護理器材項目控制質(zhì)量分析

1、泓域/護理器材項目控制質(zhì)量分析護理器材項目控制質(zhì)量分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113197457 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113197457 h 3 HYPERLINK l _Toc113197458 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113197458 h 6 HYPERLINK l _Toc113197459 三、 加強護士隊伍建設(shè) PAGEREF _Toc113197459 h 7 HYPERLINK l _Toc113197460 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113197460 h 9 HYPER

2、LINK l _Toc113197461 五、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc113197461 h 9 HYPERLINK l _Toc113197462 六、 實施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc113197462 h 13 HYPERLINK l _Toc113197463 七、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc113197463 h 26 HYPERLINK l _Toc113197464 八、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113197464 h 28 HYPERLINK l _Toc113197465 九、 項目管理的知識表述 PAGEREF _Toc

3、113197465 h 31 HYPERLINK l _Toc113197466 十、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc113197466 h 34 HYPERLINK l _Toc113197467 十一、 什么是質(zhì)量 PAGEREF _Toc113197467 h 36 HYPERLINK l _Toc113197468 十二、 壞質(zhì)量的代價 PAGEREF _Toc113197468 h 38 HYPERLINK l _Toc113197469 十三、 驗證與確認(rèn) PAGEREF _Toc113197469 h 40 HYPERLINK l _Toc113197470 十四、

4、 項目中的質(zhì)量控制過程 PAGEREF _Toc113197470 h 41 HYPERLINK l _Toc113197471 十五、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc113197471 h 43 HYPERLINK l _Toc113197472 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113197472 h 43 HYPERLINK l _Toc113197473 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113197473 h 44 HYPERLINK l _Toc113197474 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113197474 h 4

5、6 HYPERLINK l _Toc113197475 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113197475 h 48 HYPERLINK l _Toc113197476 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113197476 h 51 HYPERLINK l _Toc113197477 十六、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc113197477 h 52 HYPERLINK l _Toc113197478 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113197478 h 52項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯(lián)系人嚴(yán)xx（三）項目實施的可行

6、性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，

7、并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。推動高質(zhì)量發(fā)展為護理事業(yè)發(fā)展帶來了新機遇。護理領(lǐng)域主要矛盾表現(xiàn)為人民群眾的護理服務(wù)需求與供給相對不足之間的矛盾，需要進一步從護理體系、服務(wù)、技術(shù)、管理、人才等多維度統(tǒng)籌推動護理高質(zhì)量發(fā)展，提高護理同質(zhì)化水平。信息化技術(shù)的快速發(fā)展為護理事業(yè)創(chuàng)造了新條件。云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、第五代移動通信（5G）等新一代

8、信息技術(shù)與衛(wèi)生健康服務(wù)深度融合，衛(wèi)生健康領(lǐng)域新模式、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，為推動護理服務(wù)模式創(chuàng)新，提高護理服務(wù)效率，引領(lǐng)我國護理高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。（四）項目選址項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項目建設(shè)。（五）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資40283.04萬元，其中：建設(shè)投資32324.11萬元，占項目總投資的80.24%；建設(shè)期利息682.67萬元，占項目總投資的1.69%；流動資金7276.26萬元，占項目總投資的18.06%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資32

9、324.11萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用28312.17萬元，工程建設(shè)其他費用3156.98萬元，預(yù)備費854.96萬元。（六）資金籌措方案項目總投資40283.04萬元，其中申請銀行長期貸款13931.98萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：75200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：60893.55萬元。3、凈利潤（NP）：10459.47萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.20年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：18.63%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：6907.79萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1

10、總投資萬元40283.041.1建設(shè)投資萬元32324.111.1.1工程費用萬元28312.171.1.2其他費用萬元3156.981.1.3預(yù)備費萬元854.961.2建設(shè)期利息萬元682.671.3流動資金萬元7276.262資金籌措萬元40283.042.1自籌資金萬元26351.062.2銀行貸款萬元13931.983營業(yè)收入萬元75200.00正常運營年份4總成本費用萬元60893.555利潤總額萬元13945.966凈利潤萬元10459.477所得稅萬元3486.498增值稅萬元3004.089稅金及附加萬元360.4910納稅總額萬元6851.0611盈虧平衡點萬元28495.

