ChinaMobile標桿體系和差距分析匯報新華信

1、爭創(chuàng)世界一流電信企業(yè)標桿體系和差距分析匯報中國移動發(fā)展戰(zhàn)略部新華信管理咨詢公司2001年11月17日01-8-150目錄一.世界一流通信企業(yè)的界定二.世界一流通信企業(yè)指標體系三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析四.關于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關建議01-8-15110156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司名稱20391Japan Telecom.19339BCE1833

2、6China Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司名稱“世界一流企業(yè)”是一個主觀的概念，必須從大家公認的角度選擇“世界一流企業(yè)” 的具體標桿企業(yè)。首先，我們從分析2000年Fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額）入手.第一步，從全球排名和行業(yè)排名入手01-8-152第二步，從“公認的行業(yè)地位”入手分析從全球行業(yè)排名到CMCC管理層對一流企業(yè)的提及次數(shù)兩個維度，從公認程

3、度上選取標桿企業(yè) 行業(yè)排名（2000年電信行業(yè)全球銷售額排名）提及次數(shù)（中國移動高層認可程度）Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8Cable Wireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第1101-8-153CMCC集團管理高層對世界一流企業(yè)的看法訪談統(tǒng)計1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCableWirelessBTAT&T01-8-154

4、管理層認為使這些企業(yè)被稱為世界一流的主要原因如下Vodafone國際化程度高（5）規(guī)模大（4）有影響力（1）NTTDocomo國際化程度高（2）規(guī)模大（2）業(yè)界認知度高（1）業(yè)績好（4）技術領先（3）發(fā)展迅速（2）DT國際化程度高（2）規(guī)模大（1）Verizon業(yè)績好（1）綜合實力強（1）Telefonica國際化程度高（1）01-8-155第三，從“業(yè)務范圍”和“地域范圍”進行的分析篩選地域范圍低高業(yè)務范圍窄寬NTT DoCoMoVodafoneVERIZONSBCTelephonicBTDTAT&T國際收入占總收入比例從經營的業(yè)務范圍和地域范圍兩個維度，可把各運營商分成四組，從各組選出一個

5、標桿企業(yè)，使之能全面代表一流企業(yè)Cable & Wireless01-8-15610156Olivetti9146Alcatel8128BT7127France Telecom694DT590WorldCom449SBC Com.332Verizon Com.231AT&T115NTTFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司名稱20391Japan Telecom.19339BCE18336China Mobile17297Qwest com.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168T

6、elefonicaFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司名稱最后，我們確定了四家標桿企業(yè)Vodafone: “資本運營能力領先型”：國際化NTTDoCoMo:“研發(fā)創(chuàng)新能力領先型”：I-mode模式Verizon: “股東價值最大領先型”：利潤全球最佳DT: “管理轉型能力領先型”：從傳統(tǒng)運營商成為綜合運營商從一流企業(yè)的成功領先原因進行分析，我們從中確定了四家具有典型學習意義的標桿企業(yè)：01-8-157總結：選擇“世界一流標桿企業(yè)”的六大標準世界一流通信企業(yè)公認成功在行業(yè)內具有不可辯駁的公認程度業(yè)務組合單一移動業(yè)務和綜合電信業(yè)務都要有地域組合國際化程度高和程度低都要有盈利模式各有

7、自己獨特的盈利模式管理模式同樣面臨和經歷從傳統(tǒng)電信運營商向綜合電信運營商轉型可學習性對CMCC在不同的方面具有借鑒價值外部公認代表性對CMCC可參性01-8-158目錄一.世界一流通信企業(yè)的界定二.世界一流通信企業(yè)指標體系三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析四.關于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關建議01-8-159目標評估指標計劃財務“要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么目標評估指標計劃客戶“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶展示什么？”目標評估指標計劃管理“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該加強？”目標評估指標計劃創(chuàng)新“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？”公司戰(zhàn)略建立“標桿指標

