決策咨詢系統(tǒng)管理戰(zhàn)略研究分析報告

1、亞太博宇財經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)治理戰(zhàn)略研究報告 2003年5月 28日 每周版 研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 理論篇 HYPERLINK l bb 只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝：危機的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費者心態(tài)的變化，加快評估與行動的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢 (P1) HYPERLINK l cc 如何治理應(yīng)收帳款（上）：應(yīng)收賬款治理是每個企業(yè)在經(jīng)營中都會遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在專門大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的治理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個方面進行(P3) 案例篇 HYPERLINK l dd 從武鋼改制中學(xué)習(xí)的國企

2、人員分流的經(jīng)驗：資產(chǎn)和人員是國企改革的兩條主線，富余人員的安排也差不多成為國企所面臨的改革鏈中最大的問題?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制，人員分流”是國家倡導(dǎo)的國企改革方向，但在實際運作中，卻往往是企業(yè)改制的最大難點(P5) HYPERLINK l ee “玩具反斗城”一直在經(jīng)營樂趣事業(yè)：立即確實是兒童節(jié)了，你是否會想起玩具？以生產(chǎn)玩具為事業(yè)的玩具反斗城，通過50多年的進展己成為一個110億美元的企業(yè)，為許多兒童帶來了歡樂，也經(jīng)歷了許多波折，但最終依舊成為了經(jīng)營樂趣事業(yè)的贏家 (P8) 操作篇 HYPERLINK l ff 兒童市場變化中挖掘潛力：近幾年，兒童消費市場發(fā)生了許多變化，許多傳統(tǒng)的兒童商品不

3、再受小孩們的歡迎，應(yīng)當(dāng)如何看待這些變化，采取如何樣的應(yīng)對措施？(P10) HYPERLINK l gg 如何強化供應(yīng)鏈治理提升作業(yè)效率？：供應(yīng)鏈體系包括了物流、金流與資訊流，需透過流程標(biāo)準(zhǔn)化與科技系統(tǒng)協(xié)助才能達(dá)成目標(biāo)(P11) 點評篇 HYPERLINK l hh 透視購售式重組：2003年初，一種稱為“購售式重組”的國企債務(wù)重組方案被媒體廣泛報道，并稱將在全國推廣，而此后國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司的官員卻否定了此事(P11) HYPERLINK l ii 將人力資源部門變成盈利中心：企業(yè)是以盈利為目的的，任何部門的存在的價值都能夠用效益來衡量，人力資源部門也能夠作為盈利部門來進行經(jīng)營。那么如何將企業(yè)的

4、人力資源部門變?yōu)橐粋€與生產(chǎn)部門一樣的盈利中心呢？(P13)【理論篇】只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝危機的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費者心態(tài)的變化，加快評估與行動的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢。SARS讓人體驗到?jīng)]有比生存更為重要的事了。在克服SARS對生命突擊的恐慌后，專門多人卻發(fā)覺它不僅危及個人生存，對企業(yè)成敗極具威協(xié)。怎么講，即使在高危險社群中，個人憂患SARS比例也在萬分之一以下，就算憂患，存活率也在90%以上。然而，萬一SARS所造成企業(yè)收支不平衡的情況持續(xù)下去，經(jīng)濟危機將不可幸免。一般的經(jīng)濟和金融危機中，企業(yè)所能想到的第1個策略便為“度小月”，以一切方法

5、縮小自己，維持生存。然而，精明的經(jīng)理人明白，所謂的危機即為一個充滿了變數(shù)的期間，競爭因素、資本因素在一夜之間都己改變，沒有比利用現(xiàn)在出奇制勝更好的時機了。我一直相信“危機是策略性擴張最佳時機”！1997年亞洲經(jīng)濟危機發(fā)生以后，可口可樂的亞洲營運總裁道格拉斯達(dá)夫特（Douglas Daft）看到了他管轄區(qū)域下，各地連連傳出投資失利，貨幣貶值的消息。他在一片悲觀聲中，將各地主管召集到一起，研究如何能在如此的狀況中不但自保，而且還能抓住成長機會?？煽诳蓸访靼孜C確實是轉(zhuǎn)機，因為該公司便是在第2次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，在遍地創(chuàng)傷中走出美國，奠定了在國際市場上大放異彩的基礎(chǔ)。在隨后的幾年中，可口可樂買下了南

6、韓的一家裝瓶廠，在中國、日本和馬來西亞擴張了銷售系統(tǒng)，打破了過去以國家為單位的經(jīng)營方式，改為區(qū)域行銷和鋁及塑膠瓶的集中談判，在各地買下了數(shù)家咖啡和茶的飲料廠。不僅跨國企業(yè)有能力趁危難時，在新興經(jīng)濟中翻云覆雨。韓國的住商銀行（H&CB）原本為1家以住家貸款為主的中型商業(yè)銀行，資本額只是2億5千萬美元。然而該公司的總裁發(fā)覺越是在危機之際，職員同意改變的意愿也越大，因此順勢不但重組了企業(yè)，而且在策略和企業(yè)文化上也做了一個完全的改變。到2001年，該銀行被國民銀行收購時，市值達(dá)21億美元，同時成為第1家在紐約股票市場上發(fā)行ADR的韓國銀行什么緣故這些企業(yè)能夠在混亂與災(zāi)難中改變策略，甚至脫胎換骨？從許多

7、類似個案中，我們發(fā)覺專門多企業(yè)在不確定中，發(fā)覺遠(yuǎn)方因為突變而出現(xiàn)的曙光。一些過去嚴(yán)苛的法令因為危機而變得松懈，讓企業(yè)比往常更能夠自由伸展。亞洲金融危機以后，各個國家關(guān)于外商并購的態(tài)度有所改變，可口可樂便利用那個時候，擴大了他們的市場占有率。住商銀行發(fā)覺驃悍的韓國職員，到了危機時刻也不能不同意必須改變的事實。在正常狀態(tài)下，4個元素限制了企業(yè)的本質(zhì)與進展：法規(guī)環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者態(tài)度，以及企業(yè)應(yīng)變的能力。在危機的時刻，這4個元素都會出現(xiàn)極大的改變，企業(yè)的規(guī)模與本質(zhì)也因此不能不受到刺激而有所變化。凡是那些能夠隨著限制性因素立即做出對應(yīng)策略的企業(yè)，便能及早找到因應(yīng)的對策，改善自己的競爭能力。第1個限

