白酒品牌區(qū)域化

1、白酒品牌區(qū)域化李相虎 2007-12-20 食品商務網(wǎng)當前白酒市場競爭愈來愈激烈， 這已經(jīng)是業(yè)內由來已久的認同。 但任何充滿競爭的行業(yè)，參與市場角逐的每一個企業(yè)， 為了生存并有利潤的生存， 自然成了企業(yè)考慮的主要問題。 白酒行業(yè)亦如此， 競爭使得白酒市場版圖得以重新劃分， 一線品牌、 二線品牌以及區(qū)域性品牌，在市場競爭中的地位和特征表現(xiàn)得愈來愈明顯。就一線品牌而言，主要指全國性領導者品牌， 包括高端酒市場的“貴州茅臺酒” 、 “五糧液” 、 “水井坊” 、 “劍南春” ；中高端白酒市場的“瀘州老窖” 、 “金六福”等；低端白酒市場的“沱牌曲酒”等。這些產(chǎn)品表現(xiàn)在市場競爭范圍上，為覆蓋全國市場；

2、表現(xiàn)在消費領域，則為領導者品牌群。二線品牌， 我們將其歸納為挑戰(zhàn)者品牌。 它緊跟領導者品牌參與市場份額分割， 并隨時都有超越領導者品牌的機會。 它們的生存方式比較靈活多樣， 可以偏守一方， 也具備向全國市場發(fā)起進攻的實力、機會和勇氣。區(qū)域性品牌， 則是局限于某區(qū)域市場精耕細作的品牌， 表現(xiàn)在市場競爭上， 缺乏與領導者品牌和挑戰(zhàn)者品牌競爭的實力。 但隨著消費層次多元化需求的影響， 白酒消費市場的多元化特征已就愈來愈明顯。 于是根據(jù)區(qū)域消費市場的消費特點， 以細分市場為依據(jù)， 走區(qū)域化品牌發(fā)展之路，自然成了時下愈來愈多白酒企業(yè)走出競爭的出路。白酒消費區(qū)域化，在 2004 年已經(jīng)明顯地表現(xiàn)出來。 “

3、泰山生力源集團”以“泰山特曲”根植于廣東深圳、浙江等區(qū)域市場、 “皖酒王”暢銷廣東市場余5 年、 “諸葛亮”發(fā)源并牢固穩(wěn)健廣東市場、 “習酒”成長為“貴州濃香白酒第一品牌” 、 “豐谷”定局川西市場這些都不同程度地闡述一個道理： 消費者群體分化下的市場細分， 已經(jīng)成為白酒市場發(fā)展的主要特征之一。 同時進一步催生全國白酒品牌與二線品牌市場分割戰(zhàn)的加劇。 具備操作全國市場的白酒品牌，諸如“茅臺酒”、 “五糧液”、 “劍南春” 、 “金六?！?、 “瀘州老窖”等，在全國白酒市場競爭中的優(yōu)勢地位愈來愈明顯， 相反對二線市場的爭奪， 成為名酒廠、 地產(chǎn)名酒企業(yè)和品牌下一步營銷布局的焦點。從這一市場發(fā)展趨

4、勢看， 一方面表現(xiàn)為白酒消費區(qū)域化愈來愈明顯； 另一方面則反映了真正成長為全國性品牌的機會愈來愈少。任何一個酒廠試圖以“通吃”的思維來營銷白酒，機會已經(jīng)愈來愈渺茫。 惟有具備規(guī)模優(yōu)勢力、 品牌領導力和資源壟斷力的酒廠， 才能成長為真正的全國性品牌。 反之，惟有以建立核心市場的方式， 加快對區(qū)域市場的分割， 并牢牢穩(wěn)住一塊核心區(qū)域市場或者局部地區(qū)優(yōu)勢市場。這并非危言聳聽。透過 2004 年貴州白酒市場，不難看出這一市場變局的客觀存在。作為“貴州酒”的強勢龍頭品牌和有著“國酒”之稱的“貴州茅臺” ， 2004 年貴州銷售額達到 7 億元以上，在貴州市場具備絕對市場領導優(yōu)勢。其中“茅臺迎賓酒” 、

5、“茅臺王子酒”的強勢增長，為“貴州茅臺酒”在貴州市場占據(jù)7 個億的銷售額起到了積極的拉升作用。這僅僅是“醬香消費市場” ；就貴州濃香白酒市場而言，可謂是“百家爭鳴、但仍有主角” ?？傮w說來，貴州地產(chǎn)濃香酒在貴州市場占據(jù)絕對多數(shù)市場份額，其中就包括貴州茅臺集團“習酒” 、 “茅臺醇” 、“小豹子” 、 “茅臺液” 、 “貴州王” 、 “家常酒” 、 “茅鄉(xiāng)酒” ；貴州青酒集團的“青酒” 、 “青酒玉液” ；貴州醇酒廠的“貴州醇”以及“珍酒” 、 “鴨溪”等，同時還包括近3 年成長起來的地產(chǎn)酒品牌，諸如“雙回沙” 、 “老土酒”等品牌，這些共同構筑成“貴州酒軍團” ，并牢牢 地統(tǒng)帥著貴州白酒品牌。