8、體系”的依據(jù)是“平衡計分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標體系，其實質是把戰(zhàn)略轉變成可操作可衡量的績效考評框架。建立標桿體系的依據(jù)01-8-15101、前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡。2、全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經營情況。3、獨立性：各指標之間相互獨立。4、熟悉度：指標應為大眾所熟悉，便于評價。5、代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面。6、過程性：指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程。差距衡量診斷工具考核指標選擇標桿指標體系的原則：建立世界一流指標體系的三大目的：建立“標桿指標體系”，根本目的是建立“面向世界一流企業(yè)的考核體系”，在此基礎上確定了

9、六大原則建立標桿體系的目的與原則01-8-1511標桿體系的建立過程9月15日9月25日標桿體系研究初步提出58個指標初步收集資料,界定指標內涵征求各部門意見10月8-24日省公司訪談資料分析研究指標研討10月25日10月26-11月18日 CMCC、項目顧問和新華信指標討論會、精選出6個一級指標和33個二級指標繼續(xù)討論征求各部門意見和建議 9月24日9月28日匯總各方意見,形成全面體系132個指標收斂到57個指標按重要性列出3個等級建立“標桿指標體系”的分析過程，是一個上下互動的過程：01-8-1512建立世界一流通信企業(yè)的標桿體系：6個關鍵指標，27個二級指標世界一流企業(yè)資產規(guī)模公司市值用

10、戶總數(shù)千人投訴率網絡覆蓋人口數(shù)服務網點數(shù)R&D投入占收入比率制度創(chuàng)新使命，遠景和價值國際收入所占比例市盈率所有者權益報酬率三年營業(yè)收入增長率營業(yè)利潤全員勞動生產率資產負債率網絡覆蓋率品牌知名度MOUARPU離網率過去三年用戶增長率薪酬體系統(tǒng)一財務、采購、人員調配網絡質量信息化服務質量客戶創(chuàng)新管理財務來自“平衡計分卡”的指標新業(yè)務收入占總收入比例每員工服務話務量客戶滿意度營業(yè)收入EBITDA市場份額“關鍵指標”規(guī)模市場對于“平衡計分卡”新增的指標01-8-1513所有者權益報酬率（ROE=19.2%）營業(yè)利潤（171億元）權益(1715億元）營業(yè)收入（1258億元）成本（1086億元）ARPU1

11、40.65元/月用戶總數(shù)6579萬MOU219分鐘資費當前用戶數(shù)用戶增長率營銷支出離網率網絡覆蓋人口數(shù)人口（13億）市場份額（78%）普及率(6.5%)網絡質量服務水平品牌知名度網絡覆蓋率服務網點數(shù)運營成本利息28億元折舊/攤銷勞動生產率（128.6萬元）每員工服務用戶數(shù)（735）信息化網絡建設統(tǒng)一采購總資產（3215億元）負債（1500億元）資本運做水平千人投訴率客戶滿意度服務質量薪酬體系公司市值市盈率收入增長率EBITDA資產負債率研發(fā)投入比例新業(yè)務收入比例國際收入比例使命/遠景/價值觀每員工服務話務量制度創(chuàng)新AAA6個關鍵指標標桿體系內的27個指標邏輯相關指標指標之間存在密切的邏輯關系，

12、都與經營績效高度相關01-8-1514我們征求了CMCC集團管理層對標桿體系的看法.得到了認同世界一流通信企業(yè)規(guī)模財務市場客戶創(chuàng)新管理資產規(guī)模公司市值用戶總數(shù)網絡覆蓋率品牌知名度市場份額MOU千人投訴率網絡覆蓋人口數(shù)服務網點數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務收入比例制度創(chuàng)新使命，遠景和價值每員工服務話務量國際收入所占比例ARPU離網率三年用戶增長率薪酬體系統(tǒng)一財務、采購、人員調配網絡質量信息化客戶滿意度服務質量EBITDA市盈率所有者權益報酬率三年收入增長率營業(yè)利潤全員勞動生產率資產負債率66665644354664666666666654564466訪談部門總數(shù)：6營業(yè)收入6注：各指標后的數(shù)字代表認

