企業(yè)目標(biāo)管理的制定法則

1、銷售經(jīng)理第八章：銷售治理操縱 第八章銷售治理操縱銷售治理的操縱作為實(shí)踐的重要方法，能夠關(guān)心銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的聯(lián)系，明確阻礙銷售活動(dòng)的各種緣故，找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)行銷售分析與評(píng)估，既能夠監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實(shí)際和有效。 學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 1什么是目標(biāo)治理； 2工作績效與工作中意度的關(guān)系； 3績效考核的方法； 4銷售人員的酬勞確定方法； 5如何對(duì)銷售人員正確評(píng)價(jià)； 6如何開發(fā)銷售人員的潛能。 目標(biāo)治理目標(biāo)治理（Management by Obje

2、ct，簡稱MBO） 有一句老話：“假如不明白何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假如目標(biāo)已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠(yuǎn)離。”制定目標(biāo)有助于我們更加明智地工作，有助于我們集中精力實(shí)現(xiàn)最重要的目標(biāo)市場主導(dǎo)權(quán)。每個(gè)人每天都在自己立即從事和完成的活動(dòng)作出決定，而正是這些決定最終阻礙了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。 1目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)制定對(duì)企業(yè)什么緣故如此重要呢?因?yàn)闆]有目標(biāo)就像一個(gè)沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有方法為那個(gè)旅程做充分預(yù)備，也不明白自己將會(huì)走到哪里。關(guān)于銷售部門，我們制定了目標(biāo)，就能夠依照這一目標(biāo)投入市場開發(fā)費(fèi)用，組織銷售隊(duì)伍，制定相應(yīng)的銷售策略。除此之外，目標(biāo)

3、治理還有以下優(yōu)點(diǎn)：通過制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來提高銷售員積極性和績效。能夠作為銷售員績效考核的客觀依據(jù)。將每個(gè)銷售員的工作與公司的整體進(jìn)展目標(biāo)聯(lián)系起來。在整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標(biāo)，明確對(duì)每個(gè)職員的要求，有助于促進(jìn)打算與協(xié)調(diào)。使職員明確了解企業(yè)對(duì)他們的要求。由此可見制定目標(biāo)關(guān)于一個(gè)企業(yè)是如此重要，因此國內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目標(biāo)治理這一行之有效的治理手段，然而目標(biāo)如何制定、如何治理不是每個(gè)企業(yè)或部門都能有效使用的。企業(yè)進(jìn)展需要目標(biāo)，正確的目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展。然而有了一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)，將會(huì)比沒有目標(biāo)對(duì)企業(yè)的危害還要大。目標(biāo)過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及治理人員因?yàn)槊髦笜?biāo)不能完成而采取

4、放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標(biāo)過低，生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)不足，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占據(jù)的市場卻沒有占據(jù)，給競爭對(duì)手有充足的時(shí)刻搶占市場，如此盡管你完成了今年的指標(biāo)卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。 2目標(biāo)治理的步驟 制定目標(biāo) 制定一個(gè)合適的目標(biāo)是-個(gè)十分重要的，作為公司要制定公司的總目標(biāo)，各地區(qū)及部門要制定各地區(qū)及部門的目標(biāo)。每個(gè)銷售人員要制定個(gè)人的目標(biāo)，要有長線目標(biāo)、中線目標(biāo)及短線目標(biāo)，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)訪問中的每次訪問都要制定目標(biāo)。那么一個(gè)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)應(yīng)該如何樣制定呢?首先我們要充分地了解市場，有科學(xué)的市場調(diào)研。我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、文化適應(yīng)

5、、同類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分布及你希望的市場份額等等各方面的情況。然后依照以上了解的情況對(duì)你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的 SWOT分析。S- Strength優(yōu)勢。指你產(chǎn)品或公司自身與不人相比所具有的獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及長處。如：服用方便。W- Weakness劣勢。指你產(chǎn)品或公司自身與不人相比的不足之處，比不人差的地點(diǎn)。如：價(jià)格較貴。 O- Opportunities機(jī)會(huì)。指整個(gè)市場環(huán)境給你提供哪些機(jī)會(huì)。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策愛護(hù)。T- Threats威脅。指整個(gè)市場環(huán)境中對(duì)你不利的情況。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強(qiáng)，市場占有率大。然后以 SW為縱軸， O

6、T為橫軸畫一坐標(biāo)。你把將要推出的產(chǎn)品在坐標(biāo)上定位，你就能夠清晰地看到你的產(chǎn)品處在什么情況之下，依照它即可設(shè)計(jì)出適合的市場推廣方案。SWOT分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分析一個(gè)工作方法、一個(gè)行動(dòng)方案、一個(gè)銷售政策等，靈活運(yùn)用能夠得到明確的指引。在進(jìn)行 SWOT分析后，我們能夠?yàn)楣净虍a(chǎn)品制定一個(gè)目標(biāo)了。制定目標(biāo)要符合 SMART原則，即聰慧法則。S- SPECIFIC具體的。能準(zhǔn)確講明要達(dá)到的最終結(jié)果，而不是工作本身。M- MEASURABLE可衡量的。是指你的目標(biāo)是能夠有考評(píng)的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量成果而不是一項(xiàng)工作。A- ACHIEVABLE具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定

7、的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的。需要努力才行。R-RELEVANT現(xiàn)實(shí)的。是指在設(shè)定目標(biāo)時(shí)依照市場調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來看是能夠達(dá)到的。T- TIME FRAMED時(shí)刻限制。是指你的目標(biāo)日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因具體情況而變)的最后期限。另外目標(biāo)設(shè)立還要考慮：幸免單純追求數(shù)量化；幸免單純的自上而下，注意指導(dǎo)性與參與性；考慮職員的個(gè)人利益；目標(biāo)的公布方式；目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)有助于優(yōu)先安排營銷活動(dòng)，以及更好地利用時(shí)刻，明智地做生意。只是，它也會(huì)產(chǎn)生心理層面上的阻礙。付諸實(shí)踐之前，你應(yīng)當(dāng)評(píng)估一下目標(biāo)是否切實(shí)可行和富有挑戰(zhàn)性。無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)使人消極沮喪；沒有挑

8、戰(zhàn)性的目標(biāo)卻不能刺激你提高效率。例如： 常見的銷售目標(biāo) 示例 銷售額 今年完成500萬人民幣 市場占有率 明年達(dá)到25% 利潤率 15%的稅前利潤 客戶數(shù)量 今年內(nèi)成交100家新客戶 客戶規(guī)模 國內(nèi)500家大型企業(yè)中的50家 雇員數(shù)量 今年增員30人 市場資本總額 明年獵取3000萬的綜合采購單 假如你只正確適當(dāng)?shù)卦O(shè)立了目標(biāo)， 也只是成功了20，另外更重要的是目標(biāo)設(shè)立后的治理工作。明確關(guān)鍵性成果 制訂目標(biāo)之后，你應(yīng)當(dāng)確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵性成果，以便把握達(dá)標(biāo)的進(jìn)度。 關(guān)鍵性成果將為你提供衡量達(dá)標(biāo)進(jìn)度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個(gè)月售出價(jià)值50萬人民幣的產(chǎn)品

