戰(zhàn)略危機(jī)管理

1、戰(zhàn)略危機(jī)管理危機(jī)無(wú)處不在，但是我們要客觀看待危機(jī)中國(guó)人對(duì)危機(jī)的看法是：危機(jī)=危險(xiǎn)+時(shí)機(jī)企業(yè)面臨的危機(jī)有兩種：經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)2經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的公司管理在艱難時(shí)刻，專注您的遠(yuǎn)景困難時(shí)間是提高甚至是開(kāi)展的最好時(shí)機(jī)，最重要的事情就是保持目標(biāo)的一致性。整理您的公司，而不是經(jīng)濟(jì)大局外部因素給我們的領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過(guò)解決內(nèi)部的危機(jī)來(lái)到達(dá)我們的目的。.向不熟悉的領(lǐng)域開(kāi)展Branch out into the unfamiliar管理大師建議CEOS向外開(kāi)展，事實(shí)證明是可行的。 目標(biāo)不是恢復(fù)，而是重新定義。忘記歷史優(yōu)勢(shì)，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢(shì)?？朔淮_定性 經(jīng)濟(jì)周期象天氣一樣不可準(zhǔn)確預(yù)

2、測(cè)，但是您可以預(yù)測(cè)公司的周期。3公司危機(jī)類型主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽車(chē)的剎車(chē)系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回)重要工廠和設(shè)備故障 (e.g. 北京的變電站高壓電纜被撞斷事件)重大的工業(yè)事故 (e.g. 聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件)敵意收購(gòu) (e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購(gòu) )證券欺詐 (e.g. 內(nèi)部交易、操縱市場(chǎng)等)非法的財(cái)務(wù)交易 (e.g. 第一波士頓涉及洗錢(qián)、中國(guó)銀行紐約分行非法貸款)現(xiàn)場(chǎng)破壞、罷工 (e.g. polluting meat products at Hormel)4公司危機(jī)類型二非現(xiàn)場(chǎng)破壞(e.g. 強(qiáng)生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件)活動(dòng)分子攻擊 (e.g

3、. 綠色和平組織以及動(dòng)物保護(hù)組織等的活動(dòng))恐怖主義(e.g. 911 事件)管理者拐騙 (e.g. 最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件)自然災(zāi)害(e.g. 水災(zāi)、龍卷風(fēng)、地震)偽造 (e.g. 計(jì)算機(jī)軟件和時(shí)裝行業(yè))5公司危機(jī)的特點(diǎn)突然爆發(fā)采取行動(dòng)的時(shí)間壓力決策信息不完善苛刻的審查質(zhì)疑公司管理層經(jīng)常陷入混亂。股價(jià)突然下跌 6引發(fā)危機(jī)的不同因素CELL 3內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故CELL 1重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計(jì)算機(jī)系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息CELL 2大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購(gòu)社會(huì)危機(jī)大規(guī)模系統(tǒng)故障CELL 4外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會(huì)內(nèi)部技術(shù)/經(jīng)濟(jì)外部7科技核心組織組織

4、人力人力規(guī)那么根底設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障 +危機(jī)8危機(jī)管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)墨非定律：某件事情會(huì)發(fā)生，他一定會(huì)發(fā)生預(yù)防可以防止的推遲不可防止的9危機(jī)管理和危害控制 恢復(fù) 準(zhǔn)備和預(yù)防 信號(hào)探測(cè) 組織學(xué)習(xí) 危機(jī)管理模式10危機(jī)管理的任務(wù)危機(jī)管理結(jié)構(gòu)化危機(jī)救援和緊急事態(tài)管理股東溝通專業(yè)發(fā)言人盡量提供書(shū)面文字信息不以信息不完全作為擋箭牌搪塞新聞媒體沖突解決經(jīng)營(yíng)恢復(fù)和學(xué)習(xí)11公司策略公司的技術(shù)組合矩陣公司危機(jī)審計(jì)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)12事業(yè)部層面的策略加強(qiáng)戒備，減少弱點(diǎn)全行業(yè)平安標(biāo)準(zhǔn)社區(qū)關(guān)系13技術(shù)組合矩陣A有選擇性加固設(shè)施B游說(shuō)當(dāng)局開(kāi)展根底設(shè)施.C定期平安檢查 .A配合開(kāi)展和社區(qū)及當(dāng)局的緊急方案.建設(shè)必要的設(shè)施