6、但同樣有著名酒世界的四川酒軍團， 在貴州白酒市場卻屢遭 “滑鐵顱” 。 自 1998 年“茅臺酒” 不斷復興和強大以來， 貴州白酒市場就再沒有失手過。 這期間， “四川酒軍團”的 “五糧液” 、 “瀘州老窖” 、 “郎酒” 、 “金六福” 、 “瀏陽河” 、 “水井坊” 、 “五糧醇”等品牌都先后進入貴州市場，但成功者少，退出者卻多。 2004 年， “五糧液”加大了對貴州市場的投入力度， 建專賣店， 上廣告和不停地在貴陽電視臺的一、 二和三頻道反復播放五糧液電視軟廣告，包括五糧液企業(yè)MTV 等等，但比起貴州地產(chǎn)品牌來說，在銷售額上仍然有些差強人意。原因何在？筆者以為， 白酒品牌區(qū)位優(yōu)勢凸顯效

7、應， 是決定貴州酒軍團取得貴州白酒市場絕對優(yōu)勢地位的主要因素之一。同樣， 在四川整個白酒市場， 幾乎成了四川酒一統(tǒng)天下。 沒有人能隨意撬動四川酒對四川白酒市場絕對控制權。透過這種現(xiàn)象的背后， 我們不難總結出以下五種白酒市競爭趨勢： 第一， 搶先占位競爭對白酒市場營銷來說，越來越重要和突出；第二， 以區(qū)位劃分為特征的區(qū)域化消費，決定者白酒市場區(qū)位選擇； 第三， 建立核心區(qū)域市場， 是白酒品牌建立市場主動話語權的關鍵所在；第四，二線白酒品牌或者地產(chǎn)酒品牌將隨白酒市場區(qū)位明顯分化迎來新的發(fā)展契機；第五，集中營銷和精耕營銷， 將成為圍繞核心目標市場， 進行的市場營銷戰(zhàn)的決定性工具， 即就是說，深植于某

8、一市場，運用精細化營銷策略和集中資源打 “殲擊戰(zhàn)”是決定某一品牌能否成為該區(qū)域市場強勢品牌的關鍵所在， 它要求酒廠在針對區(qū)域市場營銷是， 在態(tài)度上要精耕細作，打持久戰(zhàn)；在策略要精雕細刻，打深入戰(zhàn)，將市場營銷策略深入到每一個執(zhí)行細節(jié)；在方法上要精妙絕倫， 打細膩戰(zhàn)， 讓每一個營銷推廣都能轉化為營銷力， 推動產(chǎn)品銷售和提高品牌影響力； 在品牌上， 打情感戰(zhàn)， 將品牌個性的、 文化的特征根植于當?shù)厥袌鑫幕h(huán)境中，并能完全融入當?shù)氐娜宋沫h(huán)境資源優(yōu)勢， 從認識、 接受到忠誠，建立起情感化溝通，徹底進入消費者的“心智” 。白酒市場的區(qū)域化深度營銷典型案例：泰山生力源集團的區(qū)域化割據(jù)邊緣化生存， 不一定就意

9、味著全國市場話語權的旁落， 以成就地方性強勢酒品牌為目標的酒廠，愈來愈成為白酒市場的一支“影子部隊” ，從某種意義上說，這些以“邊緣化生存”為主的區(qū)域性品牌或者地產(chǎn)酒品牌， 在局部市場已經(jīng)愈來愈影響著全國性品牌在當?shù)厥袌龅母偁幜?。山東泰山生力源集團有限公司以“泰山特曲” 1994 年進入浙江市場， 1996 年進入廣東市場，通過“強化、細化、精化、人情化”的“四化營銷思想”和“塑造區(qū)域強勢品牌”的營銷理念，經(jīng)過近10 年的辛勤耕耘， “泰山特曲”分別在浙江和廣東部分區(qū)域市場已經(jīng)成為白酒領導品牌， 銷售額連續(xù)10 年和 8 年銷售過億， 成功創(chuàng)造了白酒行業(yè)的 “泰山現(xiàn)象” 。2003 年度榮獲

10、“中國白酒工業(yè)經(jīng)濟效益十佳企業(yè)” ； 2004 年 1-6 月實現(xiàn)銷售收入 1 8億元，比 2003 年同期增長 30% ；上繳稅金 5100 萬元，同比增長33% ；實現(xiàn)利潤 1000萬元，同比增長50% ，位列山東酒各項指標前茅。2004年17月有著“魯酒四劍客”之稱的泰山生力源集團，綜合效益再次躍居全省首位，對于執(zhí)掌帥印的張銘新總經(jīng)理來說自然感慨萬分： “面對市場的不斷變化，泰山生力源集團率先求變。 我們在實施國有體制改民營體制的條件尚不成熟時， 不是坐等時機， 而是在 1997 年加大產(chǎn)品結構調整力度， 果斷砍掉幾十種低價產(chǎn)品， 重點開發(fā)有市場需求且贏利較好的中高檔產(chǎn)品，積極開拓省外市