8、制企業(yè)進展的因素為法規(guī)環(huán)境。通常法規(guī)為企業(yè)建立的基石。經(jīng)濟人關(guān)于本身企業(yè)所能經(jīng)營的項目、生產(chǎn)的產(chǎn)品、行銷的手法等，都因所在環(huán)境的原則上不容易被改變的法規(guī)而定。然而，當(dāng)危機來襲時，法規(guī)不能不為之改變。以韓國為例，過去韓國的公平交易委員公關(guān)于金融機構(gòu)的合并，采取極為嚴(yán)格的態(tài)度。然而1997年以后，為了協(xié)助沉淪中的企業(yè)存活，政府批準(zhǔn)了許多過去無法想像的兼并案。住商銀行便在情況下與國民銀行合并，使該行的市場占有率一下從11%跳升至26%。對外商的限制，專門可能因為危機的出現(xiàn)一掃而光。通過了亞洲金融危機以后，大部份亞洲國家提升了外資占股比例，有的從50%以下升高至100%。一般而言，越大的企業(yè)口袋越深，

9、應(yīng)越經(jīng)得起危機的沖擊。然而越大的企業(yè)也有可能在沉重的利息負(fù)擔(dān)、供應(yīng)鏈的前途不連接、投資者失去信心等因素下，被危機擊垮，而將市場讓出來給新興企業(yè)。在1994年的墨西哥危機、1997年的南韓危機以后，兩個國家的百大企業(yè)排行榜出現(xiàn)了極大的變化，便為最好的講明。傳統(tǒng)企業(yè)治理概念中，當(dāng)經(jīng)濟出現(xiàn)危機時，應(yīng)該暫停手邊的購并談判。然而近來的趨勢顯示越在金融混亂中，越見購并風(fēng)起。亞洲經(jīng)濟危機最險惡的1997年8月到12月間，日本以外的亞洲國家，出現(xiàn)了4百起購并案件，總交易金額達(dá)350億美元，為前一年同期的1倍。經(jīng)濟危機中，個人與企業(yè)同樣為受害者。專門多人失去工作和多年的儲蓄，做為顧客，他們的需求自然也會改變。凡

10、是能夠洞察消費者改變的零售業(yè)和制造業(yè)者，必定能夠領(lǐng)先脫出危機。印尼的大賣場連鎖拉瑪亞那（Ramayana）原本為工人階級的消費場所。在1997年、印尼盧比價值一落千仗后，該連鎖開始訴求中產(chǎn)階級，以小包裝、穩(wěn)定價格拉到了大量原本在百貨公司消費的顧客。研究顯示，亞洲的顧客在金融上的態(tài)度也因為金融危機而有所改變，不但更情愿同意新金融產(chǎn)品、新管道，而且比往常更情愿借貸。受這種態(tài)度的阻礙，在金融危機發(fā)生后的3年間，韓國民眾貸款總額增加了30%，中國則增加了130%。僅僅明白游戲規(guī)則改變，并不足以讓企業(yè)在危機時刻生存。更重要的是，能夠在理解游戲規(guī)則的改變之上，專門快地采取因應(yīng)對策略。在平常時期，企業(yè)在出貨

11、和收款之間能夠相隔好幾個月，然而在危機時刻，每一天可能差不多上關(guān)鍵的生活?？焖僮兓囊饬x，便在于能夠在不確定中，第1個進入新的市場。這盡管需要勇氣，然而收獲與酬勞可能超乎想像得大。有的企業(yè)受到危機的震驚而失去行動能力，然而有的企業(yè)卻因此加快評估與行動的腳步。如此的企業(yè)，不但增加了存活的機會，而且甚至可能因此而獲得意想不到的利益。 HYPERLINK l aa 返回如何治理應(yīng)收帳款（上）應(yīng)收賬款治理是每個企業(yè)在經(jīng)營中都會遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在專門大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的治理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個方面進行，本文從經(jīng)營角度動身，從銷售方式監(jiān)管、經(jīng)銷商監(jiān)管、銷售人員監(jiān)

12、管、追收四個方面對此問題進行探討。一、銷售方式監(jiān)管應(yīng)收款項治理從財務(wù)治理的角度研究是一種營運資金的治理，優(yōu)良的應(yīng)收款項治理能夠制造出企業(yè)的現(xiàn)金流入量，降低企業(yè)資金成本，安全、有效的治理應(yīng)收帳款是企業(yè)在進展過程中必須具備的條件。但在實際經(jīng)營中，應(yīng)收帳款的治理往往是一件專門復(fù)雜的情況。有效的應(yīng)收賬款治理工作應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：1、明確銷售合同條款 在與經(jīng)銷商簽訂銷售合同時，為幸免日后處理應(yīng)收帳款時與經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧而帶來經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)將合同條款明確。包括：明確各項交易條件、雙方的權(quán)利和違約責(zé)任、合同期限、加蓋經(jīng)銷商的合同專用章等。2、定期財務(wù)對帳 財務(wù)要形成定期的對帳制度，每隔三個月或半年就必須同經(jīng)銷

13、商核對一次帳目，幸免造成單據(jù)、金額等方面的誤差。尤其重視以下情況：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種規(guī)格、產(chǎn)品的回款期限不同、同種產(chǎn)品回款期限不同、 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)或退換貨時、經(jīng)銷商不能夠按單對單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款等。以上情況會給應(yīng)收帳款的治理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，幸免雙方財務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象，同時對帳之后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。 3、正確理解產(chǎn)品鋪貨率產(chǎn)品鋪貨率提高，會增加銷售機會(提高了消費者的購買便利性)，但應(yīng)收帳款和經(jīng)營風(fēng)險也同時增加；降低鋪貨率，經(jīng)營風(fēng)險盡管降低了，但達(dá)不到規(guī)模銷售的目標(biāo)。正確合理解決產(chǎn)品鋪貨率問題，對降低應(yīng)

14、收帳款、保證貨款的安全性是有關(guān)心的。因此建議在產(chǎn)品不同銷售時期、產(chǎn)品不同的銷售策略、市場推廣的強弱不同而采取不同的產(chǎn)品鋪貨政策。 4、減少賒銷代銷 銷售人員為了迅速占據(jù)市場或完成銷售目標(biāo)經(jīng)常采取賒銷、代銷的運作模式，這種銷售模式是經(jīng)銷商拖欠應(yīng)收貨款的土壤，并極易造成呆、死帳的出現(xiàn)。要制訂相應(yīng)的銷售獎勵政策，鼓舞經(jīng)銷商采取購銷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式合作，盡量減少賒銷、代銷的方式。 5、制定合理的激勵政策 在制定營銷政策時，要將應(yīng)收帳款的治理納入對銷售人員考核的項目之中，即個人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收帳款的治理聯(lián)系在一起，制訂合理的應(yīng)收帳款獎罰條例，使應(yīng)收帳款處在合理、安全的范圍之內(nèi)。