13、同該指標的部門數(shù)01-8-1515目錄一.世界一流通信企業(yè)的界定二.世界一流通信企業(yè)指標體系三.中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析四.關于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關建議01-8-1516CMCC面臨的經營環(huán)境優(yōu)于標桿企業(yè)政府管制供給需求嚴格寬松少多少多CMCC 世界一流 13億人口 較小10%， 50-80%市場容量普及率CMCC 一流企業(yè) 雙寡頭 4-8家運營商 CMCC 一流企業(yè) 牌照獲得方式 免費 付費管制程度 嚴 松市場開放程度 不開放 開放 CMCC一流企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確CMCC與世界一流所面臨的巨大環(huán)境差異分析-CMCC面臨的經營環(huán)境遠優(yōu)于標桿企業(yè)01-8-

14、1517CMCC面臨的挑戰(zhàn)：在相對充分的競爭環(huán)境下及管制放松的市場空間里，CMCC能否取得持續(xù)穩(wěn)定的盈利水平在分析差距時，我們必須充分考慮“環(huán)境可比性”CMCC 標桿企業(yè)競爭狀況市場潛力（人口）普及率牌照獲得方式管制市場開放程度雙寡頭45家運營商13億人口，3.5億潛在用戶較小210元）的開發(fā)和服務加強集團對省公司的集權管理，尤其在財務控制上要加強差距原因及初步建議（一）:機制01-8-1527原因分析初步建議戰(zhàn) 略在流程上，缺乏一套清晰明確的戰(zhàn)略決策流程和戰(zhàn)略控制流程在結構上，幾個不同部門分別執(zhí)行戰(zhàn)略制定的相關職能，難以實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的有效整合在設置上，目前的組織機構設置使戰(zhàn)略發(fā)展部難以有效發(fā)

15、揮戰(zhàn)略制定或支持的作用在結果上，集團對省公司沒有明確的戰(zhàn)略指導方向，使省公司無所適從在執(zhí)行上，即使有效的戰(zhàn)略也由于執(zhí)行能力的不足而影響戰(zhàn)略的貫徹盡快制定一套清晰的戰(zhàn)略制定流程和戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督管理流程在組織機構上做相關調整，整合與戰(zhàn)略制定相關的部門對主要負責戰(zhàn)略制定的部門，應使其直接對最高決策層負責，真正發(fā)揮其“內部智囊”的作用在戰(zhàn)略方向上，建議采用“網絡應用領先型”戰(zhàn)略，增強基于已有網絡開發(fā)新業(yè)務能力在市場戰(zhàn)略上，公司應盡快在市場分額和ARPU之間上形成一致的戰(zhàn)略，建議“兩手抓”，一手做深做透高端市場，作到“以質取勝”，一手抓低端市場（以農村市場為主），作到“以量取勝”設立戰(zhàn)略委員會，由總裁領導

16、，戰(zhàn)略副總裁、各相關部門部長為成員，發(fā)展戰(zhàn)略部作為戰(zhàn)略委員會的常設辦事機構差距原因及初步建議（二）：戰(zhàn)略董事會管理層戰(zhàn)略委員會部門部門戰(zhàn)略發(fā)展部流程確定機構調整職能整合2002年2季度2002年1季度01-8-1528差距原因及初步建議（三）:ITIT 建設重視網絡建設，對IT基礎建設相對不夠重視，未認識到IT對提升管理水平的作用，導致IT建設非常落后同時，在IT建設規(guī)劃上，采取的是分部門建設，分系統(tǒng)建設的方式，未作到總體規(guī)劃，分布實施在IT建設上，參考DT模式或Vodafone模式，成立專門的IT部門或IT子公司，設立向總裁直接匯報的CIO在IT建設上作到統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施在IT建設中，必須

