集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略3年規(guī)劃書(草案)

1、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書（未來3 年） - 草案一、集團(tuán)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營理念突破外部，把握機(jī)遇品牌經(jīng)營，穩(wěn)健擴(kuò)張成為服務(wù)現(xiàn)代大農(nóng)業(yè)的行業(yè)領(lǐng)軍者；成為 商業(yè)地產(chǎn) 建設(shè)的標(biāo)桿企業(yè)。成為現(xiàn)代大農(nóng)業(yè)最具吸引力的企業(yè)。發(fā)展目標(biāo)2016 年前準(zhǔn)備 控股集團(tuán)下的現(xiàn)代大農(nóng)業(yè)掛牌上市 ；至 2016 年前 控股集團(tuán)下的現(xiàn)代大農(nóng)業(yè) 在全國各地布點(diǎn)經(jīng)營；至 2018 年集團(tuán)公司成為現(xiàn)代化的 國際 集團(tuán)公司市場(chǎng)定位 服務(wù)現(xiàn)代 大農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代專業(yè)企業(yè)； 建設(shè)服務(wù)現(xiàn)代大 農(nóng)業(yè)及 城鎮(zhèn)化的商業(yè)地產(chǎn)。企業(yè)價(jià)值觀簡(jiǎn)單開明，勤勞樸實(shí)，止于至善二、職責(zé)與使命：人力支持中心作為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團(tuán)人資戰(zhàn)略策劃、執(zhí)行和企業(yè)人才育

2、成的使命。通過制定集團(tuán)人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機(jī)制，塑造留人機(jī)制、環(huán)境，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過人才的培養(yǎng)、育成為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲(chǔ)備，保持公司人才持續(xù)供給。其目標(biāo)定位為：以績(jī)效管理為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。其具體職能為：人力資源戰(zhàn)略的制定、人才育成、留人機(jī)制（環(huán)境）塑造，人力資源制度體系建設(shè)、績(jī)效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān)聯(lián)架構(gòu)如下圖。戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督反饋策略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略人資戰(zhàn)略績(jī)效管理留人環(huán)境制度建設(shè)三、人力資源SWOT分析：、 SWOT矩陣：S：（優(yōu)勢(shì) Strengths）O：（機(jī)會(huì) Opportunity）農(nóng)機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)

3、進(jìn)入較早，具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)政策傾向，享有資源條件優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)快速和市場(chǎng)影響力；發(fā)展提供必不可少的機(jī)遇；企業(yè)享有資源條件優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的發(fā)展與國家政農(nóng)機(jī)、市場(chǎng)的建設(shè)相互支撐，迅速建立創(chuàng)新策相吻合，能提供夠大的平臺(tái)吸引人才，成的產(chǎn)品模式；就夢(mèng)想；企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張需要高素質(zhì)及專業(yè)人才隊(duì)伍；企業(yè)整體員工年齡結(jié)構(gòu)年青化，易于接受新知企業(yè)快速發(fā)展為員工發(fā)展提供足夠平臺(tái)；識(shí)，保持集團(tuán)活力與激情；W：（劣勢(shì) Weakness）T：（威脅 Threats ）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才流失風(fēng)險(xiǎn)增加；企業(yè)人力資源的選、用、育、留機(jī)制未形成；企業(yè)軟環(huán)境、硬環(huán)境（薪酬福利制度、用人內(nèi)部負(fù)面消息過多，不利于外部人才引入、存/ 留人機(jī)制

4、、績(jī)效管理、吃/ 住等）需大幅度活；改善；后備人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足；勞動(dòng)法規(guī)實(shí)施，用工成本上升；企業(yè)整體未形成完整、有效的人資體系；員工滿意度不高，工作缺乏積極性、主動(dòng)性、管理隊(duì)伍能力、理念有待快速提升。責(zé)任感，執(zhí)行力不佳。2、 SWOT分析：ST：SO：制定公司專項(xiàng)（分紅、分享）留才計(jì)劃，明確公司用人原則及用人機(jī)制，制定吸引人才留住公司的核心、關(guān)鍵員工；及留才策略；制定人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)；給老員工平臺(tái)、機(jī)會(huì)，引進(jìn)外部有用人才，激改善企業(yè)軟環(huán)境、硬環(huán)境，達(dá)到吸引人、發(fā)人的斗志、進(jìn)取心，充分發(fā)揮人的績(jī)效；留住人的目的；建立員工成長、發(fā)展職業(yè)通道；建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。規(guī)劃、落定員