11、06產(chǎn)值12回收期年6.2013內(nèi)部收益率18.63%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6907.79所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析初步預(yù)計，xx年區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，一般公共預(yù)算收入增長xx%，全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%左右、xx%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率分別小于xx%、xx%，居民消費價格漲幅在xx%以內(nèi)。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，是第一個百年奮斗目標(biāo)的實現(xiàn)之年。堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，堅持以轉(zhuǎn)型為綱、項目為王、改革為要、創(chuàng)新為上，推動高質(zhì)量發(fā)展、高水平

12、崛起、高標(biāo)準(zhǔn)保護、高品質(zhì)生活，加快建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，堅決打好三大攻堅戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險、保穩(wěn)定各項工作，保持經(jīng)濟運行在合理區(qū)間，確保“十三五”規(guī)劃圓滿收官，確保區(qū)域與全國同步全面建成小康社會，得到人民認(rèn)可、經(jīng)得起歷史檢驗。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，一般公共預(yù)算收入增長xx%，全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%以上，社會消費品零售總額增長xx%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%以上和xx%以上，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率分別控制在xx%以內(nèi)、xx%左右，居民消費價格漲幅控制在xx%左右。加強護士隊伍

13、建設(shè)持續(xù)增加護士數(shù)量。采取有效措施增加護士隊伍數(shù)量，特別是從事老年護理、兒科護理、中醫(yī)護理、社區(qū)護理、傳染病護理和安寧療護工作的護士以及在基層醫(yī)療機構(gòu)工作的護士數(shù)量。醫(yī)療機構(gòu)要根據(jù)功能定位、服務(wù)半徑、床位規(guī)模、臨床護理工作量和技術(shù)要素等科學(xué)合理配備護士人力，滿足臨床護理服務(wù)需求。加強護士培養(yǎng)培訓(xùn)。建立以崗位需求為導(dǎo)向、以崗位勝任力為核心的護士培訓(xùn)制度。加強臨床護士“三基三嚴(yán)”培訓(xùn)，堅持立足崗位、分類施策，切實提升護士臨床護理服務(wù)能力。結(jié)合群眾護理需求和護理學(xué)科發(fā)展，有針對性地開展老年、兒科、傳染病等緊缺護理專業(yè)護士的培訓(xùn)。加強新入職護士和護理管理人員培訓(xùn)?？茖W(xué)合理安排護士培訓(xùn)，減少重復(fù)性、負(fù)擔(dān)

14、性安排，緩解護士工學(xué)矛盾。保障護士合法權(quán)益。進一步貫徹落實中華人民共和國基本醫(yī)療衛(wèi)生與健康促進法護士條例等法律法規(guī)，以及國家關(guān)于關(guān)心關(guān)愛醫(yī)護人員的要求，在護士執(zhí)業(yè)環(huán)境、薪酬待遇、培養(yǎng)培訓(xùn)、專業(yè)發(fā)展等方面創(chuàng)造好的條件。醫(yī)療機構(gòu)為護士提供必要的衛(wèi)生防護和醫(yī)療保健措施，有效預(yù)防和減少護士在職業(yè)環(huán)境中可能受到的危害，切實維護和保障護士合法權(quán)益。調(diào)動護士積極性。推動醫(yī)療機構(gòu)建立完善護理崗位管理制度，按照要求在護士崗位設(shè)置、收入分配、職稱評定、管理使用等方面，對編制內(nèi)外護士統(tǒng)籌考慮，實現(xiàn)護士從身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?。健全完善護士隊伍激勵機制，實施科學(xué)的護士評聘考核和績效考核，強化臨床導(dǎo)向，引導(dǎo)護士立足護理

15、崗位，深耕臨床護理實踐，努力提高業(yè)務(wù)水平?？冃Э己私Y(jié)果與護士崗位聘用、績效分配、獎勵評優(yōu)等掛鉤，向臨床一線護士和基層護士傾斜，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，充分調(diào)動護士積極性。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。規(guī)劃質(zhì)量管理（一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本質(zhì)量活動包括事前預(yù)防，通過一系列的預(yù)防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產(chǎn)生。事后檢查，利用質(zhì)量控制

16、活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構(gòu)成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預(yù)防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。（二）質(zhì)量經(jīng)濟性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設(shè)可能會出錯，從而預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性

17、的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相應(yīng)較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成本就會相應(yīng)升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當(dāng)?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先

