商業(yè)形式詳細案例-精品文檔

1、商業(yè)形式詳細案例商業(yè)形式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)形式構(gòu)成要素的變化，可以能包括要素間關(guān)系或者動力機制的變化，學習啦我把整理好的商業(yè)形式詳細案例共享給大家，歡迎瀏覽，僅供參考哦!商業(yè)形式的三大經(jīng)典案例(一)百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王1.中國鞋業(yè)之王百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當中，前十名中有四個屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育

2、用品最大零售商之一，代理運動服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，由于百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。百麗公司在百貨商場進行控盤以后，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利到達62%。很多高科技企業(yè)家聽講百麗的毛利率到達62%以后都非常吃驚，由于很多企業(yè)的毛利率是非常低的。2.百麗如何實現(xiàn)突破為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在

3、每一個百貨商場，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。其實選來選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動代號為Cinderella(灰姑娘)，它借助資本的氣力實現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。3.百麗商業(yè)形式的核心百麗公司不是靠某個單一的產(chǎn)品獲得利潤，它靠的是商業(yè)形式，正如管理學大師彼得德魯克所講的，21世紀企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品、價格與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)形式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個價值觀念。牢牢地控制終端百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實它卻牢牢地控

4、制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。很多百貨商場的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，能夠獲得62%的毛利。百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是能夠持續(xù)發(fā)展10年的一個形式，由于它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比方保健品利潤也很高，而且信譽也很好，但要想進百貨商場的一樓，對不起，沒時機。由于百麗不會把這位置讓給你。做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)為什么風險投資看見連鎖就很關(guān)注，風險投資就叫風投，即看見

5、好項目就瘋。能讓風投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當百麗把百貨商場零售柜臺牢牢占據(jù)之后，后來者就沒時機了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒時機，任何其它領(lǐng)域的后來者都沒時機。當它有了房地產(chǎn)獨特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價權(quán)，所以它能夠獲得62%的毛利率，而且它能夠10年甚至長期控制這個平臺。中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，由于房地產(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展，由于中國的房地產(chǎn)公司的商業(yè)形式是簡單而粗暴的，中國的房地產(chǎn)公司的形式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個項目重新來過一遍，這樣的形式在資本市場是不受歡迎的。反過來講，全世界超過

6、40%的項目最終的利潤;恰恰又是房地產(chǎn)，或者講它的利潤;當中的一個核心的支撐點是來自于房地產(chǎn)。百麗就是典型的例子，它是個內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當勞公司的利潤;主要也是房地產(chǎn)，這兩個是相輔相成的。這就是我們在設(shè)計將來商業(yè)形式的時候要考慮的地方。我們的商業(yè)形式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當做一個支撐點的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個支撐點，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發(fā)。通過資本運作擴大終端優(yōu)勢百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常擅長通過資本運作來擴大它終端的優(yōu)勢，所以百麗在融得了摩根斯坦利和鼎輝基金的投資以

7、后，2007年5月23號在香港上市，上市當天募集資金100億人民幣，股票的市值到達將近800億人民幣，當天國美的市值才360個億，它因而被稱之鞋業(yè)國美。截止到2020年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年里面，仍然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進一步擴大了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司仍然還在快速地增長，固然它已經(jīng)是一

8、個將近200億的公司，這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。4.百麗的非凡業(yè)績?nèi)缃癜冫惖男瑯I(yè)已經(jīng)有將近70008000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/31/2的柜臺，百麗的超級連鎖柜臺非連鎖的本地化百貨商場。中國鞋王百麗(01880.HK)發(fā)布年報，2020年營業(yè)收入與利潤猛增，分別到達178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!