15、 6、建立信用評定審核制度 在實際工作中，真正能夠做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商專門少，要建立信用評定審核制度，對不同的經(jīng)銷商給予不同的信用額度和期限。對經(jīng)銷商的信用治理要采取動態(tài)的治理方法，即依照前期合作情況，對經(jīng)銷商的信用情況重新評定。二、經(jīng)銷商的監(jiān)管1、建立完善的經(jīng)銷商開戶制度 廠家開拓新的市場或目標(biāo)市場過程中，選擇經(jīng)銷商時進行充分、科學(xué)的評估是必要的，這不僅為今后的銷售查找一個合作伙伴，同時也降低了日益激烈的市場競爭所帶來的經(jīng)營風(fēng)險，面對買方市場時將會事半功倍。因此，合作前對經(jīng)銷商進行評估就顯得尤為重要。評估的內(nèi)容應(yīng)包括：經(jīng)銷商的資信狀況、經(jīng)銷商的財務(wù)狀況、經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況、負(fù)責(zé)人的個人資料等。

16、 2、加強對合作經(jīng)銷商的監(jiān)管首先要強化經(jīng)銷商的回款意識。經(jīng)銷商在處理應(yīng)付帳款時，會依照以下的原則而選擇先后支付順序：對經(jīng)銷商利潤貢獻(xiàn)的多少、代理產(chǎn)品銷售金額的多少、代理產(chǎn)品在經(jīng)銷商心目中的地位、客情關(guān)系的維護程度、廠家對貨款治理的松緊程度。要經(jīng)常性地強化經(jīng)銷商的回款意識，將本公司的付款順序排列在前面，成為經(jīng)銷商的第一付款順序是工作的目標(biāo)和努力方向。 其次操縱發(fā)貨以減少應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，采納“多批少量”的方法能夠有效地操縱應(yīng)收帳款。 再次采納適當(dāng)?shù)耐反黉N以減少應(yīng)收帳款，依照2080原則，關(guān)于20部分重點客戶的應(yīng)收帳款的治理，是應(yīng)收款治理的重中之重。實行通路促銷政策，能夠有效地

17、降低廠家的應(yīng)收帳款，但此種方式應(yīng)慎重使用，不宜過瀕。同時建議：在年中以通路促銷為條件、在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應(yīng)收帳款。 最后建立經(jīng)銷商的庫存治理制度，通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)治理（銷售頻率、銷售數(shù)量、銷售通路、覆蓋區(qū)域等），及時了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，保證銷售的正常運轉(zhuǎn)，有效地操縱應(yīng)收帳款。 3、 經(jīng)銷商發(fā)生欠款的危險信號： 在日常經(jīng)營治理中，經(jīng)銷商出現(xiàn)的一些信息，對廠家貨款的安全性是有警示作用的。如：頻繁轉(zhuǎn)換治理層或業(yè)務(wù)人員、經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人、受到其他公司的法律訴訟、轉(zhuǎn)換銀行過于頻繁、公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避、多次破壞付款承諾、突然下過大的定單、以低價拋售商品（低于供貨商底

18、價）等。當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)以上危險信息時，廠家采取果斷、迅速的應(yīng)變措施，能夠降低應(yīng)收帳款的回收風(fēng)險。（待續(xù)） HYPERLINK l aa 返回【案例篇】從武鋼改制中學(xué)習(xí)的國企人員分流的經(jīng)驗 資產(chǎn)和人員是國企改革的兩條主線，富余人員的安排也差不多成為國企所面臨的改革鏈中最大的問題?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制，人員分流”是國家倡導(dǎo)的國企改革方向，但在實際運作中，卻往往是企業(yè)改制的最大難點。早在1993年，國有骨干企業(yè)武漢鋼鐵公司就開始了改制中的人員分流工作，十年來武鋼成功減員十余萬人，其成功經(jīng)驗值得眾多國有企業(yè)借鑒參考。上世紀(jì)90年代，特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)武鋼曾經(jīng)擁有12萬多名職工，“家大業(yè)大”的同時，沉重的

19、冗員包袱也成了困擾企業(yè)增效的一大“心病”。1992年，武鋼提出“精干主體、剝離輔助、減員增效”，開始致力于體制改革，在全國領(lǐng)先叫響“七萬人不吃鋼鐵飯”的響亮口號。 減員，關(guān)于武鋼如此的老國企來講，難度之大不亞于技改。但1993年以來，武鋼成功地進行了七次大規(guī)模的剝離輔助、下崗分流，剝離76139人，減員46565人。鋼鐵從業(yè)人員由11.2萬人減至14850人，鋼產(chǎn)量由475萬噸增至708萬噸，人均產(chǎn)鋼由42噸增加到470噸，9年上繳利稅182.45億元，資產(chǎn)保值增值率達(dá)261，職工工資增長284。成功分流減員十幾萬人，卻沒有把一家虧損企業(yè)推向社會，沒有輕易解雇一名職工，也沒有沒有給社會帶來不穩(wěn)

20、定的問題，這一切何以能夠順利進行？無疑得益于武鋼改革正確思路和科學(xué)方法。困難、復(fù)雜而又敏感的動“人”手術(shù)，直接涉及數(shù)萬人切身利益，難免有一場巨大的陣痛。在如此的情況下，武鋼采取的減員思想為：不采取急風(fēng)驟雨式的一刀切政策，而是總體規(guī)劃、分步實施、逐步到位，盡量減緩改革給職工和社會帶來的沖擊，保證平穩(wěn)過渡。一、思想上：“三導(dǎo)法”春風(fēng)化雨企業(yè)主輔分離，輕裝上陣，部分職工下崗分流，提高勞動生產(chǎn)率，這是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，參與國際市場競爭的必定選擇，但不是每個職工都能專門快理解。武鋼針對職工關(guān)懷的熱點、難點、疑點，首先堅持“超前開導(dǎo)、同步引導(dǎo)、善后疏導(dǎo)”的“三導(dǎo)法”進行思想教育工作。任何一項改革最