9、。明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在具體營銷活動(dòng)的基礎(chǔ)之上。比方講，你能夠把某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者設(shè)定為挖掘新客戶所花費(fèi)的時(shí)刻。 目標(biāo)：本月至少出售50萬人民幣的產(chǎn)品。 關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶。每月訪問20次。（假如你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4位合適的對(duì)象。） 評(píng)估優(yōu)劣勢 一旦制訂了目標(biāo)和關(guān)鍵性成果，你就能夠著手分析自己優(yōu)勢和劣勢，以便明確自己是否具備了達(dá)標(biāo)所需的全部資源，包括時(shí)刻、人力和資金。 假如貴公司的銷售目標(biāo)是占據(jù)25%的市場份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購買需求。比如，盡管你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，但

10、競爭對(duì)手的新產(chǎn)品卻在價(jià)格方面更具優(yōu)勢，那么你或許就有必要提供額外的服務(wù)，以便保住市場份額。 評(píng)估自身的優(yōu)勢常常是制訂目標(biāo)過程中最為困難的時(shí)期，因?yàn)樵趯ｉT多情形下，你并沒有足夠的信息確信自己的分析完整或精確。譬如，當(dāng)你銷售某種未經(jīng)檢驗(yàn)的新產(chǎn)品，或涉足某個(gè)陌生的營銷領(lǐng)域時(shí)，可能就專門難預(yù)測究竟需要進(jìn)行多少促銷，才能建立起客戶對(duì)該產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)具體目標(biāo)。 這種情況下，你或許必須對(duì)達(dá)標(biāo)所需的營銷資源作出數(shù)量或類型上的最佳“推測”，接下來，當(dāng)你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，你就能夠?qū)ψ约旱哪繕?biāo)進(jìn)行修訂了。 確立行動(dòng)方針 銷售經(jīng)理和銷售人員都應(yīng)當(dāng)提出一項(xiàng)如何達(dá)標(biāo)的行動(dòng)打算而做

11、好預(yù)備。要?jiǎng)?chuàng)立有效的行動(dòng)打算，關(guān)鍵還在于評(píng)析你所參加的每一項(xiàng)活動(dòng)，同時(shí)優(yōu)先考慮那些你希望集中精力，以關(guān)心自己實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動(dòng)。 譬如，你的某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果是要在每個(gè)月成交2家新客戶，那么你就必須規(guī)劃出一部分營銷時(shí)刻，以便挖掘新的客戶。當(dāng)你預(yù)備行動(dòng)打算的時(shí)候，你或許要決定每周花一天時(shí)刻展開電話銷售攻勢。 重要的是，你必須識(shí)不和優(yōu)化那些將為你達(dá)標(biāo)提供最佳機(jī)會(huì)的營銷活動(dòng)。 資源分配 整理好行動(dòng)打算之后，你還必須分配好自己將要使用的資源。你可能需要分配自己的營銷時(shí)刻，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時(shí)刻作出規(guī)劃，以關(guān)心自己協(xié)調(diào)某項(xiàng)廣告促銷。 在絕大多數(shù)情形下，你的資源

12、，包括你的時(shí)刻、差旅費(fèi)預(yù)算，以及你能夠用來關(guān)心自己完成商業(yè)目標(biāo)的任何公司資源，差不多上有限的，然而，你能夠運(yùn)用你最有力資源來實(shí)現(xiàn)你的打算和你的銷售目標(biāo)。 資源貧乏之際，正是發(fā)揮制造力之時(shí)。 確立達(dá)標(biāo)期限 對(duì)自己所打算的每一項(xiàng)活動(dòng)都確立達(dá)標(biāo)期限，這不僅提供了考驗(yàn)?zāi)闶欠翊_信能在某個(gè)具體日期之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的機(jī)會(huì)，而且提供了評(píng)估不同任務(wù)之間相對(duì)優(yōu)先順序的機(jī)會(huì)。 為了關(guān)心自己評(píng)估目標(biāo)是否切實(shí)可行，我在每日安排中，對(duì)打算完成的每一項(xiàng)活動(dòng)都規(guī)劃了時(shí)刻。假如我的打算要求我每周工作6天，每天12小時(shí)，那我就明白自己是不切實(shí)際的。 編制打算 制訂目標(biāo)和行動(dòng)打算，既為你提供了從思想上重視奪標(biāo)的機(jī)會(huì)，也是你對(duì)承諾

13、達(dá)標(biāo)的一種確認(rèn)。 此外，制訂行動(dòng)打算還有助于你和不人交流打算內(nèi)容，有助于你把注意力始終終集中在那些關(guān)于達(dá)標(biāo)最為重要的活動(dòng)上面。 當(dāng)初次同意數(shù)百萬元的銷售定額時(shí)，都會(huì)不明白如何去完成它。當(dāng)著手制訂行動(dòng)打算時(shí)候，脫離困境的出路就會(huì)變得明顯起來。 監(jiān)督結(jié)果 銷售經(jīng)理每個(gè)月都要和銷售員進(jìn)行二三次面談。目的在于審核銷售員的目標(biāo)，并討論任何有可能阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。 當(dāng)這些阻礙達(dá)標(biāo)的問題超出了銷售人員的操縱范圍時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)，或修改實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。 絕大多數(shù)銷售員由于四處奔馳、招攬生意，以至于專門難讓每個(gè)人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會(huì)議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門任務(wù)。 但不管如

14、何，這種面對(duì)面的會(huì)談依舊提供了專門好的機(jī)會(huì)，它能夠?qū)徍虽N售員的行動(dòng)打算，評(píng)估銷售員是否仍然相信自己能夠在預(yù)定的期限之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果。 至于我長時(shí)刻與銷售員審核一次行動(dòng)打算，則無規(guī)則可言。重要的是，假如你開始錯(cuò)失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出緣故，以便采取修正措施。 落實(shí)獎(jiǎng)賞 落實(shí)獎(jiǎng)賞將激勵(lì)銷售員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。一般銷售員的獎(jiǎng)金和加薪是建立在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，而達(dá)標(biāo)則是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務(wù)。沒有人會(huì)不受到金鈔票刺激的阻礙，這種阻礙所帶來的受常識(shí)的感受將激勵(lì)銷售員全力以赴的工作。 目標(biāo)治理的9個(gè)步驟（示例）1、制訂目標(biāo) 每月出售50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。