17、先進行業(yè)務流程優(yōu)化原因分析初步建議就IT建設的統(tǒng)一規(guī)劃形成共識組建專門的IT部門，設立直接對總經理負責的CIO完成對IT的現(xiàn)狀調查和需求分析進行業(yè)務流程優(yōu)化初步完成IT總體規(guī)劃方案初步建成全國集中的IT系統(tǒng)集中的IT系統(tǒng)的初步運行在IT建設中，逐步對組織機構進行相關調整不斷完善IT系統(tǒng)，使其成為CMCC的核心能力之一2001年底2002年底2003年底01-8-1529差距原因及初步建議（四）：客戶滿意工程客戶滿意工程由于政府嚴格管制電信市場，競爭壓力相對不大，提高服務質量的動力不足。使得客戶服務存在很多不盡如人意的地方公司應進一步加強客戶服務，提高客戶忠誠度，實施客戶滿意工程，由集團統(tǒng)一計劃

18、在各省公司開展可橫向/縱向比較的客戶滿意度調查集團統(tǒng)一規(guī)劃和執(zhí)行，在所有省每半年開展客戶滿意度調查，調查結果可在省公司之間橫向比較，也可以為一個省公司自己做縱向的歷史比較，并作為對省公司的考核指標在市場調查基礎上，對不同的細分市場建立不同的客戶滿意標準（KSI），確保為客戶提供合適的服務，以提高各細分市場的客戶盈利性。用KSI測量各細分市場的客戶滿意度，作為考核相關部門的指標原因分析初步建議由集團統(tǒng)一組織全國范圍內的客戶滿意度調查確定影響客戶滿意度的關鍵因素建立可縱向/橫向比較的客戶滿意度標準根據(jù)客戶滿意度標準，制定對省公司關于客戶滿意度的考核指標為不同的細分市場制定不同的客戶滿意標準為不同的

19、細分市場制定合適的服務水平對各細分市場進行盈利性分析2002年一季度2002年二季度2003年一季度加大客戶滿意度對省公司的考核權重2002年年初01-8-1530原因分析初步建議資源配置集團公司在重大的資源配置上，未作到有效的統(tǒng)一配置在資金上，各省公司既有存款大戶，又有貸款大戶，使得資金利用效率極低在采購上，一直未實現(xiàn)統(tǒng)一采購在人員上，還難以實現(xiàn)在全集團內的有效人才流動盡快作到“三統(tǒng)一”考慮資金統(tǒng)一調配的可行性，并制定可操作的方案開始集中采購的試點工作，逐步過渡到集團實現(xiàn)網絡主設備集中采購可以考慮建立集團內部人才市場，作到在集團內的人力資源統(tǒng)一配置建議設立財務公司，對全集團的資金統(tǒng)一運做新系

20、統(tǒng)所用設備開始實行統(tǒng)一采購。IT系統(tǒng)的軟硬件和實施咨詢、系統(tǒng)集成統(tǒng)一采購集團人力資源部統(tǒng)一管理全集團的人員培訓政策和統(tǒng)一制定規(guī)劃差距原因及初步建議（五）：資源配置制定資金統(tǒng)一調配的方案探討集中采購的操作方案開始集中采購的試點工作設立財務公司建立集團內部人才市場制定全集團的人員培訓政策和統(tǒng)一規(guī)劃財務公司開始運轉實現(xiàn)全集團重點物資的統(tǒng)一采購2001年底2002年中2002年底01-8-1531原因分析初步建議人 員從傳統(tǒng)的國有企業(yè)分離出來，沿襲了很多國有企業(yè)的弊端，人員包袱沉重，公司整體經營效益遠優(yōu)于其他國有企業(yè)，減員增效的緊迫感不強，使得在運營效率上，導致CMCC的全員勞動生產率最低公司應優(yōu)化人