11、場，尋找新的發(fā)展空間。 2003 年，生力源公司中高檔產(chǎn)品比重提高到 90% ，產(chǎn)品省外市場占有率提高到 60% ，僅在廣東一個省的白酒銷售收入就超過 1 億元。 2003 年，生力源公司順利完成了股份制改造，徹底轉制為民營，企業(yè)活力大增，銷售收入當年突破了 3 億元。 2004 年上半年，泰山生力源的銷售收入和利稅均占全省鰲頭” 。以變求新、 以區(qū)域建立核心競爭力， 是泰山生力源集團成功的關鍵所在， 當筆者與張銘新總經(jīng)理談到“泰山特曲”創(chuàng)造了白酒市場的經(jīng)典案例時，張總掩飾不住內心的激動說到：“十年穩(wěn)定江浙市場、 八年創(chuàng)造廣東市場穩(wěn)占鰲頭的奇跡， 實踐證明當初以核心產(chǎn)品攻擊核心市場的思路和方法

12、是正確的。在廣東市場，面對越來越多的酒廠的試圖分割和廣告轟炸，泰山特曲穩(wěn)步增長的勢頭卻不減，連續(xù)六年銷售額超過1 個億；杭州市場持續(xù)保持11 年銷售額過億， 一個人口只有30 萬的江蘇省吳江縣， 也取得了年銷售8000 余萬元的驕人業(yè)績，泰山生力源公司的白酒在省外的銷售量居山東首位，在省外市場實現(xiàn)銷售收入、利潤也最高” 。在“廣告酒” 、 “炒作酒”時代，很多酒廠依靠的是壓迫式廣告?zhèn)鞑ズ蛷妱菡猩蹋呗灾匦拇蠖嘀煌Ａ粼诮?jīng)銷商的層面， 沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行延伸到終端售點和消費者層面， 因此機會市場心理大有存在， 于是酒廠甚至于大區(qū)經(jīng)銷商要實現(xiàn)短期銷量增長和銷售額最大化， 它們必須注重市場的“廣度” 。也

13、就是說，根本不會像現(xiàn)在做市場，需要酒廠或者經(jīng)銷商從每一個酒店、 每一個商場、 每一個營銷環(huán)節(jié)做起，也沒有認真培育核心市場的觀念，大多依靠經(jīng)銷商的力量來做市場， 于是酒廠并有大量的時間、 精力和財力來運作更多市場的招商， 即使是做廣告， 都只是將廣告受眾鎖定在經(jīng)銷商。 而真正在運做市場的是每一個區(qū)域的經(jīng)銷商， 依靠它們現(xiàn)有的渠道自然銷售。但隨著市場競爭愈來愈激烈和白酒消費區(qū)域性愈來愈明顯，渠道下沉和營銷重心下移，成為白酒市場營銷的一個主要趨勢， 它需要酒廠和經(jīng)銷商下沉到某一區(qū)域市場， 從終端酒店做起， 講究的市場攻心戰(zhàn)略，贏得某一區(qū)域市場消費者認可。 要做到這一點，離不開酒廠和經(jīng)銷商的細膩執(zhí)行和

14、精耕細作，于是未來白酒營銷將更加注重市場運作的“深度” 。當前的白酒市場競爭，真正的全國性品牌畢竟很少，像“茅臺酒” 、 “五糧液” 、 “瀘州老窖” 、 “劍南春”等老名優(yōu)酒品牌和近幾年才展露全國白酒市場的“金六?！?、 “水井坊”、 “金劍南” 等新銳品牌， 在全國白酒品牌中自然很少。 即使是這些全國性的品牌，它們的市場也有核心、 重點和次要市場之分， 不可將每一個區(qū)域市場都運作得很好。 因為隨著白酒市場競爭日趨激烈， 真正運作好一個區(qū)域市場， 相對來說需要較大的資金投入和資源配套， 比如說人力資源、 市場資源的因素。為此， 以搶占核心市場競爭優(yōu)勢，已經(jīng)愈來愈成為未來白酒市場競爭的關鍵所在

