49、目中，4個(gè)詞詞匯為一一組。讓讓工人選選擇一個(gè)個(gè)最準(zhǔn)確確描述自自己和一一個(gè)最不不準(zhǔn)確描描述自己己的詞匯匯。例如如，其中中一個(gè)題題目是：挑剔的的、順從從的、固固執(zhí)的、好玩的的。然后后，員工工在指導(dǎo)導(dǎo)下對(duì)自自己的測(cè)測(cè)驗(yàn)計(jì)分分，并找找到兩種種主要的的顏色。例如，黃色是是情緒化化的、多多言多語(yǔ)語(yǔ)的、喜喜歡與人人打交道道的；綠綠色是謹(jǐn)謹(jǐn)慎而嚴(yán)嚴(yán)肅的；紅色是是意志堅(jiān)堅(jiān)定和行行動(dòng)果斷斷的；藍(lán)藍(lán)色不喜喜歡變化化并有一一點(diǎn)猶豫豫不決。鉆井工工人在帽帽子上畫畫上這些些圓點(diǎn)，地面員員工則把把它們貼貼在辦公公室的門門上。公公司并不不要求每每個(gè)人必必須顯示示自己的的顏色，而且，也有一一些人認(rèn)認(rèn)為這種種做法太太涉及私私隱了

50、。越洋公公司負(fù)責(zé)責(zé)操作安安全的顧顧問提姆姆.考萊萊斯（TTim Calllaiis）說(shuō)說(shuō)，那些些質(zhì)疑該該項(xiàng)目可可信度的的人“可能就就是藍(lán)色色的人”。 很多員員工似乎乎發(fā)現(xiàn)這這些圓點(diǎn)點(diǎn)很有幫幫助。托托姆.基基頓（TThomm Keeetoon）是是一位“紅綠綠”，他認(rèn)認(rèn)為這兩兩種顏色色準(zhǔn)確反反映了他他的人格格特點(diǎn)：坦率魯魯莽、直直來(lái)直去去，不喜喜歡過(guò)多多交談。戴維.格雷（Davvid Graay）是是“綠黃黃”，他說(shuō)說(shuō)這些彩彩色圓點(diǎn)點(diǎn)幫助他他與那些些非常容容易興奮奮的“紅綠綠”者打交交道，他他指出，那不過(guò)過(guò)是更為為直截了了當(dāng)而已已。 這種方方案并不不僅僅在在越洋公公司一家家使用。不少有有著大量量

51、藍(lán)領(lǐng)工工人的地地方，都都使用類類似的基基于人格格的編碼碼系統(tǒng)?？系禄难b配配線工人人就使用用這一系系統(tǒng)，此此外還有有堪薩斯斯的警察察、得克克薩斯的的電工、佛羅里里達(dá)的建建筑工人人以及紐紐約市的的木工和和水管工工人。第七章 案例教教學(xué)：建建造“大家庭庭” 企業(yè)家家們常常常號(hào)召職職工“以廠為為家”、“以公司司為家”，謀略略以此來(lái)來(lái)增加企企業(yè)的凝凝聚力，為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造更更好的效效益。但但真正能能讓職工工感到企企業(yè)是自自己的“家”，卻沒沒有那么么容易。這要求求企業(yè)家家真正在在企業(yè)營(yíng)營(yíng)造出“大家庭庭”的環(huán)境境。香港新鴻鴻基證券券有限公公司，是是19669年由由馮景禧禧所創(chuàng)辦辦，該公公司在日日成交數(shù)數(shù)億港

52、元元的香港港證券市市場(chǎng)上，占有330%的的份額，公司年年盈利額額達(dá)數(shù)千千萬(wàn)元，馮景禧禧的個(gè)人人財(cái)產(chǎn)達(dá)達(dá)數(shù)億美美元。他他成了稱稱雄一方方的“證券大大。王”“新鴻基基”之所以以能創(chuàng)造造出世界界證券業(yè)業(yè)少有的的佳績(jī)，主要得得益于馮馮景禧的的“大家庭庭”式的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董董事譚寶寶信介紹紹說(shuō)：“在馮景景禧的掌掌管下，公司形形成了一一股難以以形容的的奇妙力力量。這這樣的氣氣氛能激激發(fā)員工工的創(chuàng)造造性。在在這里工工作，成成就肯定定比別的的機(jī)構(gòu)大大?！睂?shí)際情情況正如如譚寶信信所說(shuō)，馮景禧禧的“大家庭庭”式的經(jīng)經(jīng)濟(jì)哲學(xué)學(xué)，不但但使本國(guó)國(guó)職工感感到和諧諧，而且且也使外外籍職工工感到“大家庭