9、只要女人經(jīng)常光臨的地方，百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其講它是一個賣鞋的，不如更準確地講，它是個零售的連鎖企業(yè)。(二)中國動向(Kappa)，凈利率40%的成長奇跡中國動向這個公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比方Kappa背靠背這個品牌的發(fā)展就是一個奇跡。1.成長奇跡中國動向2002年進入中國市場，它是個意大利品牌。當時李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理，2020年中國動向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算十分大，李寧公司如今是67億的銷售規(guī)模，但中國動向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗

10、公司截然不同，由于百麗公司是一個縱向一體化的企業(yè)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。2.利潤;中國動向生產(chǎn)全部采用外包制，所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤，同時它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的，它通過經(jīng)銷商去開展它的零售業(yè)務(wù)。它的62%的利潤源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%，跟搶錢沒什么區(qū)別，這個公司人數(shù)很少，在收購日本公司之前，中國公司只要五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財務(wù)數(shù)據(jù)，都遠遠地超過了李寧公司。3.中國動向公司的來歷中國動向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個業(yè)務(wù)，但

11、李寧公司后來把這塊業(yè)務(wù)分拆出來，分拆的價格是1000萬人民幣，而這個公司在2020年在香港股票市值到達300億，2004年、2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。李寧公司剝離原因李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價格出手，這里面有多種原因，其中兩個主要的原因，第一個原因是當時中國動向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常宏大的起色，由于它跟其它的公司一樣賣傳統(tǒng)的運動服裝，當時這個業(yè)務(wù)是虧損的。第二個原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利，這對于上市公司來講，是個宏大的安全隱患。奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù)，奶媽型的業(yè)務(wù)風險比

12、擬大。它的風險不在于啟動的運轉(zhuǎn)，而在于控制性，控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者，這個孩子養(yǎng)得不好，大家沒人講話，臟活累活都你干，孩子一旦養(yǎng)好，這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學讀了法學，這時親媽就出來了，講：孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走。奶媽只能躲在陰暗的角落里哭泣、悲傷。在生活當中，我們只會講這個人真可憐，但對于上市公司來講，這種風險它是無法承受的，由于假如它的品牌擁有公司要把這塊業(yè)務(wù)拿走，對于上市公司來講，它的業(yè)績就會出現(xiàn)大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù)，對于上市公司來講，安全隱患很大，除非只要一種方法，就是像國美那樣

13、，領(lǐng)養(yǎng)幾十個孩子、上百個孩子，也不怕你把哪個孩子帶走，它把奶媽變成一種專業(yè)，變成一種商業(yè)形式，否則就會非常被動。當時的李寧公司只要一個Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當時還不覺得是個愛，由于那時候它做運動服裝沒什么十分之處。把這個業(yè)務(wù)割舍以后，中國動向公司就成立了。4.成立后的重大轉(zhuǎn)變中國動向公司成立后做了兩件事情，使得它從一個烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進了龍門。創(chuàng)始體育用品時髦化的創(chuàng)新商業(yè)形式第一件事情是對產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個意大利品牌，過去只要兩條產(chǎn)品線，一條就是傳統(tǒng)的運動裝;另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品，叫運動時髦化產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在非運動場合穿著的人和時間遠

14、遠大于在運動場合穿的人和時間。獨特的客戶定位與價值訴求Kappa這個運動時髦產(chǎn)品的四個主題詞是：運動、時髦、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運動裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運動裝都是寬寬松松的，透氣好就夠了，沒有什么款式，也不時髦，但是Kappa不一樣，Kappa在中國新的定位就是運動服裝時髦化。它定位的人群是穿著Kappa運動裝的人，是那些宣稱要運動但卻從不運動的人，是那些想有運動的感覺，但不想出汗的人。比方一些企業(yè)界人士就是它典型的目的顧客群，這些人士有應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，都有三高，都有脂肪肝，應(yīng)該多運動，但是基本上有各種理由從不做運動。做企業(yè)要有熱情，有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，所以需要有一種激情

15、的感覺、運動的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發(fā)展，就獲得了快速地成長，甚至遠遠超出了它們原來設(shè)想的增長。為了實現(xiàn)這種變化，整個公司都從一個運動服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時髦品類文化，比方他們開會，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會，這樣才能讓他們找到時髦的感覺。將賒銷改為代銷中國動向公司是通過經(jīng)銷商來進行銷售的，所以當它把運動款改成時髦款以后，它的經(jīng)銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定，過去的運動服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，假如賣不掉，責任是經(jīng)銷商。Kappa新的時髦款服裝改成了代銷，它給他們供貨，