15、，這種“核心市場競爭優(yōu)勢” ，可以是按照地域屬性劃分的“區(qū)域市場競爭優(yōu)勢” ，比如說， “泰山特曲”的廣東東莞、深圳以及江浙區(qū)域的杭州、吳江縣； “皖酒王”的廣東市場、 “口子窖”的陜西、南京市場；也可以是以顧客消費群劃分的“區(qū)域核心市場競爭優(yōu)勢” ，比如說， “貴州茅臺”在醬香高端市場、 “水井坊”在超高端白酒市場、 “金六福酒”在 100 元以下的中低檔市場等等。只要在某一區(qū)域市場具備領導品牌群優(yōu)勢，“泰山特曲酒”在廣東市場的銷售額已經(jīng)連續(xù)山生力源集團有限公司對廣東市場的“深度發(fā)掘”和精心培育等等。從市場營銷理論角度看，注重營銷“深度”種比較優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略， 首先強調的是一種戰(zhàn)略思想，集中精

16、力， 把市場做透；它的市場效應就應該是相當可觀的， 比如說，8 年超過億元。這種市場效應就來自山東泰。包括對區(qū)域市場的集中攻勢、細膩執(zhí)行，是建立在自己產(chǎn)品和資源優(yōu)勢基礎上的一種戰(zhàn)略思想，其次強調的是一種戰(zhàn)術手段，即把既定的營銷策略和方針，貫徹執(zhí)需要本著行到每一個渠道的末稍和每一個消費者的心智； 再其次強調的是一種競爭思維， 即以 “心有多大、舞臺就有多大”的營銷思想，結合自己的實力和資源來謀定具體的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術；最后強調的是一種服務意識，不管是營銷執(zhí)行也好，還是與合作伙伴的合作也罷， “深度”背后就是一種“服務” ，即服務于每一個區(qū)域市場、服務于每一個消費者、服務于每一個合作伙伴，包括經(jīng)銷商

17、、終端商以及資源配套伙伴等等。從市場營消策略上看， “深度” 的背后就是 “深度分銷策略” 。 它的現(xiàn)實意義在于： 第一，優(yōu)化售點網(wǎng)絡，擴大產(chǎn)品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優(yōu)化市場結構和確保服務到位。 “深度分銷”是相對于企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透” ，因此，我們習慣上又叫做“精耕營銷”理念。筆者認為， “深度分銷”的最終目的就是“決勝終端” 。即通過對產(chǎn)品終端市場的有效售點布控和促進，優(yōu)化客戶網(wǎng)絡結構來“控制市場” ，以提高產(chǎn)品在某一區(qū)間市場的占有率。第一，要求終端最大化，即“讓有賣酒（或喝酒）的地方都有自己的品牌” 。第二，要求終端最

18、優(yōu)化即“讓每一個有自己品牌的終端都能夠賣酒” 。包括終端售點的有效選擇和組合，導購人員的培訓，售點 POP 廣告和銷售促進的有效組合以及對終端售點的服務跟進。我以為， “深度分銷”對企業(yè)營銷戰(zhàn)略而言有“三個保證” 。第一保證“酒” （產(chǎn)品）能夠以最快的速度最短的時間最合理的價格到達“喝酒的人手中” （消費者群） 。在傳統(tǒng)的分銷渠道表現(xiàn)為通路層次過多，經(jīng)銷商“坐商”的營銷方式導致終端售點布貨不足，服務不到位，終端促進無人做，通路效率極低同時經(jīng)過層層產(chǎn)品轉移，使最終售價偏離企業(yè)預期合理價位。 這種現(xiàn)象極不利于企業(yè)產(chǎn)品和品牌的有效推廣， 市場占有率的提高，尤其是對新產(chǎn)品的推廣影響極大；第二保證通路成

19、員商和消費者利益最大化。 通路層次減少， 通路中的每一個渠道商的相對利潤得以提高，尤其是終端商，利潤提高了，對產(chǎn)品的推廣就會“賣力” ，從而削弱了他對竟爭產(chǎn)品的推廣力度。同時消費者也得到了實惠，加深對品牌的記憶；第三保證產(chǎn)品與消費者，企業(yè)與經(jīng)銷商的有效溝通和信息及時反饋。白酒區(qū)域市場的有效“深度分銷”與“終端生動化”策略： “深度分銷”的原則讓市場做得更透區(qū)域化實效營銷的原則是讓市場做得更透， 這一點我們完全可以從 “泰山特曲” 決戰(zhàn)廣東、 “越來越好酒”決戰(zhàn)縣級市場的經(jīng)驗可窺見全貌。2004 年，由貴州省仁懷茅臺鎮(zhèn)鄉(xiāng)巴佬酒業(yè)最新開發(fā)的“越來越好酒” ，面對當前白酒市場新品上市迅速、死亡也迅速