5、工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)地圖。WT：WO：健全人力支持中心職責(zé)、職能，充分發(fā)揮升級(jí)現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)和理念，充分發(fā)其作用；揮人力資源核心功能；完善、健全企業(yè)相關(guān)激勵(lì)政策、措施，提將企業(yè)培訓(xùn)和員工個(gè)人成長需求結(jié)合起來；將企業(yè)發(fā)展與給員工平臺(tái)、高員工滿意度，分享企業(yè)與員工共同成長收入增加等有機(jī)結(jié)快樂。合起來；將各事業(yè)部、子公司的核心人才納入集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)真正落地，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。留才規(guī)劃中。四、集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)分析：集團(tuán)公司下屬三個(gè)事業(yè)部，即農(nóng)機(jī)事業(yè)部、市場(chǎng)建設(shè)事業(yè)部、工貿(mào)事業(yè)部、16 家子公司及職能部門共有員工499 人（注 * 該數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日期為2013 年 11 月 30 日），其人力資源結(jié)構(gòu)分

6、析如下：1、集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)分析：87人 ,所占比例 17%221人 , 所占比25歲（含）以下例 45%25-35 歲（含）130人 ,36-41 歲（含）所占比42歲以上例 26%61人 , 所占比例12%2、集團(tuán)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：130人 , 所占比例53人 , 所占比例11%26%145人 ,所占比例29%171人 ,所占比例 34%本科以上大專中專/高中初中及以下綜合 1、 2 圖表，集團(tuán)員工整體年齡結(jié)構(gòu)42 歲及 25 歲以下占很大一部分62，初中、高中學(xué)歷人員占60 ，這不利于中、高級(jí)人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)。3、高層、中層及基層員工的比例為1:2.6:8，管理層與基層人員的比例為9:2

7、0 。400350344300250200人數(shù)15011110043500高層中層基層從表 3 可以看出，高層人數(shù)與公司實(shí)際產(chǎn)出不成正比（總和副總多）。4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)：8人 , 所占比例27人,所占比5%例 18%58人 ,所占比例 38%61人,所占比例 39%5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)：12人,所占比例 8%61人,所占比人所占比例 40%51,例 33%30人,所占比例 19%本科以上大專中專/高中初中及以下25歲（含）以下25-35 歲（含）36-41 歲（含）42歲以上從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于35 歲以下，但學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，人才職業(yè)化水平有待

8、提升。6、綜合上述分析，目前集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于兩頭大（42 歲以上， 25 歲以下），不利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成和中、高端人才儲(chǔ)備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。五、集團(tuán)人力需求與供給：1、集團(tuán)未來人力需求說明：農(nóng)機(jī)事業(yè)部在2014-2016 年計(jì)劃新增開設(shè)3個(gè)大區(qū)10家子公司（不含收購）；A、其中大區(qū)以3人編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；子公司以15人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；B、 2014-2016 年新開設(shè)公司人力需求為凈增加值；市場(chǎng)建設(shè)事業(yè)部在2014-2016 年計(jì)劃新增開設(shè)10家項(xiàng)目公司；A、各項(xiàng)目公司以30人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；B、 2014-2016

9、 年新開設(shè)公司人力需求為凈增加值；工貿(mào)事業(yè)部在2014-2016 年計(jì)劃新增開設(shè)10家門店；A、門店以5人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；B、 2014-2016 年新開設(shè)公司人力需求為凈增加值；其它（職能中心、新設(shè)置部門單位）以10人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)（增加20 人，精簡(jiǎn)10 人，凈增 10 人）；（現(xiàn)有單位）不增不減（增加20 人，精簡(jiǎn) 20 人，凈增0 人）。累計(jì) 2014-2016 年新增人員編制約 519人，加上現(xiàn)有人數(shù)，總?cè)藬?shù)在1000人左右。2013 現(xiàn)有人力2014 人力需求2015 人力需求2016 人力需求級(jí)員工1698B 級(jí)員工C 級(jí)員工157D 級(jí)員工2282、人才需求與供給分析：績(jī)效