18、期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項目質(zhì)量計劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及通過什么樣的過程去達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”，其內(nèi)容應(yīng)包括：項目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，項目所應(yīng)遵循的

19、過程和規(guī)范。在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進程中所實施的質(zhì)量改進活動和機制。達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設(shè)計法等。質(zhì)量費效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復(fù)的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。質(zhì)量標(biāo)桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，

20、由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關(guān)系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進行比較。質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標(biāo)注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復(fù)活動等。質(zhì)量實驗設(shè)計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會

21、對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認(rèn)那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計劃。（四）項目的質(zhì)量目標(biāo)項目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān)，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質(zhì)量保證（一）項目中的質(zhì)量管理活動從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認(rèn)識已經(jīng)從，“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點也重復(fù)驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過程

22、就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。在項目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內(nèi)容：確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進的機會，改進質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部，而是和組織級的活動有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗，也包括把自身的實踐經(jīng)驗貢獻(xiàn)給組織。（二）質(zhì)量審計質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確?，F(xiàn)代化大

23、規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進行，另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說，有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率，但獲得這種結(jié)果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨立的質(zhì)量保證人員來實施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經(jīng)理應(yīng)該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預(yù)測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有

24、開展質(zhì)量保證活動之前，大多數(shù)工程技術(shù)人員都會有一個相對自由的做事習(xí)慣，并且都認(rèn)為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預(yù)先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。在這個過程中，質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗？”這個疑問經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結(jié)，而很可能來自其他企業(yè)

25、或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關(guān)系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應(yīng)該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對立的關(guān)系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三

26、）質(zhì)量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的，但是操作者沒有遵守。預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行預(yù)防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓(xùn)，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經(jīng)驗的人成功率高，是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習(xí)慣。但

27、這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達(dá)到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個負(fù)面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓(xùn)，提高人員質(zhì)量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當(dāng)中。（四）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家

28、而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關(guān)注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應(yīng)平等以待?？墒?，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結(jié)論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學(xué)關(guān)系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率很?。谟诟嬖V我

29、們：以一個關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個可預(yù)測的事實。在經(jīng)濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔(dān)了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強調(diào)了這樣一個原則：“關(guān)鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關(guān)鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質(zhì)量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20

30、原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將

31、計算的各因素的累計頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分?jǐn)?shù)分為三類：累計百分?jǐn)?shù)在080%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計百分?jǐn)?shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計百分?jǐn)?shù)在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則，和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如：在資源有限的情況下，對目標(biāo)排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。約束理論中，強調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它

32、，也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關(guān)鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風(fēng)暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員?！皺C”，是指操作過程所需要的工具或者機器設(shè)備?！傲稀?，是指原材料，也就是項目的輸入?！胺ā?，是

33、指操作方法或者操作過程?！碍h(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細(xì)分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，強調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需

34、要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權(quán)重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質(zhì)量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）

35、答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉(zhuǎn)移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結(jié)，因為回答者把根源轉(zhuǎn)移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經(jīng)接近問題根源，因為回答者開始試圖轉(zhuǎn)移視線?？赡軉栴}真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉(zhuǎn)移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？

36、（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一

37、種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關(guān)注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關(guān)注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由

38、戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復(fù)始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)

39、了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題的各種影響因素。分析影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進行對比

40、。標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調(diào)改進是一種試探性的行為，結(jié)果被確認(rèn)達(dá)到了目標(biāo)，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標(biāo)準(zhǔn)化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗的累

41、積，過程本身也會不斷改進。強調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？

42、在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么

43、呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這

44、兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)

45、。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是

46、一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代

47、的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最

48、棘手的，因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并

49、不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解

50、了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。項目管理的知識表述有關(guān)項目管理的知識包括為更好地實現(xiàn)和達(dá)到項目目標(biāo)所需要的相關(guān)過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經(jīng)驗總結(jié)，但要作為一門獨立的學(xué)問，總需要一個成體系的框架來容納相應(yīng)的知識，這個框架就是項目管理知識體系。那所謂的項目管理知識是什么呢？在項目管理知識體系中，它是以一套完整的項目工作過程來表述的。換一個角度來理解，項目是由一系列的過程所組成的。項目中的過程包括兩類過程：項目管理過