16、賣不掉把貨退回，風險不由經(jīng)銷商來承當，全部是由中國動向來承當。經(jīng)過這種重大的決定，中國動向的產(chǎn)品開場賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運動產(chǎn)品的時髦化。很多人穿著Kappa運動服在街上招搖過市，大家覺得很時髦，而假如見到別人穿著李寧運動服在大街上逛悠，大家會覺得好似有點土。這就是它的獨特性。融資Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業(yè)形式里講的第五式的重點內(nèi)容。Kappa向摩根士坦利融資了3800萬美元，向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不給。后來由于金融危機后，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個子公司，開價85

17、00萬美元，而當時中國動向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業(yè)務(wù)沒得做;去買，兜里沒錢。最后中國動向公司向摩根斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了意大利Kappa，用于收購Kappa品牌中國所有權(quán)和全球優(yōu)先購買權(quán)!5.商業(yè)形式的關(guān)鍵：控制力中國動向融了這么多錢，本人兜里還沒放熱乎，98%的錢就去了別人那里，本人啥也沒用上，這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實中國動向管理層非常專業(yè)、非常高明，它的股票值300億元，在別人那里是個奶媽型業(yè)務(wù)，在它這里能值300億，由于這是個好的商業(yè)形式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系，由于它這樣就擁有了控制力，它的小命不

18、再攥在別人手里了，而攥在本人手里。這樣它的業(yè)務(wù)能夠長期幾十年的發(fā)展，同時它的資本市場的價值才能夠打開，它才能夠從一個李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔憂的業(yè)務(wù)，變成一個如今價值300億的業(yè)務(wù)，這源自于它身份的改變，這就是控制力。在商業(yè)形式里，控制力非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業(yè)五年以后會怎么樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況，投資的是將來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關(guān)鍵所在。6.將來走向中國動向的將來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa

19、已經(jīng)收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權(quán)買下來了，同時買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候，Kappa這個品牌將從意大利轉(zhuǎn)歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關(guān)鍵看中國動向愿意不愿意，由于今天Kappa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元，中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關(guān)鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了IBM，就覺得IBM的PC不是那么好了。Kappa能有62%的毛利率，不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的，跟它這個國際品牌的定位是有相當?shù)年P(guān)系的，我把它

20、稱之為叫國際品牌溢價，中國動向?qū)淼降讜趺醋撸蚁嘈潘兴囊?guī)劃，但是主動權(quán)、控制力，已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國動向手里。7.中國動向給中國企業(yè)的啟示金融危機以后，帶來一個全新的趨勢和全新的時機，中國企業(yè)加速國際化。金融危機一來，歐美很多的實體企業(yè)碰到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。這時候們中國企業(yè)就能夠去收購或者去參股海外的歐美實體企業(yè)。大家可能會覺得本人實力還小，蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全能夠蛇騎象、蛇引象，我們通過去把握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就能夠

21、掌控到我們很多的資源。正如（中國流）一書里所講的一樣：中國企業(yè)通過這種方式，能夠低成本、低風險走向國際化。中國動向這個案例，無疑是個經(jīng)典的案例。我以為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點、興奮點放在制造這件事情上，其實做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個環(huán)節(jié)。這是對制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈，中國企業(yè)可能就很難把握。只要通過全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術(shù)就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設(shè)計我

22、們商業(yè)形式的一個新的考慮點，這也是中國動向給我們的一個啟發(fā)。(三)vancl(凡客誠品)1.驚人的成長速度Vancl(凡客誠品公司)于2007年7月份成立，它是一個通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2020年夏天強勢進入女裝領(lǐng)域，2020年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就到達了3億。第二年，也就是2020年，要到達5億7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它如今天天的訂單已經(jīng)超過1萬件，天天的營業(yè)額已經(jīng)超過了200萬。對一個電子商務(wù)企業(yè)來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2020年它成立的第一年里