21、員結構，練好內功在集團內部建立有效的人才流動機制借鑒聯(lián)通的做法，建立面向社會的人才招聘機制，對一些關鍵崗位（如省公司經理），可在全社會范圍內尋找優(yōu)秀人才。建立有效的人才激勵措施，做到“找到人，留住人，用好人”加強集團與省公司之間，省公司互相之間的輪崗，培養(yǎng)既懂運營，又懂管理的復合型人才新業(yè)務，如開展資本運作，在全世界范圍吸引一流的人才差距原因及初步建議（六）：人員和組織組 織在組織機構設置上，沿襲原電信的職能性管理框架，未建立客戶導向的組織結構同時，公司在轉變?yōu)榫C合經營商的過程中，組織機構也要進行相應的調整在組織機構設立上，借鑒一流企業(yè)的用戶導向的機構設計原則，針對不同的細分市場，設立相關的組

22、織結構針對中國農村人口眾多，其消費特點，銷售渠道均有其獨特性，建議成立農村事業(yè)部模仿上市公司，在非上市省公司開展業(yè)務流程重組（BPR），以新的組織設計理念重新設計戰(zhàn)略、管理和業(yè)務流程，并相應調整組織機構01-8-1532差距原因及初步建議（七）：研發(fā)和新業(yè)務研 發(fā)原因分析初步建議由于技術水平起點低，對設備供應商的依賴較大，相對輕視對研發(fā)的投入研發(fā)對新業(yè)務的支持程度不夠應逐步增加研發(fā)投入比例，爭取達到0.5%（標桿企業(yè)中最低的），迅速建立高水平的研發(fā)隊伍，統(tǒng)籌管理整個集團和省公司的研發(fā)組織。提高對行業(yè)標準和設備制造商的影響力通過國際戰(zhàn)略合作、對外投資等方式迅速獲取技術專利和建立高水平研發(fā)隊伍利用

23、市場上的絕對領先地位要求參與設備制造商的研發(fā)和設計工作，培養(yǎng)人員，施加影響新業(yè)務由于數(shù)據(jù)市場還處于啟蒙階段，加之數(shù)據(jù)業(yè)務開展較晚，網絡支持不夠，以及還未形成一個有效的數(shù)據(jù)業(yè)務商業(yè)模式，公司新業(yè)務所占比例極低在鞏固擴張語音業(yè)務的同時，加強在數(shù)據(jù)業(yè)務方面的投入，是公司取得未來持續(xù)增長的必要前提01-8-1533差距原因及初步建議（八）：國際化國際化由于國內市場潛力巨大，增長迅速，且利潤豐厚，加之政府對國有企業(yè)向海外投資管制很嚴，使得CMCC的國際化程度最低。 公司應該在是否進行國際化方面盡快達成共識。若要進行國際化，應盡快制定一個分步進行的計劃和時間表指派專門部門，結合外部咨詢力量，對重點市場做進

24、入戰(zhàn)略研究香港上市公司通過資本運做的方式先行進入國外電信市場，為將來在國外實地運營積累經驗原因分析初步建議就CMCC是否進行國際化達成共識，初步確定國際話的目標指派專門部門，結合外部咨詢力量，對海外市場做進入戰(zhàn)略研究制定一個分步進行的計劃和時間表為國際化作先期的人才準備工作在確定進入的海外市場設立辦事處香港上市公司通過資本運做的方式先行進入國外電信市場，為將來在國外實地運營積累經驗不斷開拓海外市場，使其成為公司新的收入來源。同時，通過國際化學習領先電信企業(yè)的運作經驗2001年底2002年底2003年底01-8-1534中國移動爭創(chuàng)世界一流企業(yè)改進建議的執(zhí)行優(yōu)先次序迫切性重要性低高高低10987

25、65432110987654321信息化集中采購數(shù)據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制定組織調整國際化運營效率研發(fā)投入客戶滿意工程01-8-1535世界一流建議的戰(zhàn)略方案間先后次序及邏輯關系加強戰(zhàn)略管理國際化增加研發(fā)投入客戶滿意工程人力資源（招聘/激勵機制）組織機構優(yōu)化資源統(tǒng)一配置（集中采購等）2002年上半年2003年2002下半年2003年上半年2003年下半年IT規(guī)劃及初步實施機制轉變（長期工作）IT實施及統(tǒng)一平臺運行加強新業(yè)務國際市場/進入戰(zhàn)略研究01-8-1536所有改進方案安排具體部門負責執(zhí)行環(huán)境分析戰(zhàn)略制定人員結構滿意工程加強研發(fā)新業(yè)務國際化集中采購信息化組織調整戰(zhàn)略部市場部網絡部計費中心人力資源財務部