15、2、明確關(guān)鍵性成果 每月成交2筆。 3、評(píng)估優(yōu)劣勢 雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ)，但競爭對(duì)手的新產(chǎn)品價(jià)格更具有優(yōu)勢 4、確立行動(dòng)方針 采取電話銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個(gè)“用戶群，”以關(guān)心自己調(diào)整銷售時(shí)刻。 5、規(guī)劃資源 把80%的銷售時(shí)刻用于現(xiàn)有客戶，20%的時(shí)刻用于開拓新業(yè)務(wù)。 6、確立達(dá)標(biāo)期限 8月1日之前實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。 7、編制打算 差不多編制好打算，同時(shí)做好了銷售活動(dòng)的時(shí)刻安排。 8、監(jiān)督結(jié)果 與銷售經(jīng)理每周一次進(jìn)展程度。 9、落實(shí)獎(jiǎng)賞 一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。 總之，能夠制訂并遵循目標(biāo)的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為

16、積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗(yàn)到制訂目標(biāo)的效果，銷售人員就難以想象如何運(yùn)用任何不的方式來安排的時(shí)刻。然而，銷售員不能守株待兔，而是要趕忙行動(dòng)起來，制定目標(biāo)，構(gòu)思打算，爭取成功。 3目標(biāo)操縱 營銷目標(biāo)操縱遠(yuǎn)不是一個(gè)簡單的過程，有四種不同的營銷操縱方法。年度打算操縱是高層治理人員與中層治理人員為了檢查打算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)而使用的。方法：銷售分析市場份額分析銷售-費(fèi)用率財(cái)務(wù)分析顧客態(tài)度分析盈利率操縱營銷會(huì)計(jì)人員為了檢查公司在哪些地點(diǎn)賺鈔票，哪些地點(diǎn)虧損。方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。效率操縱：職能治理當(dāng)局，營銷會(huì)計(jì)人員為了評(píng)價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支率以及營銷開支的效果。方法：銷售隊(duì)伍

17、、廣告、促銷和分配等效率。戰(zhàn)略操縱：高層治理人員、營銷審計(jì)人員為了檢查公司是否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最佳機(jī)會(huì)。方法：營銷有效評(píng)價(jià)手段、營銷審計(jì)。 以上我們討論了銷售中的目標(biāo)制定、目標(biāo)治理及目標(biāo)操縱。我們明白市場競爭異常激烈，各企業(yè)應(yīng)該增加營銷治理的技能，使企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速進(jìn)展。案例： 兩藥廠銷售中的目標(biāo)治理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個(gè)在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標(biāo)。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費(fèi)用卻以6000萬元銷售目標(biāo)而投入。目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)

18、、投入與產(chǎn)出反差巨大。B藥廠在1997年初也有一個(gè)中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售指標(biāo)，年底卻完成900萬元。盡管全廠上下對(duì)能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷治理角度來看，這并非是一個(gè)讓人值得快樂的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距也是如此之大。通過 A、 B兩家藥廠的情況能夠看出 A藥廠確信失落感十足； B藥廠欣喜若狂。然而從另一個(gè)角度來看， B藥廠同 A藥廠一樣沒有成功，因?yàn)樗麄冊(cè)跔I銷目標(biāo)訂立與治理上是一樣失敗的。我們能夠看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目標(biāo)制定與實(shí)際差距一般可不能超過10。 工作績效與工作中意感1波特勞勒激勵(lì)模式 美國心

19、理學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特于1968年在治理態(tài)度與工作績效一書中提出了聞名的波特勞勒激勵(lì)模式。在這一模式中，他們指出：一個(gè)人努力的程度是由工作所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個(gè)人的工作績效要緊依靠于努力的程度，同時(shí)還依靠于個(gè)人能力，個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”（即對(duì)工作方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí)）以及所處環(huán)境的限制。一個(gè)人的中意感取決因此所獲報(bào)償同個(gè)人自認(rèn)為應(yīng)獲得報(bào)償?shù)囊恢滦裕偃缜罢叽笥诳傻扔诤笳?，?huì)提高個(gè)人中意感，反之則會(huì)降低個(gè)人中意感。同時(shí)，一個(gè)人做出的成績與效果（績效）一方面直接阻礙他自認(rèn)為應(yīng)得的的報(bào)償，另一方面也會(huì)阻礙到今后對(duì)該項(xiàng)工作的期望值。 激勵(lì)=Prob（EP）Pr

20、ob（PO）價(jià)值 Prob：概率E：努力P：績效O：結(jié)果 2中意感與績效的關(guān)系 好的工作績效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬，而這種獎(jiǎng)酬反過來導(dǎo)至中意感。中意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績效，而是由績效所產(chǎn)生的。下圖反應(yīng)了這一認(rèn)識(shí)過程。 上圖首先表明了績效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬，而且它把兩種獎(jiǎng)酬和它們與績效的聯(lián)系區(qū)不開來。外在獎(jiǎng)酬與績效之間的波浪線是指這種獎(jiǎng)酬與績效并非完全相關(guān)的。外在獎(jiǎng)酬要緊是指組織操縱的獎(jiǎng)酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類獎(jiǎng)酬常常用來滿足低層次的需要。由于專門難把這種外在獎(jiǎng)酬直接與績效聯(lián)系起來，因此它們之間的關(guān)系相對(duì)較弱。中下層經(jīng)理的工資與上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)沒有專門大的相關(guān)性。 內(nèi)在獎(jiǎng)酬的情形正好相反，因?yàn)樗?/p>

21、們依照的是個(gè)人良好的工作績效。這種獎(jiǎng)酬受其他因素的阻礙較小，而與良好的工作績效有更直接的關(guān)系。這種獎(jiǎng)酬讓人感到他做了認(rèn)為值得做的情況。這種感受是對(duì)工作績效的專門好的報(bào)償。因此，任何滿足自我實(shí)現(xiàn)需要或者其他較高層次成長需要的獎(jiǎng)酬都屬于內(nèi)在獎(jiǎng)酬。 要提高一個(gè)企業(yè)的效率，能夠采取兩個(gè)方法，一是獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好職員，二是盡量幸免表現(xiàn)差的職工辭職。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講十分需要強(qiáng)化工作中意感與工作績效之間的關(guān)系。像自我實(shí)現(xiàn)這類需要的滿足程度高，標(biāo)志著企業(yè)的效率也高。這種中意感的水平高，體現(xiàn)了大多數(shù)職員對(duì)工作有興趣，情愿做，而且會(huì)做得好。向職員提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)，確實(shí)是好的工作績效是用工作本