10、管理就業(yè)趨勢(shì)變化勞動(dòng)政策法影響人才梯隊(duì)建設(shè)人才需求加劇團(tuán)隊(duì)專項(xiàng)培訓(xùn)師徒傳授用工成本增加人才供給專業(yè)技能培養(yǎng)素質(zhì)良莠不齊知識(shí)、視野提外部招聘行業(yè)用工增加升培訓(xùn)獵頭公司人員數(shù)量學(xué)生擇業(yè)方向變化龐大綜合能力提升內(nèi)部選拔職場(chǎng)適應(yīng)力變化外招 +育成高校畢業(yè)生六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃：基于集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及經(jīng)營運(yùn)作情況，結(jié)合集團(tuán)公司和下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度及運(yùn)作模式，集團(tuán)人力支持中心將在其職能健全后，人力各項(xiàng)工作良性形成及各事業(yè)部、子公司人力足以擔(dān)當(dāng)自身職責(zé)后，人力支持中心會(huì)采取分權(quán)、授權(quán)自主方式進(jìn)行，但 2014 年暫定還以目前形式運(yùn)作。因此，人力支持中心將采取以下戰(zhàn)略：1、

11、將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，切實(shí)為集團(tuán)的戰(zhàn)略制定、落地、執(zhí)行提供依據(jù)和支撐；根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略不斷完善組織架構(gòu)；對(duì)于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，人力支持中心通過人資作業(yè)，滿足集團(tuán)人力資源需求；2、實(shí)行切實(shí)可行的績(jī)效管理，用績(jī)效管理來推動(dòng)公司、部門、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成；通過績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成來實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)雙贏；3、建立用人、留人機(jī)制，樹立標(biāo)桿員工，形成良性循環(huán)發(fā)展；4、建立以能力提升、人才梯隊(duì)建設(shè)為導(dǎo)向的培訓(xùn)機(jī)制；在培訓(xùn)課程體系中會(huì)依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實(shí)際能力驗(yàn)證，員工的晉升與能力評(píng)估結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團(tuán)培訓(xùn)體系和下屬事業(yè)部、子公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來，借

12、助e 化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)；、建立人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住人才；人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平。建立企業(yè)人才的選拔和規(guī)劃體系，為人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵(lì)措施，保持人才的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；6、根據(jù)公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略調(diào)整，通過人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他單位，支持和服務(wù)好公司各單位工作，保證公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L。七、核心策略：1、以改善企業(yè)的軟、硬環(huán)境為基礎(chǔ)，建設(shè)優(yōu)良的引人、用人、留人環(huán)境，打造一支相對(duì)穩(wěn)定、不斷提升、擔(dān)當(dāng)責(zé)任的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。2、以人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道：

13、建立集團(tuán)及事業(yè)部、子公司培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（事業(yè)部、子公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資側(cè)重于綜合能力和專業(yè)技能提升進(jìn)行培養(yǎng)）；開展多種招聘方式，將引進(jìn)人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。3、以績(jī)效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各業(yè)務(wù)板塊、子公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)；通過績(jī)效管理和目標(biāo)考核，引入激勵(lì)及內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促成集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成。4、以制度建設(shè)和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺(tái)：通過制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范各下屬公司的運(yùn)作，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過e 化平臺(tái)及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)資源共享，行使集團(tuán)對(duì)事業(yè)部、子公司

14、人力資源管理指導(dǎo)、支持及服務(wù)的智能，發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。八、目標(biāo)規(guī)劃：1、目標(biāo)規(guī)劃三步走：2014 2015持續(xù)改進(jìn)階段20112015框架建設(shè)階段確立人資戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；建立人才績(jī)效管理機(jī)制；建立、完善人才留任完善、導(dǎo)入階段全面健全、導(dǎo)入人資管理體系，建立集團(tuán)管控模式；建立集團(tuán)人才庫和人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并持續(xù)改進(jìn)。、近期目標(biāo)（ 2014 年 2015 年）：搭建集團(tuán)人力資源整體架構(gòu)，健全人資各項(xiàng)職能，將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來，引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制，切實(shí)行使人力資源的選、用、育、留職能。建立培訓(xùn)體系，初步建立、完

15、善講師開發(fā)體系、課程體系、能力驗(yàn)證體系及職業(yè)發(fā)展通道；在推行成功后進(jìn)行移轉(zhuǎn)，并進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)逐步推廣。建立全集團(tuán)員工績(jī)效目標(biāo)考評(píng)體系，運(yùn)用人力資源的激勵(lì)機(jī)制及導(dǎo)向作用，提高員工工作產(chǎn)出；通過激勵(lì)手段，留住公司有用人才。初步建立、健全、升級(jí)事業(yè)部、子公司人事管理系統(tǒng)，引入先進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理常用工具及核心數(shù)據(jù)分析，支持及指導(dǎo)其人力資源管理作業(yè)。、中期目標(biāo)（ 2015 年 2016 年）：不斷修正公司用人、留人機(jī)制，激勵(lì)員工潛能迸發(fā)。建立和完善集團(tuán)管控的人力資源軟、硬環(huán)境；將集團(tuán)和事業(yè)部、子公司通過戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，建立完善的集團(tuán)管控體系（強(qiáng)化重點(diǎn)：過程監(jiān)督、制度化和流程