26、合作部計劃部數(shù)據(jù)部技術部綜合部圖例主要責任協(xié)助責任01-8-1537= 完 =01-8-1538附 錄01-8-1539附錄目錄一.具體指標對比分析二.世界一流通信企業(yè)組織機構設置分析01-8-1540在規(guī)模類指標上，CMCC的資產規(guī)模最小，營業(yè)收入最低世界一流通信企業(yè)規(guī)模資產規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營業(yè)收入公司市值采用匯報前一周的數(shù)據(jù)1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTT DocomoDTVerizon萬人移動用戶總數(shù)資產規(guī)模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTT DocomoCMCC億美元100300500700Ver

27、izonDTNTT DocomoVodafoneCMCC億美元營業(yè)收入其他業(yè)務移動業(yè)務CMCC：指中國移動集團公司CMHK：指中國移動香港公司01-8-1541在財務業(yè)績類指標上，CMCC收入增長率和所有者權益回報率較高，但營業(yè)利潤、人均勞動生產率最低財務EBITDA市盈率所有者權益報酬率三年營業(yè)收入增長率營業(yè)利潤全員勞動生產率資產負債率市盈率改成11月11日的世界一流通信企業(yè)所有者權益回報率和資產負債率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTT DocomoVodafone-10%10%30%50%70%90%所有者權益回報率所有者權益回報率資產負債率資產負債率0

28、50100150200250300VerizonDTNTT DocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/營業(yè)利潤（億美元）EBITDA、營業(yè)利潤和三年營業(yè)收入增長率增長率EBITDA營業(yè)利潤三年營業(yè)收入增長率050100150200250NTT DocomoVodafoneVerizonDTCMCC全員勞動生產率（萬美元）全員勞動生產率移動業(yè)務其他業(yè)務CMCC：指中國移動集團公司CMHK：指中國移動香港公司01-8-1542在市場類指標上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低-與資費相關市場網絡覆蓋人口率品牌知名度市場份額MOUARPU離網率過

29、去三年用戶增長率世界一流通信企業(yè)MOU（分鐘/用戶/月）01020304050607080NTT DocomoVerizonVodafoneDTCMCC050100150200250ARPU（美元/用戶/月）ARPUMOUARPU 和 MOU三年用戶增長率和離網率20%60%100%140%180%CMCCDTVodafoneNTT DocomoVerizon0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%三年用戶增長率離網率離網率三年用戶增長率無意義0%20%40%60%80%CMCCNTT DocomoVerizonVodafoneDT移動業(yè)務市場份額移動業(yè)務主要為跨國經營

30、，市場份額無意義NA01-8-1543在客戶服務類指標上，CMCC缺乏可比數(shù)據(jù)?？蛻羟送对V率網絡覆蓋率服務網點數(shù)客戶滿意度服務質量世界一流通信企業(yè)服務網點數(shù)NTT DoCoMo在日本全國擁有911個自營營業(yè)廳DT在德國國內擁有500多自營營業(yè)廳(T-Punkt)，合作營業(yè)廳45,000多客戶滿意度DT公司2000年底的客戶服務標準是74%的電話可以在20秒鐘之內得到回復CMCC沒有全國統(tǒng)一的客戶服務標準01-8-1544在創(chuàng)新類指標上，CMCC研發(fā)投入最低，新業(yè)務收入所占比例極低，制度創(chuàng)新受體制約束創(chuàng)新研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務收入占總收入比例制度創(chuàng)新世界一流通信企業(yè)0.0%0.4%0.8%1