22、身來獎(jiǎng)勵(lì)的；而且，由于工作績效好而受到獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致更好的工作績效。因此，依照較高層次需求的中意感的高低，能夠推斷一個(gè)有活力的企業(yè)如何向職員提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮激勵(lì)作用。 績效考核1績效考核的作用 通過銷售績效的考核，有利于關(guān)心你提高治理水平。 績效考核作為識(shí)識(shí)實(shí)踐的重要方法，能夠關(guān)心銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的聯(lián)系，明確阻礙銷售活動(dòng)的各種緣故，找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)行銷售分析與評(píng)估，既能夠監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實(shí)際和有效。 通

23、過考核銷售績效，有利于你目標(biāo)治理的推行。銷售經(jīng)理在實(shí)行目標(biāo)治理過程中，離不開銷售分析與評(píng)估，需要經(jīng)常檢查打算目標(biāo)的完成情況，分析阻礙打算完成的緣故，找出有利于打算完成的積極因素和阻礙打算完成的消極因素，正確評(píng)價(jià)企業(yè)各項(xiàng)銷售工作，從而制定改進(jìn)措施或調(diào)整目標(biāo)打算提供依據(jù)。 通過考核銷售績效，還有利于目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)是以目標(biāo)市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴(kuò)大銷售，獵取利潤。通過對(duì)阻礙利潤形成的各種因素的分析比較，你能夠衡量銷售活動(dòng)取得的經(jīng)濟(jì)效益水平與存在的差異，推斷各項(xiàng)銷售措施的得失。 2績效考核的方法 業(yè)務(wù)員之間的比較 考核的一種方式是對(duì)不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以比較并排序。然而，這

24、種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。只有在地區(qū)市場潛力工作負(fù)荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時(shí)，比較銷售業(yè)績才有意義。而且，現(xiàn)時(shí)期銷售額也不是唯一的成績指標(biāo)。你還應(yīng)該注意每個(gè)業(yè)務(wù)員為凈利潤所作的貢獻(xiàn)，這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費(fèi)用。更重要的是找出他們的服務(wù)是如何滿足顧客的。 現(xiàn)在與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個(gè)業(yè)務(wù)員現(xiàn)在和過去的成績。我們能夠用下表來講明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績表年份 1997 1998 1999 2000 產(chǎn)品A銷售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤產(chǎn)品B總利潤總利潤銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用占年銷售額比例%訪問次數(shù)每次訪問成本平均客

25、戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個(gè)客戶平均銷售額每個(gè)客戶平均利潤 25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.093201382108289 25320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.5332414102137292 27000055390082390088.0134.95400055390109390116001.416806.9032815112512334 26310056190082500084.7130.85262056190108810132001.61

26、6607.9533420142470326 從那個(gè)表中，銷售經(jīng)理能夠?qū)W到專門多東西。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。但這并不足以講明他的工作做得好。產(chǎn)品下降表明和產(chǎn)品A相比，他更能推動(dòng)B產(chǎn)品的銷售（第1行和第2行）。依照他的兩種產(chǎn)品的定額（第4行和第5行），他提高B產(chǎn)品銷售額的成功是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價(jià)的，他促進(jìn)的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實(shí)際上卻下降了580元（第3行）。銷售費(fèi)用（第9行）在平衡上升，盡管總費(fèi)用作為總銷售額的百分比操縱住了（第10行）。他的銷售費(fèi)用上升看來不能用訪問次數(shù)（第

27、11行）的增加來解釋，可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。專門可能在查找新客戶時(shí)，他忽視了現(xiàn)有客戶，這能夠從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢看出。 最后兩行表明對(duì)每個(gè)顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。當(dāng)和企業(yè)平均水平相比時(shí)這些數(shù)據(jù)才會(huì)更有意義。假如他的每個(gè)客戶平均利潤總額低于公司水平，則他可能選錯(cuò)了客戶或沒有花足夠的時(shí)刻訪問每個(gè)客戶。對(duì)他的年訪問次數(shù)（第11行）的回憶表明他可能每年訪問次數(shù)比一般業(yè)務(wù)員少。假如他的地區(qū)距離和不人的相仿，這又表明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售打算和路線制定，或是他對(duì)某些顧客花了太多的時(shí)刻。 消費(fèi)者中意評(píng)價(jià) 消費(fèi)者中意評(píng)價(jià)并不能作為所有業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的因素。以“

28、推”銷為要緊銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對(duì)消費(fèi)者服務(wù)顯得尤為重要，服務(wù)質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個(gè)重要內(nèi)容。而銷售日用品或消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費(fèi)者與業(yè)務(wù)員接觸機(jī)會(huì)少而又少，因此消費(fèi)者中意評(píng)價(jià)不作為績效考核的因素。 在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為要緊銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)員多采納公關(guān)行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進(jìn)行銷售。一位業(yè)務(wù)員可能善于推銷，但消費(fèi)者對(duì)其評(píng)價(jià)不高?；蛟S他只是比競爭對(duì)手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，或是他不斷查找新消費(fèi)者以替代其他不喜愛和他打交道的人。越來越多的衡量消費(fèi)者中意程度時(shí)，不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持服務(wù)，還看它們的

29、業(yè)務(wù)員。消費(fèi)者對(duì)業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度，可通過郵寄提問或電話訪問來衡量。在使消費(fèi)者中意方面得分高的公司業(yè)務(wù)員能夠受到特不表彰、回報(bào)或獎(jiǎng)勵(lì)。 3業(yè)績?cè)u(píng)估的指標(biāo) 銷售量 總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。有時(shí)公司銷售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。盡管總的銷售業(yè)績是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費(fèi)群是否業(yè)績都好呢？還需要進(jìn)一步的分析，才能發(fā)覺公司的優(yōu)勢及劣勢。 區(qū)域銷售量：通過查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場狀況是否潛在消費(fèi)者少，區(qū)域設(shè)計(jì)不合理；或者是競爭對(duì)手太強(qiáng)；依舊業(yè)務(wù)員數(shù)量少，素養(yǎng)差等因素。進(jìn)而提出改進(jìn)的措施，改善銷售業(yè)績。 產(chǎn)品銷售量評(píng)估：產(chǎn)品銷售評(píng)估能夠與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售