53、庭”的溫暖暖。這樣樣，一種種奇妙的的力量就就自然形形成。這這種力量量之大是是難以形形容的。為了實(shí)實(shí)施“大家庭庭式”的經(jīng)營(yíng)營(yíng)哲學(xué)，在管理理方式上上，他十十分重視視人的作作用，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)發(fā)揮揮人的創(chuàng)創(chuàng)造性。他曾聲聲明：服服務(wù)行業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)就要靠靠管理，而管理理是靠人人去實(shí)行行的。新新鴻基集集團(tuán)不以以擁有巨巨額資產(chǎn)產(chǎn)為榮，而以擁?yè)碛幸淮蟠笈兄R(shí)、有有能力、有膽量量、善于于運(yùn)用大大好時(shí)機(jī)機(jī)、敢于于接受挑挑戰(zhàn)的人人才隊(duì)伍伍為驕傲傲。馮景景禧的管管理哲學(xué)學(xué)和用人人藝術(shù)，既有西西方人的的科學(xué)求求實(shí)精神神，又有有東方人人和諧情情趣的氣氣氛；既既有美國(guó)國(guó)現(xiàn)代化化管理原原則，又又有日本本人的以以感情為為核心的的人

54、際關(guān)關(guān)系，融融東西方方優(yōu)點(diǎn)于于一爐。在管理理原則上上，他十十分強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)結(jié)的的力量，注重全全公司上上上下下下的團(tuán)結(jié)結(jié)一致。他的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)有大政政方針決決定之前前，總是是廣開言言路，尤尤其是重重視反面面意見，然后加加以集中中，再向向全體員員工解釋釋宣傳，使大家家齊心協(xié)協(xié)力。他他在實(shí)施施公司的的決策時(shí)時(shí)儼然像像一位“鐵血將將軍”，而在在體諒下下屬時(shí)又又儼然是是一個(gè)寬寬厚的長(zhǎng)長(zhǎng)者。如如果有哪哪個(gè)職工工向他辭辭職，他他首先會(huì)會(huì)詢問是是否有虧虧待過(guò)他他的地方方？如有有，就誠(chéng)誠(chéng)懇道歉歉、改正正，并全全力挽留留。因?yàn)闉樗赖溃トヒ粋€(gè)人人容易，但培養(yǎng)養(yǎng)一個(gè)人人難。在在管理作作風(fēng)上，他注重重以身作作則，平

55、平易近人人。為了了使員工工心情愉愉快，他他還房間間創(chuàng)造一一種“大家庭庭式”的生活活氣氛，如組織織業(yè)余球球賽，在在周末用用公司的的游艇觀觀賞海景景，親自自參加員員工們的的“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。許多企企業(yè)的職職工“吃里扒扒外”，對(duì)企企業(yè)不負(fù)負(fù)責(zé)任，“大家庭庭式”的管理理，不失失為醫(yī)治治這種病病癥的良良方。第八章 案例教教學(xué)：骨骨干員工工為何要要走？ 張經(jīng)理理是A公公司的人人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)人，近近段時(shí)間間他卻煩煩惱透頂頂，兩位位他所看看重的公公司業(yè)務(wù)務(wù)骨干要要走。主主要原因因是該員員工認(rèn)為為他現(xiàn)在在所做的的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于回回報(bào)，而而且事實(shí)實(shí)的確如如此。而而公司則則認(rèn)為他他們所取取得的成成績(jī)是因因?yàn)橛泄?/p>

56、公司作后后盾，離離了公司司他們什什么也不不是，又又怎么會(huì)會(huì)有作為為？相持持之下兩兩人一氣氣走之。 問題：請(qǐng)你用用有關(guān)激激勵(lì)理論論分析此此案例。 案例分分析提示示：從某某種意義義上來(lái)說(shuō)說(shuō)，企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)就是人人才的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)誰(shuí)擁有企企業(yè)發(fā)展展所必須須的優(yōu)秀秀人才，誰(shuí)就掌掌握了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中制制勝的法法寶。因因此，在在人才競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)十分分激烈的的今天，吸引和和留住優(yōu)優(yōu)秀人才才，就成成為企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者們所面面臨的一一個(gè)至關(guān)關(guān)重要的的問題。該公司司人力資資源部的的張經(jīng)理理正被這這個(gè)問題題所困擾擾。而這這個(gè)問題題也正是是激勵(lì)理理論所要要解決的的問題。你可以以運(yùn)用需需要層次次論、公公平理論論等對(duì)這這個(gè)問題題進(jìn)行分分