31、.2%1.6%2.0%NTT DocomoDTVodafoneCMCCVerizon研發(fā)投入占總收入的比例研發(fā)投入占總收入比例未獲得在制度創(chuàng)新上，CMCC仍受制于傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理體制，一方面，從政府對電信的嚴格管制中獲得了巨大的利益，但在另一方面，從機制上限制了制度創(chuàng)新的空間新業(yè)務所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTT DocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTT DoCoMo按照I-Mode收入計算DT按照SMS收入計算01-8-1545在管理類指標上，CMCC每員工服務話務量在專業(yè)移動運營商中最低，管理使命，遠景和價值每員工服務話務量國際收入所占比例薪酬體系統(tǒng)一

32、財務、采購、人員調配網絡質量信息化世界一流通信企業(yè)0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTT DocomoCMCC國際收入占總收入的比例國際收入所占比例DoCoMo仍處于國際投資期CMCC除國際結算外，無國際收入0.010.020.030.040.0NTT DocomoVodafoneCMCCVerizonDT每員工服務話務量每員工服務話務量（萬分鐘/人/月）戰(zhàn)略不清晰，集團缺乏前后一致的明確的戰(zhàn)略導向在采購上，集中采購是一流企業(yè)的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采購在薪酬體系上 ，CMCC受國有企業(yè)機制束縛，離世界一流差距 很大。在信息建設上，CMCC與一流公

33、司差距巨大 。目前仍是分部門建設，分系統(tǒng)建設，無統(tǒng)一規(guī)劃01-8-1546附錄目錄一.具體指標對比分析二.世界一流通信企業(yè)組織機構設置分析01-8-1547我們來看一下被我們選出來的這四家企業(yè)的組織機構設置。Vodafone組織結構：“職能管理+地區(qū)管理+事業(yè)部管理”模式01-8-1548DoCoMo組織結構：“職能管理+操作管理”模式總裁公司用戶營銷總部個人用戶營銷總部移動多媒體部客戶滿意部戰(zhàn)略發(fā)展部研究開發(fā)總部全球業(yè)務部網絡總部會計財務部人事發(fā)展部內部審計部公關部商業(yè)用戶和個人用戶分別設立兩個部門新業(yè)務管理部門：建立跨部門的項目管理機制職能管理北海道公司北陸公司關西公司四國公司東北公司東海

34、公司中國公司九州島公司DoCoMo公司關東地區(qū)甲信越地區(qū)直接運營直接運營94.5%91.1%80.4%96.1%88.2%85.1%70.9%90.2%戰(zhàn)略控制運營管理NTT DoCoMo的總部直接運營兩個地區(qū)，并對其他地區(qū)公司進行控股?？偛考仁撬诘闹苯舆\營者，又是其他八個地區(qū)公司的“集團管理者”控股01-8-1549Verizon Wireless組織機構：“職能管理+地區(qū)管理”模式首席執(zhí)行官CEO首席運營官COO首席營銷官CMO首席技術官CTO首席財務官CFO首席信息官CIO數(shù)據(jù)/互聯(lián)網Data & Internet Services人力資源HR法律/外部事務Legal and Exte

35、rnal Affairs業(yè)務部Business Divisions公司溝通Corporate Communications東北區(qū)中西南部西部Washington/ Baltimore/ VirginiaNew York MetroPhiladelphiaUpstate New YorkNew EnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNew Orleans/Houston &Mississippi CoastDallas/Fort Worth/San Antonio/AustinPennsylvania/West Virginia/OhioGreat Plai

36、nsKansas/MissouriIllinois/WisconsinMichigan/IndianaPacific NorthwestSouthwest CaliforniaDesert MountainNorthern CaliforniaHawaiiMountain地區(qū)Verizon Wireless01-8-1550DT集團組織機構：“職能管理+事業(yè)部管理”模式管理委員會Board of Management銷售/服務Sales and Distribution產品營銷Product Marketing國際International網絡/采購/環(huán)保Network, PurchasingEnvironmen