30、作比較，假如兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。假如變化不同步，如行業(yè)A產(chǎn)品銷售量增加4%，企業(yè)銷售量增加10%或者不增加，就要分析緣故，加強(qiáng)A產(chǎn)品的銷售工作。 消費(fèi)者類型銷售量評(píng)估 通過分析消費(fèi)者群銷量的分析，如有某類消費(fèi)者群銷售量減少，應(yīng)分析緣故，是否有替代品，是否訪問時(shí)刻減少等因素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。 市場占有率 市場占有率能夠揭示公司的競爭實(shí)力。反映公司在市場的地位和業(yè)績。市場占有率評(píng)估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對(duì)手的占有率相比。 有時(shí)，公司銷售額增加，單從這一項(xiàng)來看，大概業(yè)績專門好，但市場占有率卻下降，這講明行業(yè)競爭強(qiáng)度加大，公司還應(yīng)加強(qiáng)工作，保持市場地位。此外一

31、種情況，公司銷售額幾年內(nèi)保持不變，但市場占有率上升了，這講明在行業(yè)不景氣時(shí)，公司銷售工作專門努力。 這講明對(duì)績效進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)從不同角度來考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的阻礙，才能使評(píng)估客觀公正。 費(fèi)用利潤 費(fèi)用的考核，也能夠按總費(fèi)用與各分類費(fèi)用進(jìn)行，如區(qū)域銷售費(fèi)用、產(chǎn)品銷售費(fèi)用、消費(fèi)者銷售費(fèi)用，結(jié)合各類不的費(fèi)用配額進(jìn)行比較分析。同時(shí)用銷售額、費(fèi)用的評(píng)估，能夠及時(shí)發(fā)覺費(fèi)用使用中存在的問題，操縱費(fèi)用在預(yù)算的范圍內(nèi)，調(diào)整費(fèi)用的使用，提高費(fèi)用的使用效率，從而保證公司利潤的實(shí)現(xiàn)。 利潤的分析也能夠按總利潤及各分類利潤進(jìn)行分析。利潤分析對(duì)銷售工作具有專門大的指導(dǎo)作用。能夠加強(qiáng)高利潤區(qū)域、高利潤產(chǎn)品、高利潤消費(fèi)

32、者群的工作，保證公司利潤的實(shí)現(xiàn)。 銷售人員的酬勞事實(shí)上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的酬勞體系并非是件容易的事，而且將酬勞目標(biāo)劃分為長線與短線目標(biāo)也不是件容易的事。因此，有關(guān)銷售員酬勞問題，是銷售治理中又一個(gè)重要課題。 不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場狀況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的酬勞制度，如此才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們制造更好的業(yè)績。 1確定酬勞水準(zhǔn)的依據(jù) 不管是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決定使用何種酬勞制度的依據(jù)是一樣的，都必須依據(jù)下列三點(diǎn)： 工作評(píng)價(jià) 工作評(píng)價(jià)是用來確定一個(gè)組織內(nèi)各種工作的重要性，以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及

33、價(jià)值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項(xiàng)工作的成效如何樣。工作評(píng)價(jià)是建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)，而由工作分析所得到的工作講明又是工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。 同行業(yè)水準(zhǔn) 假如酬勞水準(zhǔn)比較同行業(yè)類似的酬勞水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；假如酬勞水準(zhǔn)類似工作的酬勞水準(zhǔn)高，則必將增加銷售成本。由此提高售價(jià)，從而可能減少銷售量。 企業(yè)內(nèi)其他工作酬勞 確定酬勞水準(zhǔn)也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的酬勞水準(zhǔn)。假如欠公平，則容易阻礙職員們的工作情緒和積極性。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作酬勞的一致性。 2確定酬勞水準(zhǔn) 確定酬勞水準(zhǔn)的原則 不管企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，不管銷售部里是銷售員依舊專業(yè)銷售

34、人員，銷售經(jīng)理在確定酬勞水準(zhǔn)時(shí)，其原則是一致的： 同類工作的酬勞不必完全一致。制訂的酬勞水準(zhǔn)只可作為決定某一酬勞范圍的基礎(chǔ)，也確實(shí)是講，不同經(jīng)驗(yàn)及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的酬勞水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。 工作本身的價(jià)值要比工作成果更為重要。以工作作為確定酬勞水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，關(guān)于個(gè)不銷售員的工作成果應(yīng)以獎(jiǎng)金的形式給予。 應(yīng)考慮的因素 在任何以銷售為主的營業(yè)活動(dòng)中，酬勞制度能夠講是決定該營業(yè)活動(dòng)成敗及能否按打算方向成長的第一個(gè)全然要素。因?yàn)殇N售工作的第一個(gè)激勵(lì)因素確實(shí)是“驅(qū)之以利”或“誘之以利”。酬勞制度不僅阻礙業(yè)務(wù)人職員的工作意愿和流淌傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤及競爭的強(qiáng)弱。 在那個(gè)

35、地點(diǎn)，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，因此以下六種要素在確定酬勞制度時(shí)都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。 企業(yè)的特征。在考慮酬勞制度時(shí)，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu)成以及以后的方向等等。 企業(yè)的經(jīng)營政策和目標(biāo)。在擬訂或調(diào)整酬勞時(shí)，要因不同電動(dòng)機(jī)及進(jìn)展的狀況，考慮企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)層次及優(yōu)先次序。例如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？時(shí)機(jī)是否合適？ 財(cái)務(wù)及成本上的考慮?，F(xiàn)行酬勞是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔(dān)得起？ 行政上的考慮。酬勞計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)、方式是否好明白且易算？宣布或調(diào)整時(shí)如何引導(dǎo)？會(huì)有什么誤解或阻力嗎？ 治理上的

36、考慮?，F(xiàn)行的酬勞關(guān)于汲取新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費(fèi)用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 其他因素的考慮。是否需要高酬勞才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客戶要特不支付特不酬勞嗎？市場情報(bào)的提供要予以專門獎(jiǎng)勵(lì)嗎？ 一般講來，關(guān)于銷售員來講，銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、企業(yè)的經(jīng)營政策和目標(biāo)、財(cái)務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。而關(guān)于專業(yè)銷售人員來講，銷售經(jīng)理則應(yīng)著重考慮財(cái)務(wù)及成本、行政、治理等因素。因此各個(gè)企業(yè)的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業(yè)的情況也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)依照自身所處的具體情況及環(huán)境來確定所應(yīng)考慮的因素。 3酬勞制度的類不 純粹薪水制度 不管銷售

37、員的銷貨額多少，均可于一定的工作時(shí)刻之內(nèi)，獲得一種定額的酬勞，即一般所謂的計(jì)時(shí)制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)： 易于了解，且計(jì)算簡單； 銷售員收入可獲得保障，以使其有安全感； 當(dāng)有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時(shí)，能夠減少敵意。 此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)： 缺乏鼓舞作用，不能接著增加成果； 就酬勞多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者之嫌。 純粹傭金制度 此項(xiàng)酬勞制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。如此做的主旨是給銷售員以鼓舞，事實(shí)上質(zhì)是獎(jiǎng)金制度的一種。 這一類型的酬勞制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需要迅速開拓市場，雇用的銷