16、化建設(shè)） 。通過外招及內(nèi)部培養(yǎng)體系建立人才庫；形成長效的人才培養(yǎng)機(jī)制，滿足人才內(nèi)部流動(dòng)及戰(zhàn)略發(fā)展需求。九、執(zhí)行步驟：1、搭建管理平臺(tái)：管理平臺(tái)組織架構(gòu)圖戰(zhàn)略董事長董事長執(zhí)行副總 裁各業(yè)事務(wù)業(yè)板部塊集集團(tuán)團(tuán)各各職部能門中心集團(tuán)人力支持中心項(xiàng)目 /子公司公司各部門各公司人事部門執(zhí)行組織角色與管控手段類別集團(tuán)人力支持中心各公司人事部門人力資源管理體系制度化建設(shè)推在集團(tuán)人資戰(zhàn)略引導(dǎo)下動(dòng)和監(jiān)督執(zhí)行；行使自主權(quán)；負(fù)責(zé)中高層人力資源管理；人力資源計(jì)劃制定與執(zhí)組織角色及時(shí)解決各公司共性問題；行、資源協(xié)調(diào)配置；公司體制、機(jī)制建設(shè)。負(fù)責(zé)基層員工人力資源管理。管控手段戰(zhàn)略引導(dǎo)、政策指引確保方向和原則人事管理（高層人

17、員選拔、任用）確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算管理（成本、編制）通過計(jì)劃確定具體指標(biāo)資源共享及時(shí)指導(dǎo)、反饋培訓(xùn)資源支持滿足培訓(xùn)需求2、人事政策階層別高層中層基層十、潛在問題分析任用標(biāo)準(zhǔn)具有經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)；具備戰(zhàn)略思維及現(xiàn)代企業(yè)管理理念；熟悉公司的整體經(jīng)營運(yùn)作；具有跨地域、 跨文化的適應(yīng)能力和經(jīng)營管理能力。具有專業(yè)知識(shí)和技能，能夠運(yùn)用專業(yè)方法， 完成專門工作任務(wù)；認(rèn)同企業(yè)文化理念及價(jià)值觀。認(rèn)同的文化理念及價(jià)值觀；具備員工典型的精神風(fēng)貌，工作作風(fēng)和行為方式。招聘途徑外部招聘；獵頭招聘；同業(yè)引薦；內(nèi)部選拔。內(nèi)部養(yǎng)成；外部招聘。校企合作；外部招聘；內(nèi)部推薦。人才育成委外培訓(xùn)；業(yè)界合作；內(nèi)部養(yǎng)成。內(nèi)部養(yǎng)成；委外

18、培訓(xùn)。校企合作；內(nèi)部養(yǎng)成。人資戰(zhàn)略規(guī)劃在公司現(xiàn)階段還是一種管理思維的導(dǎo)入，這無疑在一定程度上會(huì)對(duì)公司管理層現(xiàn)有的管理理念產(chǎn)生一定的沖擊，需要公司管理層特別是高階主管，逐步樹立戰(zhàn)略思維，運(yùn)用系統(tǒng)思考方法，去分析、解決企業(yè)的問題，對(duì)于集團(tuán)人力資源策略推行，需注意以下幾方面問題：1、策略的達(dá)成及實(shí)施，需充分解釋、溝通與協(xié)調(diào)；經(jīng)過集團(tuán)與下屬公司、尤其是各公司高層的充分解釋、溝通，獲得各公司的積極支持和理解。2、策略實(shí)施原則：總體規(guī)劃、分布實(shí)施、檢核反饋、持續(xù)改善。3、樹立新導(dǎo)向思維：重新審視的發(fā)展，逐步擺脫機(jī)會(huì)主義，向戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，建立戰(zhàn)略思維和商業(yè)原則認(rèn)真、系統(tǒng)地謀劃發(fā)展戰(zhàn)略，并將這種戰(zhàn)略傳遞給公司員工，建立共同愿景。擺脫英雄個(gè)人魅力的管理模式，規(guī)劃、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，統(tǒng)一共識(shí)，建立團(tuán)隊(duì)組織文化及價(jià)值觀，逐步打造一支強(qiáng)大的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。人力支持中心七夕，只因有你，總有一些人牽腸掛肚難以忘記，總有一些日子溫暖甜蜜最為珍惜從春夏到秋冬，從陌生到熟悉，雖不能時(shí)時(shí)聯(lián)系