21、要緊的是觀念的改變。武鋼通過深入細(xì)致的思想工作，超前開導(dǎo)，廣泛開展了“提高武鋼市場競爭力 ”、“企業(yè)有困難，我們?nèi)绾无k”等大討論，引導(dǎo)干部職工在破除舊觀念上下功夫，把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念落實到深化企業(yè)改革的實踐中去，從而增強了職工理解改革、支持改革、參與改革的心理承受能力和行為能力。他們不斷深化企業(yè)內(nèi)部勞動、人事、分配等多項制度改革，初步形成“能者上，庸者下”、“多勞多得”等運行機制。在機構(gòu)改革中，最“狠”時一次就將機關(guān)干部減少80。新機制也強烈沖擊著武鋼人的“大鍋飯”思想、“鐵飯碗”意識，競爭、市場、成本、危機意識日漸增強。要把富余人員減下來，更是一項困難的改革。武鋼各級干部深入基層，深入職工

22、，堅持家訪談心，開展一人一事的思想工作，及時理順職工情緒，關(guān)心解決實際困難，最大限度地化解矛盾，保證了減員增效、機構(gòu)調(diào)整等方面改革的平穩(wěn)實施。 初軋廠曾是武鋼的主體工序，因工藝落后，生產(chǎn)成本高，1999年集團決定將其整體關(guān)閉。對此，少數(shù)職工思想情緒專門大。廠領(lǐng)導(dǎo)深入職工家庭找一些認(rèn)識不清、情緒偏激的職工做工作，并把政策咨詢搬到車間、食堂，引導(dǎo)職工正確認(rèn)識工藝結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義，使寬敞職工認(rèn)識到淘汰落后工藝代表武鋼進步，符合職工的全然利益。同時，在安排再就業(yè)時，先安置工人，后安置干部，全廠700多名人員通過劃轉(zhuǎn)、進入再就業(yè)中心、退休等多種渠道分流，全部得到妥善安置，促進了武鋼淘汰落后工藝的進程。

23、10年來，正是有了春風(fēng)化雨式的“三導(dǎo)法”貫穿于思想工作，使深化改革的創(chuàng)新意識、加快進展的緊迫意識、市場競爭的危機意識深深植入各級干部的心中，而且為寬敞職工廣泛認(rèn)同。二、實施中：三個時期挖渠分流 武鋼的剝離減員是漸進式的。關(guān)于輔助企業(yè)的剝離，武鋼沒有采取讓其一步走上市場的做法，而是分三個時期、近10年的時刻完成。1、1993年到1995年“扶上馬，送一程”武鋼按照產(chǎn)品、專業(yè)、資源、市場特點，把7萬人及其所在的礦山、生活后勤、設(shè)備檢修、耐火材料、交通運輸?shù)容o助單位從鋼鐵主業(yè)中分離出來，組建專業(yè)化公司，對事實上行“三包一掛”的承包制，即包上繳利潤遞增或虧損遞減，包武鋼總公司確定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，包固定

24、資產(chǎn)保值增值；工資與經(jīng)濟效益掛鉤。承包期間，三年內(nèi)職工新增工資部分由集團公司按每人每年800元、400元、200元給予補貼，第四年取消。由于武鋼從內(nèi)部市場向剝離單位優(yōu)先開放，給予許多優(yōu)惠，使承包單位初步在市場上站住了腳。三年共實現(xiàn)利潤5574萬元，減虧15982萬元。2、1996年到1998年“完全斷奶”1996年，武鋼又在企業(yè)內(nèi)部推進以減虧增利為核心的法人托付授權(quán)經(jīng)營，對這些單位實行資產(chǎn)經(jīng)營承包，不給補貼，明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。至1998年，除個不帶職工福利性補貼的單位外，其他資產(chǎn)經(jīng)營單位全部扭虧為盈，累計減虧增利3.23億元。3、1999年至今“壯士斷臂”所有剝離的單位到工商局登記注冊，自主

25、經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我進展，以獨立法人的身份成為武鋼集團的一員。在循序漸進地演繹“主輔分離”的同時，主體廠也通過優(yōu)化組合，每年精簡富余人員，先后有4萬多人下崗。25家二級單位差不多進展成為具有獨立法人資格的全資子公司，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起母子公司體制。在現(xiàn)在期，成功將子公司完全推向市場。10年三大步，武鋼連續(xù)進行了7次大規(guī)模的減員分流工作，累計剝離分流76139 人。三、感情上：情到深處潤物無聲 數(shù)十年來，工人與企業(yè)同甘共苦，不僅為企業(yè)默默地奉獻(xiàn)著，而且對企業(yè)產(chǎn)生了深深的依附和愛戀。因此，下崗分流不管從經(jīng)濟利益上，依舊感情上，他們都不愿離開企業(yè)。對此，武鋼領(lǐng)導(dǎo)者對職工不僅曉之以理，更動

26、之以情。他們沒有簡單地將富余職工推向社會，而是本著對社會、對職工負(fù)責(zé)的態(tài)度，在堅持改革的前提下，從社會穩(wěn)定的大局動身，始終考慮到職工的承受能力，切實解決他們的實際困難，并做好下崗分流職工再就業(yè)工作。1、為職員查找出路 按照“先挖渠，后放水”的原則，武鋼為分流下崗的職工設(shè)計了八個去向：到武鋼新的生產(chǎn)線、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、充實到子公司、退休、按國家政策內(nèi)部退養(yǎng)、停薪留職自己創(chuàng)業(yè)、興辦三產(chǎn)、進再就業(yè)中心。1992年10月為安置主體廠分流的富余人員，專門成立“興達(dá)公司”，開展鋼材深加工、汽車維修、保安、餐飲等經(jīng)營業(yè)務(wù)，僅此一家就安置下崗職工1800多人。全公司共成立20多個再就業(yè)中心，9年來共安排13925名

27、下崗工人再就業(yè)，1999年武鋼又提出，出再就業(yè)中心的要比進中心的人多，減員分流一直處于平穩(wěn)有序的狀態(tài)。2、注意維護職工經(jīng)濟利益1993年，武鋼在推進“主輔分離”改革時，對分離單位的職工實行“三保持”：武鋼“ 戶口”、檔案工資、退休后待遇。對分流到獨立核算、自負(fù)盈虧單位的人員，當(dāng)年新增工資按人均800元由集團公司給予補貼；分流到新建項目的人員，直接參與籌建工作的執(zhí)行在崗職工待遇；對從主體分流到專業(yè)化公司的人員，在3年內(nèi)工資待遇不變；凡辦理廠內(nèi)退休的，期間計算連續(xù)工齡，按本人差不多工資的110發(fā)給生活費。3、保障職工的勞動權(quán)益不受損害勞動法頒布后，武鋼隨即建立了平等協(xié)商和集體合同制度，并健全了勞動