38、售員為開拓型時(shí)采納?；蜾N售員為推銷型時(shí)采納，能夠最大限度地激發(fā)其工作熱情。 傭金的計(jì)算可依照銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。其計(jì)算能夠是基于總銷貨量，也能夠是基于超過配額的銷貨量，或配額的若干百分?jǐn)?shù)。另一種較難計(jì)算的公式是依照銷售員的活動(dòng)或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實(shí)行。 支付傭金的比率能夠是固定的，也能夠是累進(jìn)的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也能夠是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地區(qū)特性、計(jì)單大小、毛利量、業(yè)務(wù)狀況的變動(dòng)等。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)： 富有激勵(lì)作用； 銷售員能夠獲得較高的酬勞； 操縱銷售成本較容易。 此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)： 有銷售波

39、動(dòng)的情況下不易適應(yīng)。如季節(jié)性波動(dòng)及循環(huán)波動(dòng)； 銷售員的收入欠穩(wěn)定； 增加了治理方面的人為困難。 薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終結(jié)束時(shí)累積來支付。 這種酬勞制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成長期，銷售較為穩(wěn)定時(shí)，不管銷售部是由銷售員組成或由專業(yè)銷售人員組成，都可考慮使用此種酬勞制度。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是與獎(jiǎng)金制度相類似，既有穩(wěn)定的收入，又可獲得隨銷貨額增加的傭金。此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是傭金太少，激勵(lì)作用效果不大。 薪水加獎(jiǎng)金制度 銷售員除了能夠按時(shí)收到一定薪水外，還可獲得許多獎(jiǎng)金。 當(dāng)

40、企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，市場需要維護(hù)和治理時(shí)，企業(yè)所雇用的銷售員多為治理型人員，現(xiàn)在能夠考慮采納這種酬勞制度。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是可鼓舞銷售員兼做若干涉及銷售治理的工作。而其缺點(diǎn)是不重視銷售額的多少。 薪水加傭金再加獎(jiǎng)金制度 此項(xiàng)酬勞制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎(jiǎng)金，以促進(jìn)工作的成效。 這種酬勞制度集中了上述三種方法的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或治理型時(shí)均可考慮采納這類酬勞制度。只是在采納這酬勞制度時(shí)，你一定要考慮到行政及治理上的因素。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是收入穩(wěn)定，治理方面也能有效地操縱銷售人力。而缺點(diǎn)是實(shí)行此制度需要較多有關(guān)記錄及報(bào)告，因此提高了治理費(fèi)用。 特不

41、獎(jiǎng)勵(lì)制度 特不獎(jiǎng)勵(lì)制度是規(guī)定酬勞以外的獎(jiǎng)勵(lì)，即額外給予的獎(jiǎng)勵(lì)。 此項(xiàng)額外獎(jiǎng)勵(lì)分為鈔票財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)及非鈔票財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)兩種。鈔票財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)包括直接增加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險(xiǎn)制度，退休金制等等。非鈔票財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)的方式專門多，比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽(yù)，像記功、頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)录凹o(jì)念品等。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是鼓舞作用更為廣泛有力，常常能夠促進(jìn)滯銷產(chǎn)品的銷售。而此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及治理方面的困擾。 4如何選擇酬勞制度 銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇酬勞制度呢？ 能夠依照企業(yè)在市場中所處的不同情況來選擇酬勞制度。 例如當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場時(shí)，一般多聘用開拓型銷

42、售員，現(xiàn)在的酬勞制度多會(huì)選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品差不多進(jìn)入成熟期、市場需要維護(hù)和治理時(shí)，企業(yè)多會(huì)聘用治理型銷售員，現(xiàn)在的酬勞制度多會(huì)采納薪水加獎(jiǎng)金制度。 還能夠依照企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來決定選擇什么類型的酬勞制度。 當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時(shí)，所采納的銷售方式多為“推”為主，銷售員大多直接與最終使用者見面，這時(shí)售后服務(wù)顯得尤為重要，因此在選擇酬勞制度時(shí)可考慮采納薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎(jiǎng)金制度，這不但能夠提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后服務(wù)的質(zhì)量。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費(fèi)品時(shí)，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采納的便不

43、再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時(shí)可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。 此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類酬勞制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。從治理方面的觀點(diǎn)來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入，必須與每一元邊際酬勞成本相等。假如由多付一元獎(jiǎng)金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎(jiǎng)金的比例即可增加。但在這種情況也，獎(jiǎng)金對(duì)收入的阻礙，仍比薪水對(duì)收入的阻礙大。銷售人員評(píng)價(jià)與能力開發(fā)業(yè)績考評(píng)的差不多目的在于發(fā)揮和運(yùn)用銷售人員的能力。因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對(duì)也是公司業(yè)績考評(píng)應(yīng)注意的問題。 1能力、成績與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 從原理上講，能力和成績是

44、因果關(guān)系。即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。然而，在能力和成績之間并不能劃等號(hào)。因?yàn)榫邆涞哪芰εc發(fā)揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額確實(shí)是通常所講的潛能。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，確實(shí)是講，成績可能只代表一個(gè)人有能力的一部分而不是全部。 如何使一個(gè)人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實(shí)際上確實(shí)是一個(gè)如何發(fā)掘人的潛能的問題。那個(gè)地點(diǎn)，除了本人的工作態(tài)度外，阻礙個(gè)人潛能發(fā)揮的一個(gè)專門重要的因素確實(shí)是外部的工作壓力 公司考核標(biāo)準(zhǔn)。 考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個(gè)人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)則。假如該標(biāo)準(zhǔn)能造成一種充分的工作成就的壓力，同時(shí)又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個(gè)人的能力得到

45、發(fā)掘，成績得到 提高。反之，假如該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會(huì)使個(gè)人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會(huì)被埋沒。 因此能夠講，能力和成績的關(guān)系取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)例題與否，直接阻礙到個(gè)人能力的發(fā)掘。 2運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法 查清能力 進(jìn)行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。 查清能力可采取以下步驟： 績效考核。首先現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 素養(yǎng)考核。從自身素養(yǎng)方面查找工作成績的緣故。關(guān)于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對(duì)成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因?yàn)槟芰Σ蛔悖琅f因?yàn)榉e極性不高