20、的“困惑” ，如何實施有效上市，我們在最初制定戰(zhàn)略時就明確提出營銷主導思想，即“區(qū)域化精耕營銷” 。歷經(jīng) 1 年的深度分銷和精耕細作，業(yè)績證明了這一營銷戰(zhàn)略的決策正確。其具體戰(zhàn)術表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、 明確 2004 年以貴州市場為目標， 重點選擇了黔東南比較偏遠的三個縣級區(qū)域市場為重點，展開全面地毯式掃描營銷。第二、 針對當?shù)厥袌鱿M的具體要求，開發(fā)出與當?shù)孛袼琢晳T相融合的產(chǎn)品， 實施 “一對一營銷” 。第三、在促銷及推廣上， “越來越好”抓住當?shù)厣贁?shù)民族注重春節(jié)、中秋以及傳統(tǒng)民族節(jié)目的特點，特別制定了相應的營銷方式。比如說，針對春節(jié)， “越來越好”最多的廣告就是象征喜慶、 幸福、 吉祥

21、的“春聯(lián)” 。 由于縣城規(guī)模比較小， “越來越好” 在派送“春聯(lián)” 時，采取地地毯式的張貼方式， 結果下來整個縣城被彰顯幸福、 喜慶的 “紅色春聯(lián)” 完全包裹著，消費者的視覺也完全集中到這“紅色春聯(lián)”中， 這種以集中注意力為核心的傳播策略，事實結果讓整個酒廠都大吃一驚，銷售額節(jié)節(jié)攀升，消費者選擇喝酒時大多以選 “越來越好”品牌為“榮耀” 。： “深度分銷”的實效策略a、整合傳統(tǒng)渠道商。首先根據(jù)“優(yōu)勝劣汰”的原則，將有良好信譽，有市場開發(fā)戰(zhàn)略理念，終端網(wǎng)絡優(yōu)勢明顯的分銷商留下，不能勝任的堅決予以撤換。其次將保留下來的分銷商按批發(fā)，酒店終端，超級終端， 商場和社區(qū)終端的不同策略要點進行培訓，不同的

22、客戶目標，應有專人服務，其方法和策略也各有側重點。 再次建立下游客戶開發(fā)和管理體系， 組建助銷業(yè)務員隊伍和分銷商業(yè)務員隊伍，從戰(zhàn)略戰(zhàn)術上逐漸建立起“企業(yè)經(jīng)銷商合作配銷管理體系” （注：二者的職責和目標都有嚴格劃定， 前者執(zhí)行企業(yè)的職責， 主要協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開拓和市場生動化，后者則配合前者代表經(jīng)銷商執(zhí)行獲取訂單，送貨，收款，提供運輸、庫存、促銷跟進等服務健全和建立完整的營銷管理體系，尤其是對終端網(wǎng)絡的管理必須到位。b 、扁平渠道結構。將市場重心下放至地， 市級市場， 改變過去一個省級市場交由一個總經(jīng)銷商或幾個分銷商負責的， 而企業(yè)營銷機構則在總部搖控指揮的做法； 一方面將營銷策略重點放在終端

23、市場的開拓上， 縮短整個銷售通路的長度， 適時增大二級網(wǎng)絡和終端網(wǎng)絡； 二是加大對有潛力的二級客戶的開發(fā)，逐漸扶持，培養(yǎng)和鞏固二級市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。c 、加大直銷體系的建立。 （一般適用于有強勢品牌效應的高端酒，如“茅臺酒” ）通過對終端直接供貨或自建終端， 可以有效鞏固終端市場， 降低市場風險， 提升品牌滲透力。同時還可以憑據(jù)高端品牌形象店的網(wǎng)絡優(yōu)勢，加快系列產(chǎn)品進入市場的速度和密度。具體策略包括：在強勢超級終端設“店中店” ； 對終端直接供貨；自建終端（比如： “茅臺酒”在全國 300 多個地級市， 2800 多個縣級市建立起“中心配送專賣店（柜） ”的直 銷網(wǎng)絡） ；渠道聯(lián)盟（比如： “

24、通化”與“北京華聯(lián)超市”戰(zhàn)略聯(lián)盟）等。d 、終端生動化。有效鋪市鋪市的準備：首先根據(jù)對某一區(qū)間市場的終端店調查，擬定一份詳細的鋪貨計劃，包括終端分布，所需產(chǎn)品和促銷品，人力， 交通工具等。其次根據(jù)擬定的鋪市計劃備好所需物品和人力。正式鋪市。鋪市應特別注意的問題：首先做好鋪貨記錄（包括鋪貨時間，數(shù)量，進貨單價，金額，促銷品發(fā)放情況以及店主名稱，地址，聯(lián)系人，電話等） ；其次是首次鋪貨的數(shù)量不宜過多， 應根據(jù)酒店， 商超， 社區(qū)零售店的類別以及同類不同店規(guī)模大小選擇性鋪貨；再次廠家與經(jīng)銷商對鋪市的風險， 應有準備， 同時對風險的承擔， 二者之間應有一嚴格的約定；再其次要健全鋪貨報表和信息反饋， 管