28、爭議調(diào)解機構(gòu)，在勞動用工、勞動酬勞、工作時刻和休息休假、勞動愛護和福利、勞動安全衛(wèi)生等方面，切實保障職工的合法權(quán)益。 4、千方百計解決職工困難采取政策幫扶、就業(yè)幫扶、基金幫扶和救助幫扶等4項要緊措施，來解決職工的實際困難。武鋼先后建立了3000萬元的扶貧基金、2500萬元的職工互助補充保險基金、1500萬元的殘疾人基金來關(guān)心弱勢群體，還為職工建立了6300萬元的補充醫(yī)療保險和5億元的補充養(yǎng)老保險，從而解除了職工的后顧之憂。他們建立了干部聯(lián)系職工生活困難戶制度，組織開展“一人幫、群體幫、接力幫”活動，保證聯(lián)系對象的差不多生活，并積極制造條件，使其盡快擺脫貧困。如熱軋廠一名職工家在紅安縣農(nóng)村，父母

29、年老喪失勞動力，妻子有病不能勞動，兩個小孩讀書，一家6人的生活靠他一人的工資維持。廠黨委書記與其結(jié)對幫扶，關(guān)心籌資近萬元，并與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門聯(lián)系，在縣城辦了一個攤位，讓其妻子賣服裝。通過幾年努力，使他家步入了小康生活。武鋼也深刻認(rèn)識到：只有把職工群眾的實際困難解決了，改革才能贏得職工群眾的積極支持和廣泛參與，才能減緩陣痛，始終在和諧穩(wěn)定的環(huán)境中推進。編者點評：從2002年9月30日到2002年12月21日，不到3個月的時刻內(nèi)，中央各部委、國務(wù)院相繼印發(fā)了四項關(guān)于國有企業(yè)人員分流的政策，足以看出此項工作在國有企業(yè)改革中的重要地位，同時也反映出其難度。武鋼進行人員分流是國企改革中的典型案例，從中我們

30、能夠總結(jié)以下經(jīng)驗： 第一、科學(xué)的改革思想：首先武鋼改革之初就意識到要成功進行改革，就必須保障各方面人員利益，如此能夠調(diào)動改革積極性，使全員參與到改革中來。把職員推向社會、借改革之際損害相關(guān)人員利益這些方法都只能臨時緩解企業(yè)困境，不能取得改革成功，同時還增加了社會不穩(wěn)定因素。 第二、循序漸進的改革步驟：一個特大型國有企業(yè)有著幾十年的進展積存，改革必將是一項龐大的系統(tǒng)工程，企圖在短時刻內(nèi)脫胎換骨是不切實際的。對此武鋼采納了十年的時刻，有打算有步驟的進行實施，講明武鋼認(rèn)識到了工作的艱巨性，具有長期作戰(zhàn)的思想和行動預(yù)備。第三、高低結(jié)合的改革姿態(tài)：在改革過程中，企業(yè)所采取的姿態(tài)阻礙著職員能夠同意的程度。

31、為了安置分流人員，武鋼專門成立興達(dá)公司，建立再就業(yè)中心，顯示出企業(yè)高屋建瓴的“高姿態(tài)”；在與職員的交流中，車間、食堂、職員家中差不多上他們的改革辦公地點，廠委書記帶頭幫扶困難職員，這又顯示了企業(yè)治理層平易真誠的“低姿態(tài)”。高姿態(tài)引導(dǎo)改革方向，低姿態(tài)使職員同意改革方法，從而有力的保障了改革的順利進行。 HYPERLINK l aa 返回“玩具反斗城”一直在經(jīng)營樂趣事業(yè)立即確實是兒童節(jié)了，你是否會想起玩具？以生產(chǎn)玩具為事業(yè)的玩具反斗城，通過50多年的進展己成為一個110億美元的企業(yè)，為許多兒童帶來了歡樂，也經(jīng)歷了許多波折，但最終依舊成為了經(jīng)營樂趣事業(yè)的贏家。玩具反斗城是如何成長壯大的？又是如何在逆

32、境中力挽狂瀾？本文也許會給你一個答案。在全球有近1600間店鋪的玩具反斗城，其前身由年僅25歲的Charles Lazarus于1948年在美國首都華盛頓創(chuàng)立。Lazarus看準(zhǔn)二次世界大戰(zhàn)之后嬰兒出生高潮，故專門開展了切合兒童需要的事業(yè)。最初，他用了一筆積蓄，將父親的單車鋪改為一家兒童家具店，當(dāng)初并沒有料到能夠進展成一個大企業(yè)。一、成立之初，設(shè)立玩具專門店“我的小孩需要一件玩具”，每當(dāng)顧客走到Lazarus那間出售嬰兒家具的店鋪時，他們總會如此講。因此，他也開始出售嬰兒玩具。隨后，顧客要為較年長的小孩買玩具，他按顧客需要而兼售那些玩具。顧客要什么，他就盡量滿足，店鋪逐漸變成一家多姿多彩的玩具

33、商店。1957年，Lazarus開了第一家玩具超級市場，命名為Childrens Supermart。并以“專賣店”和“低價策略”為公司的定位。在其后10年他共開了3間店鋪，但在1966年以750萬美元將公司出讓了給Interstate Stores。1974年Interstate Stores宣布破產(chǎn)，Lazarus以治理層收購方式再度取得控股權(quán)，于1978年將公司上市。二、重整旗鼓，繁衍多元業(yè)務(wù)重掌治理的Lazarus將公司改名為Toys“R”Us，他有意將“R”反轉(zhuǎn)來寫，以便引人注意。公司以低價、精選、貨品齊全作為招牌，“每天低價”的策略使原本在圣誕等大節(jié)日才購買玩具的消費適應(yīng)，轉(zhuǎn)為日常

34、的消費行為。公司將業(yè)務(wù)拓展到新任父母群中，在1996年開設(shè)了首間Babiers“R”Us ，專門出售嬰兒用品，衣物、家具及被具、嬰兒車等一應(yīng)俱全；還設(shè)有嬰兒出生登記系統(tǒng)，讓初為人母者登記并建立互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。Babiers“R”Us無疑使這群父母隨著小孩的成長而持續(xù)成為公司的顧客。早于1983年，公司己開設(shè)了首間Kids“R”Us店鋪，提供小孩生活物品，如清潔和護膚用品、家具設(shè)備、兒童服飾，是一站式的家庭購買店。為了應(yīng)付兒童的成長和學(xué)習(xí)需要，公司于1999年購入Imaginarium這家提供學(xué)習(xí)和教育游戲和產(chǎn)品的連鎖店。三、強敵出現(xiàn)，陷入治理危機截至1995年，玩具反斗城所出售的玩具，占美國玩具總