46、，或是缺乏責(zé)任心？”等等。 智力考核。包括各種差不多知識(shí)和其他有關(guān)知識(shí)以及差不多技能的考核。 能力考核。逐漸檢查各項(xiàng)能力情況。如“這項(xiàng)工作完成出色，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富呢，依舊因?yàn)閰f(xié)調(diào)能力強(qiáng)？”或是“這項(xiàng)工作沒做好，是不是因?yàn)槿狈χ圃炝δ?？”“盡管知識(shí)是夠了，但總是出錯(cuò)，是不是因?yàn)槿狈ν茢嗔δ兀俊?像上面如此按每種能力進(jìn)行清查，若發(fā)覺缺乏某種能力，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 修訂標(biāo)準(zhǔn) 在清查了每一個(gè)銷售員的能力水平后，就能夠有針對(duì)性地對(duì)人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。一般來講，新制定的標(biāo)準(zhǔn)要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。這時(shí)因?yàn)楸憩F(xiàn)出來的能力并不是一個(gè)人有能力極限，一些能力只有在壓力下

47、才能發(fā)揮出來。 3運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題 考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到如此一種水平，即大多數(shù)人通過努力是能夠達(dá)到的。如此的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會(huì)使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實(shí)表明，現(xiàn)在他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 但同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得太高，令人感到可望不可及。假如如此，考核對(duì)象專門可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒?？烧?，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。 因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。 考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性 考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)

48、定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。因此，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。一般來講，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其差不多框架可不能改變。 因此，由于時(shí)代的變遷，技術(shù)的進(jìn)步，知識(shí)的更新，會(huì)對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)的考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。在這種情況下，有必要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動(dòng)。 關(guān)于一個(gè)新創(chuàng)立的公司來講，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可幸免的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，參照國內(nèi)國際的先進(jìn)治理經(jīng)驗(yàn)，建立一套經(jīng)得起考驗(yàn)的銷售人員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。 案例： 不出心裁的獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)BM公司為了充

49、分調(diào)動(dòng)職員的積極性，采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)方法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使職員將自己的切身利益與整個(gè)公司的榮辱聯(lián)系在一起。該公司有個(gè)慣例，確實(shí)是為工作成績列入前3%的銷售人員進(jìn)行盛大的慶祝活動(dòng)。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會(huì)，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)”。為了顯示這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會(huì)的地點(diǎn)也專門講究，比如到具有異國情調(diào)的百慕大進(jìn)行。關(guān)于那些有幸多次榮獲金圈獎(jiǎng)的人來講，就更增加了榮譽(yù)感，有幾個(gè)金圈獎(jiǎng)獲得者在他們過去的工作中曾20次被評(píng)選進(jìn)入“100%俱樂部”。在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制

50、片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎(jiǎng)活動(dòng)的所有動(dòng)人情景難以用語言描繪，特不應(yīng)指出的是，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。更激起人們的熱情?？冃гu(píng)價(jià)中的問題對(duì)每一個(gè)銷售經(jīng)理來講，及時(shí)，準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)是特不重要的。既然績效評(píng)價(jià)對(duì)銷售員的治理如此重要，什么緣故這么多銷售人員可怕同意評(píng)價(jià)呢？什么緣故績效評(píng)價(jià)難以順得進(jìn)行呢？ 1績效評(píng)價(jià)的過程 和生活中的所有情況一樣，進(jìn)行績效評(píng)價(jià)也有正確與錯(cuò)誤之分?？紤]一下績效評(píng)價(jià)過程對(duì)銷售員及企業(yè)的重要性，就會(huì)發(fā)覺正確的評(píng)價(jià)才是銷售經(jīng)理最感興趣的。 許多經(jīng)理看待績效評(píng)價(jià)過程缺乏遠(yuǎn)見：我如何才能盡快完成這項(xiàng)工作，然后回去做我真正的工作。（經(jīng)理真正的工作是什么？）許多銷售經(jīng)理匆忙進(jìn)行評(píng)價(jià)，

51、他們只考慮到近平的幾個(gè)績效事例，然后，就在這些事例的基礎(chǔ)上，做出了整個(gè)評(píng)價(jià)，再把他們拋之腦后。因?yàn)閷ｉT少有經(jīng)理能夠給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，因此績效評(píng)價(jià)變成了一件可怕的情況，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評(píng)價(jià)通過粉飾，使評(píng)價(jià)成為治理中一項(xiàng)毫無意義的活動(dòng)。這些都不是評(píng)價(jià)銷售員的正確方法。 績效評(píng)價(jià)過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。那個(gè)地點(diǎn)有5個(gè)步驟能夠關(guān)心完成那個(gè)更廣泛的過程，按照這些步驟來評(píng)價(jià)銷售人員的績效： 設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。 在銷售員達(dá)到目標(biāo)或完成期望往常，銷售經(jīng)理必須給他們?cè)O(shè)定目標(biāo)和期望，并制定標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的績效。然后，在

52、評(píng)價(jià)銷售員往常把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給銷售員。實(shí)際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷售員如何評(píng)價(jià)，和他們展示所用的評(píng)價(jià)方式，并解釋評(píng)價(jià)程序。 給予連續(xù)的、明確的反饋。 不管哪一天，看到銷售員做得對(duì)，就要在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)馗嬖V他們。假如他們錯(cuò)了，也要告訴他們。不斷地、經(jīng)常地進(jìn)行反饋比把問題積存起來在某些場合反饋，要有效得多。最好的正式績效評(píng)價(jià)包含著最少的令人驚奇的成分。 預(yù)備一份正式的書面績效評(píng)價(jià)。 每個(gè)企業(yè)對(duì)正式評(píng)價(jià)有著不同的要求。一些評(píng)價(jià)比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號(hào)，其他的評(píng)價(jià)則要求廣泛地?cái)⑹鍪聦?shí)依照。用事實(shí)來支持評(píng)價(jià)，要使評(píng)價(jià)與步驟1中設(shè)立的目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)相

53、關(guān)，如此才能使你對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)有意義。 會(huì)見銷售員，討論正式績效評(píng)價(jià)。 只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。留出合適的時(shí)刻會(huì)見銷售員并討論他們的績效評(píng)價(jià)。合適的時(shí)刻不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時(shí)！當(dāng)你預(yù)備正式的績效評(píng)價(jià)會(huì)議時(shí)，要一是一，二是二。選擇一個(gè)舒適的，可不能分散注意力的地點(diǎn)。會(huì)議應(yīng)該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時(shí)，也要設(shè)法和銷售員一起合作來解決問題。 設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)。 正式的評(píng)價(jià)會(huì)議給你和銷售員提供了一次機(jī)會(huì)，利用這次機(jī)會(huì)都可從一些不可幸免的日常話題中退出，再從大局動(dòng)身進(jìn)行考慮。雙方都有機(jī)會(huì)審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不行的績效。在那個(gè)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上