57、析。第九章 案例教教學(xué)：固固定工資資與傭金金制 白泰銘銘在讀大大學(xué)時(shí)成成績(jī)不突突出，老老師和同同學(xué)都以以為他今今后無(wú)多多大作用用。他讀讀完日語(yǔ)語(yǔ)專業(yè)后后便被一一家中日日合資公公司招為為推銷員員。他很很滿意這這份工作作，因?yàn)闉楣べY高高，還是是固定的的，不用用擔(dān)心未未受過(guò)專專門訓(xùn)練練的自己己比不過(guò)過(guò)別人。若拿傭傭金，比比人少得得太多就就會(huì)丟面面子。上上班頭兩兩年，小小白對(duì)工工作兢兢兢業(yè)業(yè)。隨著他他的業(yè)務(wù)務(wù)和他與與客戶們們的關(guān)系系越來(lái)越越熟悉，他的銷銷售額也也漸漸上上來(lái)了。到去年年他就己己經(jīng)是推推銷員中中的姣姣姣者。盡盡管今年年他的定定額比去去年提高高了，但但到十月月中旬他他就完成成了全年年的任務(wù)務(wù)

58、。不過(guò)過(guò)他覺得得自己的的心情并并不舒暢暢，令他他最煩惱惱的事，莫過(guò)于于公司不不告訴大大家干得得好壞，沒個(gè)反反應(yīng)?？煽善致犅犝f(shuō)別的的合資公公司都搞搞競(jìng)賽和和有獎(jiǎng)活活動(dòng)，有有的老板板還親自自請(qǐng)最佳佳推銷員員到大酒酒店吃一一頓飯，并向公公司內(nèi)所所有單位位通報(bào)競(jìng)競(jìng)賽結(jié)果果。以前前并不關(guān)關(guān)心排名名的小白白，如今今卻重視視起來(lái)了了。他覺覺得公司司對(duì)推銷銷員實(shí)行行固定工工資制是是不公平平的，一一家合資資企業(yè)怎怎么也搞搞大鍋飯飯？應(yīng)該該按勞付付酬。在在日本老老板拒絕絕了他的的建議后后，小白白就辭職職去另一一家化妝妝用品公公司了。第十章 案例教教學(xué)：青青田乳膠膠制品廠廠的激勵(lì)勵(lì)方案 青田乳乳膠制品品廠是明明珠

59、集團(tuán)團(tuán)公司下下屬的334家企企業(yè)之一一，現(xiàn)有有干部、職工3363名名。固定定資產(chǎn)222000萬(wàn)元，共有66個(gè)車間間，8個(gè)個(gè)科室。該廠地地處南方方沿海城城市，開開放早，有吸引引力的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，在在80年年代初，極力網(wǎng)網(wǎng)羅人才才，吸收收本省及及散居外外地而思思?xì)w返鄉(xiāng)鄉(xiāng)的技術(shù)術(shù)人員，建起一一支頗具具實(shí)力的的技術(shù)隊(duì)隊(duì)伍，現(xiàn)現(xiàn)有工技技人員，有正式式職稱者者已達(dá)118人，其中高高工4名名。不過(guò)過(guò)他們雖雖確有專專長(zhǎng)，但但與本廠廠業(yè)務(wù)并并不一定定十分對(duì)對(duì)口，有有的專長(zhǎng)長(zhǎng)是生汁汁處理，有的專專業(yè)是新新型橡膠膠開發(fā)，有的只只精通橡橡膠檢驗(yàn)驗(yàn)，真正正從事乳乳膠工藝藝的，僅僅有488歲的黃黃振聲高高工。不不過(guò)四們們高工這

60、這種聲勢(shì)勢(shì)，總令令人肅然然起敬，并被集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)視為本本系統(tǒng)王王牌主力力。為加加強(qiáng)此廠廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派派公司年年富力強(qiáng)強(qiáng)的得力力骨干陳陳偉華出出任廠長(zhǎng)長(zhǎng)，并許許諾將給給予大力力支持，勉勵(lì)放放手大干干。 此前，該廠從從香港進(jìn)進(jìn)口兩條條生產(chǎn)線線，一條條可產(chǎn)乳乳膠指套套或氣球球，另一一條產(chǎn)鞋鞋墊，但但調(diào)整后后總有些些毛病不不夠理想想，加之之因競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，或因需需求季節(jié)節(jié)性或因因信息欠欠靈，趕趕不上時(shí)時(shí)尚，效效益不高高。陳廠廠長(zhǎng)上任任，急欲欲打響頭頭一炮，公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)也期期望他能能找出一一種需求求潛力大大、別人人還未太太留意的的產(chǎn)品，捷足先先登，成成為“搖錢樹樹”似的拳拳頭產(chǎn)品品。經(jīng)過(guò)過(guò)調(diào)查，陳廠長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)