35、值的20%以上，成為全美最大的玩具零售商。但是隨著Wal-Mart和K-Mart等大型連鎖店加入競爭，形勢變得不利。1998年，它被Wal-Mart奪去桂冠，屈居第二。另外，因網(wǎng)上購物漸成風(fēng)氣，網(wǎng)上玩具商如E和T占據(jù)了喜愛在網(wǎng)上購物的顧客群。為了應(yīng)付這種局面，玩具反斗城最近兩任的行政總裁都致力將公司轉(zhuǎn)型。在1998年上任的Bob Nakasone宣布在2000年之前要將庫存減少5億美元。巨大的重整行動讓部分店鋪關(guān)閉，余下來的店鋪則有大動作的重新設(shè)計，而一些專賣店也合并起來。網(wǎng)上業(yè)務(wù)方面，公司在1998年設(shè)立了T。原本是與Benchmark Capital共組新公司經(jīng)營，可在1999年8月，Be

36、nchmark Capital退出，T在1999年的節(jié)日期間吸引了許多訂單，卻由于未能在送貨方面作出配合而被投訴，最終被罰款。四、使命可達(dá)，進行深層改革Nakasone因未能為公司帶來轉(zhuǎn)機，于1999年8月辭職。公司總裁Grey Staley認(rèn)為公司需要作更深層的改革：不單是店鋪，還有企業(yè)文化的改善。因此展開了所謂“使命可達(dá)”（Mission Possible）打算，要緊改造在美國的704間店鋪和職員，因為在美國本土的業(yè)務(wù)占整個集團的80%。2000年4月，首批16間重整店鋪，成為購物者利便的世界：設(shè)有更寬敞的購物通道和便利的貨架，職員則由“以工作為本”的文化轉(zhuǎn)為“以人為本”的文化。這次改革所

37、涉及的職員層面，不單是店鋪營運和采購的直線治理層，也觸及公司更寬敞的基層，因為Staley明白要改變50年的公司文化不易，而新的文化強調(diào)分享權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任。公司治理層認(rèn)同在新的愿景中結(jié)合樂趣和強烈的個人責(zé)任。大伙兒以樂觀的基礎(chǔ)，以老實、開放、富想像力、負(fù)責(zé)的文化，使公司成為更具競爭力、顧客為中心、高效益的零售商店。這次改革由上而下發(fā)揮了阻礙力，形成了以人為本的文化，職員都顯示一種不計較的態(tài)度，在2001年初就取得較高的顧客中意度。Staley2003年1月因私人緣故離開公司，現(xiàn)任行政總裁John H. Eyler Jr.仍不遺余力去推動“Mission Possible”打算。五、標(biāo)新立異，迎

38、接新氣象2001年11月17日，位于紐約時代廣場的玩具反斗城的國際旗艦店開幕。該店搜集大量不同款式的玩具，是一間11萬平方尺的多層商店，備有60尺轉(zhuǎn)風(fēng)輪、20尺高動物化的侏羅紀(jì)T-Rex模型、樂高大廈等，給人耳目一新的感受。其目的確實是要Wal-Mart劃清界線，表明玩具反斗城是一間充滿樂趣的商店。能建筑這類形式的店鋪，反映了玩具反斗城正在轉(zhuǎn)變中。公司的2002年財政年度己反映了成績：總銷量達(dá)113億美元，較2001上升49億美元，純利為2.29億，提高了19%。Babies “R” Us和T更是制造了破紀(jì)錄的成績，T銷量高達(dá)3.4億美元。T是玩具反斗城旗下的網(wǎng)上零售分支。經(jīng)歷1999年的網(wǎng)上

39、不斷接收訂單，后勤送貨卻出現(xiàn)問題的情況，公司在2000年與A展開合作：由A處理網(wǎng)上訂購和送貨，公司則將重心放在選擇貨品上。2001年，公司增設(shè)了 HYPERLINK 和 HYPERLINK 兩個網(wǎng)站，目前T己成為網(wǎng)上最大的玩具商。編者點評：玩具反斗城不僅僅是一個經(jīng)營玩具的公司，更應(yīng)該講是一個經(jīng)營樂趣的公司。它成功的把握住了客戶的需求，為客戶提供體貼入微的服務(wù)，這是公司成功的基礎(chǔ)所在。在公司經(jīng)營處于不利狀態(tài)的時候，治理者能夠觸及50年的企業(yè)文化，及時進行轉(zhuǎn)變，進行深層次的改革，才能調(diào)動職員的積極性，從而使得其產(chǎn)品在眾多的對手中獨樹一幟。玩具反斗城還能夠依據(jù)前車之鑒，及時進行調(diào)整，在網(wǎng)絡(luò)銷售這塊失

40、地中采納更加專業(yè)的治理方式和銷售手段，并最終取得了勝利。 HYPERLINK l aa 返回【操作篇】兒童市場變化中挖掘潛力 問：我公司是一家兒童商品的生產(chǎn)廠家，每年的“六一”兒童節(jié)前后，生意最好。然而近幾年，兒童消費市場發(fā)生了許多變化，許多傳統(tǒng)的兒童商品不再受小孩們的歡迎，應(yīng)當(dāng)如何看待這些變化，采取如何樣的應(yīng)對措施？ 答：國家統(tǒng)計局統(tǒng)計結(jié)果顯示，中國每年出生人口為1700萬左右?？梢妰和袌鍪且粋€巨大的消費市場。隨著消費水平的提高，加上打算生育政策使得兒童在家庭中的地位更加重要，父母在小孩身上加大投資的現(xiàn)象也異常明顯，兒童市場自然也大有潛力可挖。在兒童市場里占據(jù)重要地位的三大類商品是服飾及配