23、面，它已經(jīng)完成了三輪的融資，融資規(guī)模到達3000萬美元。2.把握精準的目的顧客群vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業(yè)形式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上愈加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉(zhuǎn)化為實際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進行了重新定義，它找到了一個精準的目的顧客群，這個精準的目的顧客群就是懶男人。懶男人這個詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個，衣服就送上門。男同志的服裝款式一

24、般變化不大，很多經(jīng)典款就能夠知足需求，同時尺碼上差異也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。這樣的切入男性市場使它獲得初步的成功，當然它也切入女性市場。2020年夏天，它強勢的推動女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只要一個時間點，就是夏天。通過這個夏天強勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對推動vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。3.改變服裝消費形式對客戶群的準確把握，還使vancl公司改變了服裝消費的形式。過去

25、我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，天天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度，半年應(yīng)該換一次。這種快速消費品定位以后，固然單件的衣服價格比擬低，但是實現(xiàn)了一個非常重要的收入形式，就是重復購買。當客戶重復購買之后，固然單價很低，但總銷量未必會小。4.建立競爭門檻凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費者不斷實現(xiàn)重復購買?？蛻趔w驗：貨到試穿不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購買習慣，同時在客戶體驗上，也進行了非常重大的突破，正是由于它在客戶體驗上

26、的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時也使得它樹立了宏大的競爭門檻。比方它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實，我們在商場買衣服基本上都會試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當它推出貨到試穿服務(wù)以后，能夠想像，消費者非常滿意，覺得真是為他們考慮。當然，這樣會帶來物流公司對它本身管理的難度，同時也會在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的，也樹立了競爭門檻，讓后來者假如不去跟進，客戶就不認可;但假如跟進，可能就會把后來者拖垮。貨到試穿，能夠講這是它的一個殺手锏。它讓客戶滿意了，同時樹立了競爭門檻，同時引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展

27、方向。品質(zhì)控制：線頭任何偉大而美妙的夢想，最后都會歸于現(xiàn)實繁瑣的步步為營。于是，細節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點。比方影響服裝品質(zhì)感的線頭問題，傳統(tǒng)服裝在店面銷售時就處理了，而電子商務(wù)必須在送貨前進行檢查。vancl公司老板陳年是一個很細心的人。低調(diào)、簡單、關(guān)注細節(jié)，這種源自陳年性格中的個人特質(zhì)，如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對細節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比方，他講本人不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因而會要求一批員工在發(fā)貨之前仔細檢查，剪掉線頭，并用玻璃紙包裝好。陳年講：我就希望這個衣服，假設(shè)講有挑刺的用戶，十分較真的用戶，他真的拿到權(quán)威機構(gòu)去

28、檢驗的時候，發(fā)現(xiàn)原來真的是高士線，最好的線。vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗來塑造了它的價值，所以它的成長速度甚至超過了中國動向早期的成長速度。今天在美國，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個電子商務(wù)的B2C的公司。以上三個案例中，百麗零售連鎖從生產(chǎn)到零售端縱向一體化;中國動向?qū)Ｗ⒃诋a(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)始了獨創(chuàng)性的運動產(chǎn)品的時髦化，通過把生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包，實現(xiàn)了快速發(fā)展;而vancl公司通過電子商務(wù)這個新興的銷售手段、商業(yè)形式，實現(xiàn)了愈加迅猛、愈加快速的發(fā)展。通過這三個案例，我們能夠看到，其實每一家快企業(yè)的商業(yè)形式都不一樣，但是每家企業(yè)最終都獲得了宏大的成功，在將來的5年、10年中