25、理體系；最后要重視回訪和理貨。必要的回訪有利于加強溝通，收集意見，及時調貨或補貨。有效產(chǎn)品展示。（a）酒店吧柜陳列。（b）商場，社區(qū)零售店，超級市場的貨架陳列。（c）商場，社區(qū)零售店，超級市場的堆碼，端頭陳列。 （d）陳列位置的選擇。具體來說：首先要能充分展示產(chǎn)品和品牌形象。 其次要易于消費者看見和方便顧客拿取。 再次是理貨員應定時定點回訪， 注意產(chǎn)品陳列位置最佳， 保持產(chǎn)品清潔無破損。 最后是系列產(chǎn)品應盡力圍繞“品牌” ，集中陳列，增強視覺沖擊力。有效終端促銷。（a） POP廣告。對酒店的 POP廣告。包括煙灰缸，茶杯，茶壺，桌牌號，桌布，紙巾，服務生的禮服，圍巾以及店頭廣告等，要求設計精美

26、，淡化廣告氛圍，切不可喧賓奪主；對超市，商場的 POP 廣告。包括貨架，吊牌，燈箱，售賣區(qū)分類指示牌，DM 海報，推車，窗楣裝飾，靜電貼紙，收銀臺擋光板，遮陽傘，貨物包裝袋等。 （ b ）銷售促進。 包括售點折扣， 有獎銷售， 附贈品銷售， 累計消費折扣， 節(jié)日折扣促銷， 捆綁促銷，人員促銷，公關促銷等。及時理貨。（a）產(chǎn)品生動化展示。保持產(chǎn)品在酒店的櫥窗里或在超市的貨架，端頭，堆碼上整潔，干凈，給顧客一個清新的產(chǎn)品形象。 （ b ）了解產(chǎn)品的銷售動態(tài)和盤點產(chǎn)品的庫存量，調換殘次品，補充貨品。（c）充分利用理貨的機會隨時了解競爭產(chǎn)品的情況，為市場決策提供參考依據(jù)。 （ d ）隨時清理促銷品，替

27、換破損部分，給顧客一個良好的品牌記憶點。 （ e ）與終端點的采購員，導購員，團購部成員，財務人員以及賣場經(jīng)理保持短距離溝通，為結帳，促銷等創(chuàng)造一種良好的關系基礎氛圍。白酒品牌區(qū)域化當前白酒市場競爭愈來愈激烈， 這已經(jīng)是業(yè)內由來已久的認同。 但任何充滿競爭的行業(yè)，參與市場角逐的每一個企業(yè)， 為了生存并有利潤的生存， 自然成了企業(yè)考慮的主要問題。 白酒行業(yè)亦如此， 競爭使得白酒市場版圖得以重新劃分， 一線品牌、 二線品牌以及區(qū)域性品牌，在市場競爭中的地位和特征表現(xiàn)得愈來愈明顯。就一線品牌而言，主要指全國性領導者品牌， 包括高端酒市場的“貴州茅臺酒” 、 “五糧液” 、 “水井坊” 、 “劍南春”

28、 ；中高端白酒市場的“瀘州老窖” 、 “金六福”等；低端白酒市場的“沱牌曲酒”等。這些產(chǎn)品表現(xiàn)在市場競爭范圍上，為覆蓋全國市場；表現(xiàn)在消費領域，則為領導者品牌群。二線品牌， 我們將其歸納為挑戰(zhàn)者品牌。 它緊跟領導者品牌參與市場份額分割， 并隨時都有超越領導者品牌的機會。 它們的生存方式比較靈活多樣， 可以偏守一方， 也具備向全國市場發(fā)起進攻的實力、機會和勇氣。區(qū)域性品牌， 則是局限于某區(qū)域市場精耕細作的品牌， 表現(xiàn)在市場競爭上， 缺乏與領導者品牌和挑戰(zhàn)者品牌競爭的實力。 但隨著消費層次多元化需求的影響， 白酒消費市場的多元化特征已就愈來愈明顯。 于是根據(jù)區(qū)域消費市場的消費特點， 以細分市場為依

29、據(jù)， 走區(qū)域化品牌發(fā)展之路，自然成了時下愈來愈多白酒企業(yè)走出競爭的出路。白酒消費區(qū)域化，在 2004 年已經(jīng)明顯地表現(xiàn)出來。 “泰山生力源集團”以“泰山特曲”根植于廣東深圳、浙江等區(qū)域市場、 “皖酒王”暢銷廣東市場余5 年、 “諸葛亮”發(fā)源并牢固穩(wěn)健廣東市場、 “習酒”成長為“貴州濃香白酒第一品牌” 、 “豐谷”定局川西市場這些都不同程度地闡述一個道理： 消費者群體分化下的市場細分， 已經(jīng)成為白酒市場發(fā)展的主要特征之一。 同時進一步催生全國白酒品牌與二線品牌市場分割戰(zhàn)的加劇。 具備操作全國市場的白酒品牌，諸如“茅臺酒” 、 “五糧液” 、 “劍南春” 、 “金六?！?、 “瀘州老窖”等，在全國