54、，就能夠?yàn)橄乱粋€(gè)審查時(shí)期設(shè)定新目標(biāo)、新期望和新標(biāo)準(zhǔn)。績效評(píng)價(jià)過程的最后一步變成了第一步，新的評(píng)價(jià)又開始了。 盡管大部分正式績效評(píng)價(jià)每個(gè)月或每季度進(jìn)行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對(duì)銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。假如看見銷售員做對(duì)了，就要在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)馗嬖V他們。不要等一年后再告訴他們。同樣地，假如銷售員出了問題，也要及時(shí)告訴他們，讓他們明白你的關(guān)懷。 2評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤 評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過程中專門容易掉進(jìn)某個(gè)陷阱中去。一步走錯(cuò)就會(huì)掉進(jìn)陷阱，為了幸免如此，請(qǐng)記住這些評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤。 成見效應(yīng) 這種效應(yīng)常發(fā)生在這種情況下，即當(dāng)一名銷售員表現(xiàn)不錯(cuò)時(shí)，你會(huì)忽視他在其他領(lǐng)域的表現(xiàn)。例如，你給銷售明星（他是保

55、證公司收入不斷增長的急需人才）專門高的評(píng)價(jià)（一種成見），而不顧他拒絕按時(shí)完成，提交設(shè)計(jì)工作的事實(shí)。案例： 自下而上的、全方位的評(píng)價(jià)最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評(píng)價(jià)方式。與傳統(tǒng)的自上而下的評(píng)價(jià)方式相反（即與經(jīng)理審查績效的形式相反），是一種自下而上的評(píng)價(jià)方式（即下屬評(píng)價(jià)經(jīng)理的績效的形式）。假如你認(rèn)為從經(jīng)理那兒得到廉價(jià)專門不舒服的話，講明你仍然沒有深得其道。你從銷售員直接的真實(shí)反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。沒有比這更讓你吃驚的了！ 盡管你感受不自在，但這種自下而上的評(píng)價(jià)是無價(jià)的，誰能比銷售員更好的來評(píng)價(jià)你對(duì)企業(yè)的阻礙呢？這種制度如此有效，因此財(cái)寶500家最強(qiáng)企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公

56、司，差不多使自下而上的評(píng)價(jià)方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司使用了自下而上的績效評(píng)價(jià)的一些形式來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)理的績效。 全方位的評(píng)價(jià)方法也專門受歡迎，這種方法在利瓦伊斯特勞斯和波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位評(píng)價(jià)程序規(guī)定，所有雇員都要同意主管、下屬和同事的評(píng)價(jià)。對(duì)幸運(yùn)的雇員來講，評(píng)價(jià)的結(jié)果可能出乎意料，這些雇員是評(píng)價(jià)的主體，他們還可能發(fā)覺，自己對(duì)自己的評(píng)價(jià)比不人更慎重，更切合實(shí)際。 干草叉效應(yīng)與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對(duì)銷售員的全部績效評(píng)價(jià)產(chǎn)生不利阻礙時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。例如，你的行政助理在評(píng)價(jià)前一個(gè)月做得相當(dāng)不錯(cuò)，但在上星期，他沒按

57、時(shí)提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于接著廣告業(yè)務(wù)方面的。結(jié)果你們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，你就合助理一個(gè)專門尖刻的評(píng)價(jià)。 刻板模式 當(dāng)對(duì)銷售員先入之見阻礙了你對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)時(shí)，就產(chǎn)生了刻板印象。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善于安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，你想因此地認(rèn)為女銷售員更好，并給予他們專門高的評(píng)價(jià)。而男銷售員不得不在你認(rèn)真評(píng)價(jià)他們之前，證明自己一番。 對(duì)比 通常，當(dāng)銷售經(jīng)理同時(shí)評(píng)價(jià)兩名銷售員時(shí)，專門容易對(duì)比他們的績效。假如其中一名銷售員在某個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下可能會(huì)好一點(diǎn)。相反，假如一名銷售員在某一個(gè)方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能確實(shí)表現(xiàn)專門好。你對(duì)每

58、一名銷售員的績效的評(píng)價(jià)應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。 反射 每個(gè)人都有喜愛那些特不喜愛自己的人，這是專門自然的。這就使你專門容易掉到如此一個(gè)陷阱里，即對(duì)行為與你想像的人評(píng)價(jià)就高；對(duì)行為與你差異專門大的人評(píng)價(jià)就低。當(dāng)對(duì)你喜愛的銷售員有利時(shí)，就對(duì)你不喜愛的銷售員不利。 壞消息 許多經(jīng)理可怕進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的緣故之一，確實(shí)是如此做會(huì)迫使他們承認(rèn)銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。幾乎沒有經(jīng)理情愿把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。否則的話，他們就不明白哪里需要提高。假如他們不明白哪里需要提高，那么他們也可不能提高。 3評(píng)價(jià)工作不順利的

59、緣故 對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)幾乎沒有進(jìn)行順利的。不但評(píng)價(jià)寫得差，缺乏有依照的事例和深入了解，而且關(guān)于績效評(píng)價(jià)的要緊過程，沒有給予足夠的時(shí)刻和重視。結(jié)果，績效評(píng)估沒有達(dá)到經(jīng)理所期望的那種效果。 恐懼的氣氛布滿著整個(gè)評(píng)價(jià)過程。通常，經(jīng)理會(huì)感到不勝任這項(xiàng)工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時(shí)的，高質(zhì)量的反饋。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績效評(píng)價(jià)過程，產(chǎn)生這種情緒的要緊緣故是，大部分公司把績效評(píng)價(jià)與金鈔票、酬勞聯(lián)系起來。把評(píng)價(jià)集中在酬勞上而不是績效上，或者評(píng)價(jià)缺少依照的現(xiàn)象是專門普遍的。 盡管剛開始績效評(píng)價(jià)過程本身相當(dāng)簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會(huì)見銷售員，把評(píng)

60、價(jià)結(jié)果傳達(dá)給他們，而是有更多的活動(dòng)需要參與?？冃гu(píng)價(jià)過程從銷售員開始工作那一天就開始了，同時(shí)每一天都接著著，直到他們調(diào)節(jié)職，升職、或離開公司。 整個(gè)過程包括給銷售員設(shè)定目標(biāo)，監(jiān)測他們的績效，指導(dǎo)他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的依舊壞的。在進(jìn)行一年一次或在年一次的績效主價(jià)會(huì)往常，假如你一直在進(jìn)行這些活動(dòng)，你就會(huì)發(fā)覺審查是一個(gè)特不行的總結(jié)，同時(shí)審查過去的績效，可不能使你和銷售員失望。案例： 酬勞是否應(yīng)由工作績效來決定春季和夏季是代理人會(huì)議和股東大會(huì)的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級(jí)治理人員獲得高薪酬勞的呼聲趨于高漲。這些抱怨觸怒了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者階層 董事、顧問、常務(wù)董事以及