29、，也是能夠看得見、摸得著的成功。這就告訴我們：商業(yè)形式是大有可為的，我們每家企業(yè)應(yīng)深化理解、深化把握、不斷把握商業(yè)形式的精華和內(nèi)核。O2O經(jīng)典案例：曲美形式：用網(wǎng)絡(luò)將全國店面串起來優(yōu)勢：1、線上下單線下體驗的形式：e世界網(wǎng)絡(luò)商城是唯一一個家居企業(yè)針對本身單一品類量身定做的網(wǎng)上商城。曲美在全國175個城市擁有500多家體驗店，消費者能夠先在當?shù)鼐€上下單，訂單全部聚集到總部，總部聯(lián)絡(luò)經(jīng)銷商邀請消費者就近到體驗店體驗產(chǎn)品，再由當?shù)亟?jīng)銷商發(fā)貨并承當售后服務(wù)。2、線上線下同品同價：曲美的實體店和網(wǎng)絡(luò)商城的價格一致。但是網(wǎng)絡(luò)商城減少了實體展示的成本、導購的服務(wù)成本、中間商的利潤及維護全國銷售渠道的成本，這

30、幾個減少使得家具價格降下來，實現(xiàn)線上線下一致低價。3、完善的網(wǎng)站導航：曲美家具網(wǎng)絡(luò)商城在設(shè)計之初，就全方位角度為消費者考慮。建立完善體制消費引導系統(tǒng)使消費者快速找到本人的所需商品，并配有相關(guān)立體圖片及室內(nèi)擺放效果圖，讓消費者通過網(wǎng)絡(luò)，直觀的欣賞產(chǎn)品效果。缺乏：1、可能流失部分經(jīng)銷商：隨著網(wǎng)絡(luò)商城的開通并逐步成熟，全國開店步伐將放緩，實景展示面積也將縮小，渠道成本會大為降低，所有的利好趨勢都指向總部，而經(jīng)銷商的作用被弱化，失去了代理差價，最終淪為曲美分散在全國各地的送貨及售后服務(wù)機構(gòu)，部分經(jīng)銷商可能因而而離去。點評：能否駕馭全國經(jīng)銷商是關(guān)鍵當曲美e世界逐步走上正軌，勢必有更多的產(chǎn)品系列被收入供消

31、費者選擇，而曲美家具的價格也會因而變得透明。但能否成為家居行業(yè)開發(fā)電子商務(wù)的成功案例，全在曲美總部能否成功駕馭全國各地的經(jīng)銷商。蘇寧易購形式：傳統(tǒng)大賣場做網(wǎng)絡(luò)大流通優(yōu)勢：1、供給鏈強大，無采購之憂：蘇寧電器已經(jīng)積累了近20年的家電零售經(jīng)歷，與全球數(shù)萬家廠商建立了高效的供給鏈關(guān)系。2、已有店面覆蓋率高，物流發(fā)達：蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席，覆蓋全國90%以上的城市和地區(qū)，利用蘇寧已有的1400多家店，94個配送中心，只要有蘇寧門店和蘇寧服務(wù)網(wǎng)點的城市都能夠享受本地化服務(wù)，既可讓消費者本人到門店提貨，可以以選擇由蘇寧配送上門，蘇寧易購基本上沒有物流配送方面的問題。3、支付方式靈敏：除網(wǎng)銀方式外，用戶還可通過線下門店支付。另外，蘇寧還開發(fā)了屬于本人的支付工具蘇寧易付寶。4、售后網(wǎng)點多：蘇寧電器有4000多個售后服務(wù)網(wǎng)點，蘇寧易購與蘇寧實體店分享售后資源，解決了售后服務(wù)的問題。缺乏：1、線上線下的價格難以平衡：蘇寧在線下?lián)碛?C領(lǐng)域的強勢地位，但是其在3C數(shù)碼領(lǐng)域還未建立起足夠的優(yōu)勢地位。假如保持線上線下產(chǎn)品價格一致，則不能抵抗電子商務(wù)市場的價格戰(zhàn);假如降低線上產(chǎn)品的價格，則會對實體店造成沖突。2、發(fā)力百貨，后勁缺乏：蘇寧易購發(fā)