30、白酒市場競爭中的優(yōu)勢地位愈來愈明顯， 相反對二線市場的爭奪， 成為名酒廠、 地產(chǎn)名酒企業(yè)和品牌下一步營銷布局的焦點。從這一市場發(fā)展趨勢看， 一方面表現(xiàn)為白酒消費區(qū)域化愈來愈明顯； 另一方面則反映了真正成長為全國性品牌的機會愈來愈少。任何一個酒廠試圖以“通吃”的思維來營銷白酒，機會已經(jīng)愈來愈渺茫。 惟有具備規(guī)模優(yōu)勢力、 品牌領導力和資源壟斷力的酒廠， 才能成長為真正的全國性品牌。 反之，惟有以建立核心市場的方式， 加快對區(qū)域市場的分割， 并牢牢穩(wěn)住一塊核心區(qū)域市場或者局部地區(qū)優(yōu)勢市場。這并非危言聳聽。透過 2004 年貴州白酒市場，不難看出這一市場變局的客觀存在。作為“貴州酒”的強勢龍頭品牌和有

31、著“國酒”之稱的“貴州茅臺” ， 2004 年貴州銷售額達到 7 億元以上，在貴州市場具備絕對市場領導優(yōu)勢。其中“茅臺迎賓酒” 、 “茅臺王子酒”的強勢增長，為“貴州茅臺酒”在貴州市場占據(jù)7 個億的銷售額起到了積極的拉升作用。這僅僅是“醬香消費市場” ；就貴州濃香白酒市場而言，可謂是“百家爭鳴、但仍有主角” ?？傮w說來，貴州地產(chǎn)濃香酒在貴州市場占據(jù)絕對多數(shù)市場份額，其中就包括貴州茅臺集團“習酒” 、 “茅臺醇” 、“小豹子” 、 “茅臺液” 、 “貴州王” 、 “家常酒” 、 “茅鄉(xiāng)酒” ；貴州青酒集團的“青酒” 、 “青酒玉液” ；貴州醇酒廠的“貴州醇”以及“珍酒” 、 “鴨溪”等，同時還包

32、括近3 年成長起來的地產(chǎn)酒品牌，諸如“雙回沙” 、 “老土酒”等品牌，這些共同構筑成“貴州酒軍團” ，并牢牢地統(tǒng)帥著貴州白酒品牌。但同樣有著名酒世界的四川酒軍團， 在貴州白酒市場卻屢遭 “滑鐵顱” 。 自 1998 年“茅臺酒” 不斷復興和強大以來， 貴州白酒市場就再沒有失手過。 這期間， “四川酒軍團”的 “五糧液” 、 “瀘州老窖”、 “郎酒”、 “金六?！?、 “瀏陽河” 、 “水井坊” 、 “五糧醇”等品牌都先后進入貴州市場，但成功者少，退出者卻多。 2004 年， “五糧液”加大了對貴州市場的投入力度， 建專賣店， 上廣告和不停地在貴陽電視臺的一、 二和三頻道反復播放五糧液電視軟廣告

33、，包括五糧液企業(yè)MTV 等等，但比起貴州地產(chǎn)品牌來說，在銷售額上仍然有些差強人意。原因何在？筆者以為， 白酒品牌區(qū)位優(yōu)勢凸顯效應， 是決定貴州酒軍團取得貴州白酒市場絕對優(yōu)勢地位的主要因素之一。同樣， 在四川整個白酒市場， 幾乎成了四川酒一統(tǒng)天下。 沒有人能隨意撬動四川酒對四川白酒市場絕對控制權。透過這種現(xiàn)象的背后， 我們不難總結出以下五種白酒市競爭趨勢： 第一， 搶先占位競爭對白酒市場營銷來說，越來越重要和突出；第二， 以區(qū)位劃分為特征的區(qū)域化消費，決定者白酒市場區(qū)位選擇； 第三， 建立核心區(qū)域市場， 是白酒品牌建立市場主動話語權的關鍵所在；第四，二線白酒品牌或者地產(chǎn)酒品牌將隨白酒市場區(qū)位明顯

34、分化迎來新的發(fā)展契機；第五，集中營銷和精耕營銷， 將成為圍繞核心目標市場， 進行的市場營銷戰(zhàn)的決定性工具， 即就是說，深植于某一市場，運用精細化營銷策略和集中資源打 “殲擊戰(zhàn)”是決定某一品牌能否成為該區(qū)域市場強勢品牌的關鍵所在， 它要求酒廠在針對區(qū)域市場營銷是， 在態(tài)度上要精耕細作，打持久戰(zhàn)；在策略要精雕細刻，打深入戰(zhàn)，將市場營銷策略深入到每一個執(zhí)行細節(jié)；在方法上要精妙絕倫， 打細膩戰(zhàn)， 讓每一個營銷推廣都能轉化為營銷力， 推動產(chǎn)品銷售和提高品牌影響力； 在品牌上， 打情感戰(zhàn)， 將品牌個性的、 文化的特征根植于當?shù)厥袌鑫幕h(huán)境中，并能完全融入當?shù)氐娜宋沫h(huán)境資源優(yōu)勢， 從認識、 接受到忠誠，建立