51、程，即對項目實施管理活動的過程。產(chǎn)品的工程過程，即創(chuàng)建項目、交付產(chǎn)品的過程。過程，英文是Process，有時也被翻譯成“流程”，兩個詞的意思是相同的，在本書中我們依照表達(dá)習(xí)慣混合使用。過程這個詞在近些年來相當(dāng)流行，但什么是過程呢？美國傳統(tǒng)詞典中的定義是：過程是產(chǎn)生一定結(jié)果的一系列行動。簡單來說，過程就是完成一件事情的一系列活動和步驟。但是要注意，過程比一般的活動更關(guān)注結(jié)果，也就是說一系列活動是為了達(dá)成預(yù)定的某一個目標(biāo)，這才能被稱為“過程”。簡單的活動序列并不能完全表示過程。為什么要有過程呢？最初的過程概念來源于工業(yè)化大生產(chǎn)，通過勞動分工提高生產(chǎn)效率，利用標(biāo)準(zhǔn)化的過程將專業(yè)工人有效地組織在一起，

52、有利于提高勞動效率，這是過程的第一個作用。過程還可以繼承經(jīng)驗。重復(fù)性的事情總是成功率更高。如何有效復(fù)用過去的經(jīng)驗?zāi)兀匡@然，項目的獨特性使得項目本身的內(nèi)容無法重復(fù)，但是實施項目的方法卻是可以被傳播和繼承的。過去的經(jīng)歷無論是經(jīng)驗還是教訓(xùn)，都可以轉(zhuǎn)化成能夠被傳遞的過程方法。所以，過程的一個更重要的作用是：重復(fù)過去的成功。從另外一個角度說，項目管理的知識就是通過過程形式來表達(dá)的，這些過程凝結(jié)了過去人們完成項目的寶貴經(jīng)驗。通過過程進行經(jīng)驗的傳遞，從而使一個最有效率的方式可以最大可能地被復(fù)制，這看起來很簡單的道理卻有其深刻的文化背景。過程的思想起源于西方的近代社會發(fā)展和工業(yè)革命，現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)高度強調(diào)“

53、紀(jì)律性”，這種“紀(jì)律性”體現(xiàn)為一種“約束”，從小的方面來說就是遵守組織的制度，從大的方面來說就是整個社會遵循“法治”和“契約精神”。整個社會內(nèi)部“人與人的交易”在一種相對可預(yù)測的基礎(chǔ)上進行，因為法律和制度制約了那種“圖一己之利而損害他人”的行為，導(dǎo)致其違約的代價很高。這種“可預(yù)測的便利”好不好呢？在經(jīng)濟學(xué)里有一門分支叫“制度經(jīng)濟學(xué)”，其研究的重點恰恰是這種“人與人的交易”。它的基本原理就是：一個社會的運行效率和交易成本相關(guān)。人與人之間的交易成本越低，這個社會的運行效率就越高。例如，我們現(xiàn)在所提倡的誠信其實就是降低人與人之間打交道的成本。當(dāng)你和一個人做交易或者協(xié)作的時候，如果不信任對方的話，你不

54、得不花費額外的成本去監(jiān)督，而且可能要承擔(dān)由于對方不遵守事先的承諾而導(dǎo)致的損失。如果一個社會在交易的時候都面臨著這種情況，就會導(dǎo)致額外的成本，從而產(chǎn)生了低效率。項目管理知識其實就是一系列的繼承了前人經(jīng)驗的項目管理過程。隨著時間的推移，項目管理的知識體系會隨著經(jīng)驗的增加而更新。從1996年到2012年，項目管理知識體系已經(jīng)更新了5次。項目管理的基本概念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機會把它做好，要完成這個目標(biāo)所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內(nèi)容了。上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠

55、實現(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關(guān)注如下幾個要點：第一，項目實現(xiàn)最終的目標(biāo)是達(dá)到干系人的需要和期望，也就是說，項目目標(biāo)是由項目干系人的需要和期望來表達(dá)的。那什么是項目干系人呢？項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織，通常包括：項目團隊，這是完成項目工作最主要的力量。大多數(shù)項目團隊成員把項目當(dāng)做一份工作來看待。項目資源提供者或者發(fā)起者。項目發(fā)起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現(xiàn)某一特定的目標(biāo)和利益?？蛻?，也就是項目要交付的對象?？蛻粢彩钱a(chǎn)生項目需求的來源。最終用戶，項目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承