5、B重新布局在適宜的位置.定期平安檢查 (SME) .C多元化布局A確定設(shè)施的弱點(diǎn)，強(qiáng)化加固加強(qiáng)工廠的平安措施B定期根底設(shè)施審計(jì)/檢查.C定期平安檢查 .平安管理的適應(yīng)變化.多元化布局A加大廠區(qū)的平安.B平安管理的適應(yīng)變化.C定期平安檢查 根底設(shè)施質(zhì)量技術(shù)的潛在危機(jī)程度LowHighL低H高A = 高度戰(zhàn)略工具 B = 中度戰(zhàn)略工具 C =非戰(zhàn)略工具14技術(shù)潛在危機(jī)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)危害的意向性 (高, 中,低)危害的空間范圍(平方公里或者以設(shè)施為中心的半徑范圍)可釋放能量的中心 (災(zāi)難,高,低)危害的持久期(天、周、年)危及的人口 (數(shù)量，中心)爆發(fā)到危害的遲延時(shí)間 (分鐘,小時(shí),天)死亡人數(shù)(平均和

6、最大)非人類死亡數(shù)量 (平均和最大)環(huán)境破壞 ($ 去除本錢(qián))對(duì)后代的危害和風(fēng)險(xiǎn) (% 影響下代) 15危機(jī)管理四階段模型潛伏期：危機(jī)意識(shí)、居安思危；發(fā)作期：危機(jī)處理、臨危不懼；善后期：危機(jī)控制、轉(zhuǎn)危為安；重建期：危機(jī)化解、重整旗鼓。16第一階段：潛伏期增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識(shí)重視危機(jī)管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來(lái)考慮要有遠(yuǎn)見(jiàn)、未雨綢繆，事先制定危機(jī)應(yīng)急方案抓住危機(jī)征兆，及時(shí)處理 17第二階段：發(fā)作期臨危不懼，控制局面。盡量控制危機(jī)的開(kāi)展速度、強(qiáng)度、爆發(fā)的時(shí)間與地點(diǎn)，減少損失白宮新聞發(fā)布會(huì)的啟迪18第三階段：善后期回憶總結(jié)、自我檢討調(diào)查、分析、審計(jì)，收拾殘局19第四階段：重建期重整旗鼓、塑造

7、形象做好準(zhǔn)備、應(yīng)付危機(jī)強(qiáng)生案例20新加坡企業(yè)同行做的如何？AC NIELSON 200 SME21過(guò)去五年受過(guò)危機(jī)打擊否？ 有 否 35.3% 64.7%22與西方比較遭受危機(jī)的可能性 百分比比較不可能 8.8一樣 41.2更加可能 50.023貴公司有否危機(jī)處理機(jī)構(gòu)?有:43% 無(wú):57% 24危機(jī)經(jīng)歷與危機(jī)處理機(jī)構(gòu) 有 否過(guò)去5年內(nèi)遭受過(guò)危機(jī) 44.9% 55.1%過(guò)去5年內(nèi)未遭受過(guò)危機(jī) 42.0% 57.3%25公司有否建立危機(jī)處理方案?有:42% 無(wú):57%26本地中小企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)比較 有危機(jī) 有危機(jī) 提供危機(jī) 方案 中心 處理訓(xùn)練本地企業(yè) 44.4% 44.4% 59.3%跨國(guó)企業(yè)

8、 42.0% 40.4% 46.2%27企業(yè)性質(zhì)與危機(jī)方案 有 否本地中小企業(yè) 39.2 60.8本地跨國(guó)企業(yè) 61.1 33.3外國(guó)跨國(guó)企業(yè) 41.3 56.3 案例：新航 SQ006 航班失事處理28企業(yè)規(guī)模與危機(jī)管理企業(yè)規(guī)模備有危機(jī)計(jì)劃設(shè)有危機(jī)管理機(jī)構(gòu)員工有危機(jī)管理訓(xùn)練YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企業(yè)規(guī)模與危機(jī)管理29中國(guó)案例研究古人云：人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。30勞資沖突發(fā)生400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門(mén)，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會(huì)影響。上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推

9、選代表問(wèn)題上有顧慮，一直僵持不下，會(huì)談一直持續(xù)到第二天早上。部領(lǐng)導(dǎo)要求工人回到工廠正常上班，政府一定會(huì)妥善處理他們反映的問(wèn)題。由部領(lǐng)導(dǎo)委派工作組到工廠現(xiàn)場(chǎng)辦公，解決工人反映的問(wèn)題。在多方努力之下，工人容許回到工廠正常上班 31組織機(jī)構(gòu)關(guān)系圖某部下屬公司電子工廠合作房地產(chǎn)公司55%股份100%100%32背景及原因分析“占地農(nóng)轉(zhuǎn)工是指由于城市規(guī)模迅速擴(kuò)展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉(zhuǎn)為城鎮(zhèn)戶口，國(guó)家提供補(bǔ)償和負(fù)責(zé)安排工作。按照政府有關(guān)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工無(wú)重大過(guò)失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動(dòng)合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面。 33工廠原有