41、件、兒童書面出版物（童話名著和教材最多）、玩具，大約占據(jù)兒童市場的80%。除了這3大類商品外，兒童食品、新潮文具和幼教差不多用品、影視出版物、互動教育出版品在兒童市場中也都占有一定的份額。近幾年，兒童市場確實發(fā)生著諸多的變化，從而引起了兒童商品消費的一些波動，兒童商品廠商只有及時準(zhǔn)確掌握了這些變化的緣故和規(guī)律，才能抓住小孩的需求。1、兒童年齡壓縮。由于現(xiàn)代兒童長得快，3歲的小孩可能有原來10歲小孩的智力，因此傳統(tǒng)玩具現(xiàn)在頂多只能賣到十一、二歲。許多兒童差不多提早享受了那些聲光效果、角色扮演的多媒體新玩具，稍大的小孩轉(zhuǎn)為喜愛動腦筋好玩的東西，如搜藏型玩偶、模型等，也難怪許多兒童玩具對成人而言都極

42、具吸引力。面對年齡壓縮危機，玩具廠商也只能適應(yīng)這一變化，加大創(chuàng)新力度，開法“智商更高”的玩具。2、市場普及率縮小。由于商品種類繁多，創(chuàng)新層出不窮，市場普及率自然縮小。比如許多小孩過了5歲就直接主動去買零食，兒童奶粉的意義就顯得不大，奶粉廠商的市場普及率、飲用量都會減少。面對這種情況，廠商就只好開發(fā)多種產(chǎn)品，用多種類的產(chǎn)品彌補單一產(chǎn)品市場的縮減。3、注重體現(xiàn)個性?，F(xiàn)代小孩有主見，會受流行左右，喜愛新奇帶點好玩甚至叛逆的東西，也讓銷售人員不得不頻繁翻新行銷手法。有的廠商將這群健康、獨立、有主張的小孩稱為Super Kids。經(jīng)驗表明：跟年齡小的小孩溝通最快的方法確實是音樂和明星卡通，應(yīng)付自以為是的

43、大小孩，或者運用幽默讓他們覺得好笑，或者體現(xiàn)出有個性、超炫來吸引他們。這種靠創(chuàng)意取勝的成本往往高，同時要抓住消費行為模式。如玩具反斗城引進得另類Bratz閃亮小天后娃娃，穿熱褲短裙腳踩高馬靴，流行中帶點叛逆，符合現(xiàn)代小孩的審美，就連芭比也將要順應(yīng)時代推出另類娃娃。4、通過媽媽把關(guān)。一個重要的溝通對象是購買者兼把關(guān)者的媽媽，現(xiàn)代媽媽為了盡義務(wù)都會看廣告搜集購買資訊，要想打動媽媽，要有一個專門充分的理由。尤其是食品銷售，比如營養(yǎng)價值高、有助于小孩腦力體力成長等方面，最好具有科學(xué)的依據(jù)，能夠讓她們心服口服。5、多條渠道建設(shè)。兒童市場蛋糕雖大，想吃到卻不容易。兒童市場相對較封閉，最能阻礙他們的確實是家

44、庭和學(xué)校，廠商除了打廣告、贊助活動，順著媒體進入家庭外，也要積極進入校園行銷。全國幼兒園、小學(xué)眾多，但要依靠有效的方式才能取得效益，比如校園用品、教材、活動器材的采購確實是一個巨大的市場，要想成功進入便需要企業(yè)具有多方面的渠道建設(shè)和銷售能力。 又一個兒童節(jié)立即到來，盡管由于SARS的阻礙，國家各部委要求不組織大型活動，但兒童節(jié)每年只有一次，加上近期兒童的活動受到一定限制，家長現(xiàn)在為小孩購買禮物將不可幸免。屆時兒童商品廠商會推出各種促銷手段來搶占市場，但只有把握了以上市場變化規(guī)律，依照需求推出更能吸引小孩們的商品才能夠在這次競爭中取勝。 HYPERLINK l aa 返回如何強化供應(yīng)鏈治理提升作

45、業(yè)效率？問：依據(jù)專家對供應(yīng)鏈的定義，是指連接供應(yīng)商、制造商、零售商、客戶的各組織，連結(jié)成垂直整合的團隊以完成配銷產(chǎn)品的體系，目的即是快速且有效地將產(chǎn)品從生產(chǎn)者送至顧客。在這多重合作組織體系，需要迅速提供需求之間的變動資訊，在操作層面上是不容易的。請問要如何協(xié)調(diào)各組織間的作業(yè)流程，以求得共同的最佳效益？答：供應(yīng)鏈治理（Supplier Chain Management,簡稱SCM）是企業(yè)治理領(lǐng)域內(nèi)的新課題之一，涵蓋企業(yè)各階層，并涉及企業(yè)外部的治理。一般所謂的供應(yīng)鏈治理，始于的設(shè)計、開發(fā)、采購、制造、行銷、銷售，最后配送到客戶手上為止。整個供應(yīng)鏈體系，結(jié)合物流、資金流、信息流，供應(yīng)鏈體系包含了供應(yīng)

46、商、企業(yè)、通路、顧客等四環(huán)，各自又有供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商不僅提供產(chǎn)品，且能以多種方式阻礙企業(yè)經(jīng)營效益。通路的供應(yīng)鏈則是將企業(yè)所制造之產(chǎn)品運送到顧客手中，運送時刻會阻礙顧客對企業(yè)的中意程度。為使供應(yīng)鏈成員的統(tǒng)合性努力有所成效，有必要對物流環(huán)境的變通有所了解。目前，物流環(huán)境改變的緣故，可分為下面3類：顧客服務(wù)的多元化：由于顧客擁有多種產(chǎn)品選擇權(quán)，因此企業(yè)必須提供額外顧客服務(wù)，以制造高附加價值，此點需要快速回應(yīng)的供應(yīng)鏈來達(dá)成。服務(wù)時刻壓縮：在產(chǎn)品生命周期縮短、消費者與通路商需要及時交貨、替代品高等因素的壓力下，企業(yè)必須整合與協(xié)調(diào)其研發(fā)、制造、行銷等過程，使其產(chǎn)品能在最短的時刻內(nèi)，送至消費者手中。產(chǎn)業(yè)全

47、球化：在全球貿(mào)易越來越盛行的時代，產(chǎn)品獲利與損失的差不往往來自全球化運籌最佳化的程度。企業(yè)必須依照不同的市場特性，進展不同的制造與物流策略，來規(guī)劃完整的供應(yīng)鏈治理方式。結(jié)合成本領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)品差異化策略，來獲得持久性長期獲利能力，應(yīng)該是所有企業(yè)的最終目標(biāo)。因此企業(yè)需要與外部的供應(yīng)商與顧客作結(jié)合，確實是這種邏輯考慮的延伸，這也是供應(yīng)鏈治理的緣由。相對地，傳統(tǒng)通路在治理上所強調(diào)的重點，都在于產(chǎn)業(yè)上下流間，各個單一企業(yè)只顧達(dá)成個不的效率以及降低自身的經(jīng)營成本；甚至于各企業(yè)視其上下游廠商為競爭者，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員彼此的不信任與短視近利的合伙關(guān)系。供應(yīng)鏈運作的挑戰(zhàn)在于成員之間的不確定性，要緊阻礙不確定性的因素，