56、包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項目中，產(chǎn)品的交付者和產(chǎn)品的使用者往往不是一類團體，所以他們對項目目標(biāo)有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領(lǐng)域，特別是IT領(lǐng)域，由于從事的是腦力活動，工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關(guān)系很大。由于工作壓力很大，導(dǎo)致了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關(guān)的人，“干系”這個詞很貼切地表達(dá)了這個意思。現(xiàn)在我們可以看到，項目不是無緣無故產(chǎn)生的，它是源于干系人的某種需要。當(dāng)然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，

57、客戶和項目發(fā)起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項目目標(biāo)的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起，但并非僅僅局限于那些被明確表達(dá)出來的需求，所以定義中特別強調(diào)了不僅僅是“達(dá)到”，而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致，這就導(dǎo)致項目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。什么是質(zhì)量學(xué)習(xí)質(zhì)量管理的第一個問題是：什么是質(zhì)量？我們在討論項目目標(biāo)的時候說過，所謂質(zhì)量目標(biāo)，就是完成的結(jié)果所應(yīng)該達(dá)到的要求。在日常生活中，大多數(shù)人通常認(rèn)為產(chǎn)品沒有毛病，經(jīng)久耐用就是好質(zhì)量。我們再看看

58、國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量所作的定義：反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確的或隱含的需要的能力特性總和。顯然，這個定義要形式化得多。這個定義包括以下三個含義：含義一：實體是承載質(zhì)量屬性的具體事物。這可以包括：產(chǎn)品，提供各種享用功能的有形實物；過程，帶來某種享受的服務(wù)；活動，在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)中所開展的工作。含義二：滿足用戶需求的能力特性總和，表明質(zhì)量高低并不取決于實體的各種能力特性是否最好，而只要滿足需求（明確的或隱含的）即可。含義三：不同實體，質(zhì)量實質(zhì)內(nèi)容不一樣。例如，產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品能夠滿足用戶使用要求所具備的功能特性，服務(wù)質(zhì)量是指服務(wù)滿足顧客期望的程度，活動質(zhì)量由工作結(jié)果來衡量?；剡^來看我

59、們最初的定義，“結(jié)果所應(yīng)達(dá)到的要求”可以說是ISO定義的通俗表示。只不過，這里有幾個需要引申的地方：第一，完成結(jié)果不僅僅指有形的產(chǎn)品，也可能指并不交付任何物質(zhì)產(chǎn)品而相對無形的“服務(wù)產(chǎn)品”；第二，應(yīng)達(dá)到的要求不僅僅是明確的、顯性的需求，還包括隱含的需求。當(dāng)我們?nèi)ヒ患也宛^吃飯時，該如何理解這里面的質(zhì)量概念呢？如果是狹義的質(zhì)量概念，那么我們僅僅會關(guān)注餐館所提供的食物是否符合要求。但如果是廣義的質(zhì)量概念，那么我們很可能就會更在意餐館的環(huán)境是否衛(wèi)生，是否有情調(diào)，背景音樂是否聽著舒服，服務(wù)是否周到等。如果從這一點上看，大家或許就可以理解為什么很多人認(rèn)為麥當(dāng)勞的漢堡包并不好吃，但不能阻止它成為最賺錢的“餐館

60、”。有關(guān)質(zhì)量概念的另外一個誤解來自對技術(shù)指標(biāo)等級的認(rèn)識。衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來自對客戶需求的滿足，它是衡量相對性的指標(biāo)，和絕對性的技術(shù)等級沒有直接的關(guān)系。舉一個簡單的例子來說明：4萬元的夏利車和40萬元的寶馬車哪一個質(zhì)量好呢？有人可能會回答“寶馬質(zhì)量好”。其實這個回答混淆了質(zhì)量和等級之間的區(qū)別。我們說，4萬元的夏利車如果實現(xiàn)了4萬元所要求的所有技術(shù)指標(biāo)，它就是高質(zhì)量；40萬元的寶馬車如果只實現(xiàn)了38萬元所要求的技術(shù)指標(biāo)，雖然每一項指標(biāo)都比夏利車高，但我們?nèi)匀徽J(rèn)為寶馬車的質(zhì)量不高。壞質(zhì)量的代價質(zhì)量目標(biāo)是工作結(jié)果所需要達(dá)到的要求，但如果沒有達(dá)到要求會產(chǎn)生什么后果呢？顯然，客戶不會接受這樣的結(jié)果。例如，你