10、的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計(jì)，技術(shù)、管理水平較低。工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導(dǎo)利用工廠原有的土地和外商合作開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，該工程投資達(dá)1億美元，全部由外方投入資金，預(yù)計(jì)在三年后將取得良好的經(jīng)濟(jì)利益。另一方面希望通過(guò)大幅度提高工人定額增加收入，通過(guò)減少職工福利等措施減少開(kāi)支，但還是無(wú)法扭虧為盈，相反造成工人意見(jiàn)極大，勞資雙方對(duì)立嚴(yán)重，埋下了日后沖突的隱患。34沖突的開(kāi)展：逐步升級(jí)在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)屢次向公司領(lǐng)導(dǎo)反映企業(yè)存在的困難和問(wèn)題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。由于每次都是幾個(gè)人，一直被當(dāng)成孤立事件，沒(méi)有引起公司領(lǐng)導(dǎo)的

11、足夠重視，只是敷衍一下，沒(méi)有認(rèn)真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒(méi)有采取相應(yīng)的措施。工人認(rèn)為上級(jí)公司沒(méi)有誠(chéng)意解決問(wèn)題，決定直接向公司的主管上級(jí)部委反映問(wèn)題。工人一方面到合作開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，要求保護(hù)他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領(lǐng)導(dǎo)反映問(wèn)題。中外合作的房地產(chǎn)工程如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失和不良的國(guó)際影響。同時(shí)集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會(huì)影響，引起了各級(jí)政府的高度重視。35最終的結(jié)果：大事化小 雙方抱著合作務(wù)實(shí)的態(tài)度，在各自的立場(chǎng)都有較大的妥協(xié)，加上各級(jí)政府的大力支持，問(wèn)題得到了圓

12、滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程按方案開(kāi)工，公司和工廠的長(zhǎng)期利益得到了保證。一場(chǎng)沖突到此圓滿化解。36善后工作：組織學(xué)習(xí)在解決工人的問(wèn)題以后，公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)改組工廠領(lǐng)導(dǎo)班子，從公司抽調(diào)得力的干部接管了工廠，積極推進(jìn)工廠的改組方案，順利地完成了過(guò)渡。爭(zhēng)取外方的支持，雙方合資成立新的公司，將工廠剩余的員工全部轉(zhuǎn)入合資企業(yè)，既解決了員工的就業(yè)問(wèn)題，也為企業(yè)的開(kāi)展奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的根底。公司領(lǐng)導(dǎo)痛定思痛，深刻反省，主動(dòng)從沖突中吸取教訓(xùn)，對(duì)下屬的企業(yè)進(jìn)行全面的檢查，防微杜漸，防止類似的事件再度發(fā)生。37心得全面部署，傾力全為：財(cái)政、新聞、官方大事化?。簩?wèn)題的性質(zhì)和范圍有效控制分化陣營(yíng)

13、：激進(jìn)、中立、消極團(tuán)體抓住主要矛盾：分清主次，逐個(gè)解決善用第三方：利用部委、仲裁、公證部門(mén)趁機(jī)變革：變被動(dòng)為主動(dòng) 38全面部署，傾力全為危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)必須調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源應(yīng)付危機(jī)，一方面控制范圍，一方面減少企業(yè)的損失。成立危機(jī)處理機(jī)構(gòu)：分頭負(fù)責(zé)處理有關(guān)新聞機(jī)構(gòu)的關(guān)系，指定了唯一的新聞信息渠道，確保一致性。申請(qǐng)官方的協(xié)助，內(nèi)部溝通，信息通報(bào)，必要的財(cái)力和支持。39處理的技巧1：大事化小在危機(jī)的早期，對(duì)危機(jī)的定性和范圍控制非常重要。很多事情可大可小，一旦擴(kuò)散，控制和收拾的難度非常大。比方說(shuō)中國(guó)常說(shuō)的公了/私了，就是一個(gè)可以考慮的選擇模式。40處理技巧2：分化對(duì)方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對(duì)手，有利于低本錢(qián)低烈度解決危機(jī)。團(tuán)結(jié)大多數(shù)，孤立少數(shù)41處理技巧3：主要矛盾各方的利益和出發(fā)點(diǎn)不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標(biāo)都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個(gè)問(wèn)題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否那么，有可能激化矛盾。42處理技巧4：善用第三方力量在討