48、包括預(yù)測、需求量、產(chǎn)品組合、不預(yù)期改變等。因此，需要藉由安全存量的政策，如存貨清單、安全庫存或安全前置期間等方法。高效率的供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)，必須仰賴于高服務(wù)水準(zhǔn)、快速反應(yīng)顧客需求、靈活的存貨治理等因素。因此，供應(yīng)鏈體系的成員，有必要將相關(guān)作業(yè)流程盡量標(biāo)準(zhǔn)化，同時善用資訊科技來加速彼此之間訊息的流通，才容易達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 HYPERLINK l aa 返回【點評篇】透視購售式重組2003年初，一種稱為“購售式重組”的國企債務(wù)重組方案被媒體廣泛報道，并稱將在全國推廣，而此后國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司的官員卻否定了此事?！百徥凼街亟M”到底是一種什么樣的重組方式？是否確實是國企改革的科學(xué)模式呢？一、認(rèn)識購售式重組

49、“購售式重組”源自長春的地點國企改革，其主題思想是：從陷入嚴(yán)峻債務(wù)困境的國有企業(yè)里，把具有盈利能力的有效資產(chǎn)剝離出來。具體的操作步驟也不盡相同，具有代表性的步驟如下： 1、一般首先由政府出資成立一家新公司，出資形式通常為現(xiàn)金，有時還包括土地使用權(quán)；新公司成立時，一般為國有獨資公司，在資產(chǎn)交易完成后，將逐步改變?yōu)橥顿Y主體多元化的企業(yè)。 2、由新公司收購老企業(yè)的有效資產(chǎn)。代表性的交易方式是：新公司、老企業(yè)一起與要緊債權(quán)人（通常是持有老企業(yè)債權(quán)總額35以上的債權(quán)銀行）就老企業(yè)有效資產(chǎn)的估價和轉(zhuǎn)讓問題進行協(xié)商，最后達(dá)成資產(chǎn)出售和債務(wù)清償?shù)摹耙粩堊訁f(xié)議”。 協(xié)議的要緊內(nèi)容包括，在有效資產(chǎn)的評估價格形成后

50、，銀行將向新公司提供相應(yīng)數(shù)額的貸款，用于購買該資產(chǎn)。老企業(yè)則按照約定價格，將該資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給新公司。然后，新公司用該筆貸款向老企業(yè)支付購買資產(chǎn)的價款，老企業(yè)則將出售資產(chǎn)的所得用于償還銀行貸款。 按照長春市財政局企業(yè)治理處的講法，如此能夠使一部分國有資產(chǎn)逃生，否則大部分國有企業(yè)都將沉下去，目前長春大概有將近一百家國有企業(yè)采納了這種方式。二、關(guān)鍵問題探討 按照購售式重組方案，首先是政府出資設(shè)立新企業(yè)，政府哪來那么多鈔票設(shè)立新公司？ 長春市財政局企業(yè)治理處認(rèn)為：事實上并沒有從政府的兜里拿鈔票，靠國資委、國資辦下面的經(jīng)營公司資本運作，政府只只是給了些政策，政府注入的鈔票可能量不大，實際上要緊是用銀行的鈔票

51、倒了一下。 長春市企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整辦公室認(rèn)為，銀行貸款給新企業(yè)是重組以外的事，“購售式重組”純粹是政府和企業(yè)的事，跟銀行無關(guān)。長春市35家“購售式重組”企業(yè)中，銀行并沒有參與重組，只是政府下面的資產(chǎn)公司注冊一個新企業(yè)，然后從老國企中剝離出優(yōu)良資產(chǎn)，剩下的不良資產(chǎn)掛賬，符合破產(chǎn)條件的依法破產(chǎn)，不符合破產(chǎn)條件的等新企業(yè)盈利了再搞一輪重組。更像是先分立，后破產(chǎn)，所謂的購售是一種虛擬購售，因為差不多上記賬。按照該辦公室的講法，重組之后銀行的利益在于老企業(yè)依法破產(chǎn)的償還率只有10%，而新企業(yè)償還老企業(yè)的期望是18.3%，因此銀行應(yīng)該專門快樂。同時，被剝離出的優(yōu)良資產(chǎn)部分等到有了效益，真正把優(yōu)良資產(chǎn)的作用發(fā)揮

52、出來后，還應(yīng)該再折價歸還老企業(yè)。而購售式重組后的新企業(yè)效果差不多初顯，3.5萬職員中已安置了2.5萬人，去年還上交了財政6620萬元。 在購售式重組中，除了新企業(yè)能夠擺脫沉重的包袱，獲得更寬敞的進展空間以外，其他的經(jīng)濟主體的利益如何？我們在此作簡單分析： 1、政府。新企業(yè)在注冊時必須具有一定的資金，在購售式重組中顯然是由政府以現(xiàn)金或其他形式進行出資，同時給與一定的優(yōu)惠政策，實際上是政府加大了對重組企業(yè)的投入，因此政府扮演的是出資人的角色。 2、銀行。銀行在舊債未償?shù)那闆r下，又為政府的新企業(yè)注資，用來買老企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)，之后再還給自己。銀行自己的鈔票轉(zhuǎn)了一圈之后，收回來的并未多于拿出去的數(shù)量，然而銀行為何還要參與重組？ 據(jù)了解，國家給吉林每年2個億的破產(chǎn)豁免額度，誰能享受那個福利由地點政府來決定，這成為操縱銀行就范的一張王牌。 另外，在企業(yè)重組中往往實行“參與者受益”的規(guī)則，即“誰出鈔票挽救，誰先受益”，銀行盡管是拿自己的鈔票貸款還給自己，然而作為重組的參與者將會首先收益，加上重組后新企業(yè)償還銀行債務(wù)的能力會提高，這便是吸引銀行的地點。 3、中小債權(quán)人。既然新企業(yè)償還銀行債務(wù)的能力會提高，毋庸置疑老企業(yè)的償還能力會更差，破產(chǎn)也許是最大的可能