35、起情感化溝通，徹底進入消費者的“心智” 。白酒市場的區(qū)域化深度營銷典型案例：泰山生力源集團的區(qū)域化割據(jù)邊緣化生存， 不一定就意味著全國市場話語權的旁落， 以成就地方性強勢酒品牌為目標的酒廠，愈來愈成為白酒市場的一支“影子部隊” ，從某種意義上說，這些以“邊緣化生存”為主的區(qū)域性品牌或者地產(chǎn)酒品牌， 在局部市場已經(jīng)愈來愈影響著全國性品牌在當?shù)厥袌龅母偁幜?。山東泰山生力源集團有限公司以“泰山特曲” 1994 年進入浙江市場， 1996 年進入廣東市場，通過“強化、細化、精化、人情化”的“四化營銷思想”和“塑造區(qū)域強勢品牌”的營銷理念，經(jīng)過近10 年的辛勤耕耘， “泰山特曲”分別在浙江和廣東部分區(qū)域

36、市場已經(jīng)成為白酒領導品牌， 銷售額連續(xù)10 年和 8 年銷售過億， 成功創(chuàng)造了白酒行業(yè)的 “泰山現(xiàn)象” 。2003 年度榮獲 “中國白酒工業(yè)經(jīng)濟效益十佳企業(yè)” ； 2004 年 1-6 月實現(xiàn)銷售收入 1 8億元，比 2003 年同期增長 30% ；上繳稅金 5100 萬元，同比增長33% ；實現(xiàn)利潤 1000萬元，同比增長50% ，位列山東酒各項指標前茅。2004年17月有著“魯酒四劍客”之稱的泰山生力源集團，綜合效益再次躍居全省首位，對于執(zhí)掌帥印的張銘新總經(jīng)理來說自然感慨萬分： “面對市場的不斷變化，泰山生力源集團率先求變。 我們在實施國有體制改民營體制的條件尚不成熟時， 不是坐等時機，

37、而是在 1997 年加大產(chǎn)品結構調整力度， 果斷砍掉幾十種低價產(chǎn)品， 重點開發(fā)有市場需求且贏利較好的中高檔產(chǎn)品，積極開拓省外市場，尋找新的發(fā)展空間。 2003 年，生力源公司中高檔產(chǎn)品比重提高到 90% ，產(chǎn)品省外市場占有率提高到 60% ，僅在廣東一個省的白酒銷售收入就超過 1 億元。 2003 年，生力源公司順利完成了股份制改造，徹底轉制為民營，企業(yè)活力大增，銷售收入當年突破了 3 億元。 2004 年上半年，泰山生力源的銷售收入和利稅均占全省鰲頭” 。以變求新、 以區(qū)域建立核心競爭力， 是泰山生力源集團成功的關鍵所在， 當筆者與張銘新總經(jīng)理談到“泰山特曲”創(chuàng)造了白酒市場的經(jīng)典案例時，張總

38、掩飾不住內心的激動說到：“十年穩(wěn)定江浙市場、 八年創(chuàng)造廣東市場穩(wěn)占鰲頭的奇跡， 實踐證明當初以核心產(chǎn)品攻擊核心市場的思路和方法是正確的。在廣東市場，面對越來越多的酒廠的試圖分割和廣告轟炸，泰山特曲穩(wěn)步增長的勢頭卻不減，連續(xù)六年銷售額超過1 個億；杭州市場持續(xù)保持11 年銷售額過億， 一個人口只有30 萬的江蘇省吳江縣， 也取得了年銷售8000 余萬元的驕人業(yè)績，泰山生力源公司的白酒在省外的銷售量居山東首位，在省外市場實現(xiàn)銷售收入、利潤也最高” 。在“廣告酒” 、 “炒作酒”時代，很多酒廠依靠的是壓迫式廣告?zhèn)鞑ズ蛷妱菡猩?，策略重心大多只停留在?jīng)銷商的層面， 沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行延伸到終端售點和消費者層

39、面， 因此機會市場心理大有存在， 于是酒廠甚至于大區(qū)經(jīng)銷商要實現(xiàn)短期銷量增長和銷售額最大化， 它們必須注重市場的“廣度” 。也就是說，根本不會像現(xiàn)在做市場，需要酒廠或者經(jīng)銷商從每一個酒店、 每一個商場、 每一個營銷環(huán)節(jié)做起，也沒有認真培育核心市場的觀念，大多依靠經(jīng)銷商的力量來做市場， 于是酒廠并有大量的時間、 精力和財力來運作更多市場的招商， 即使是做廣告， 都只是將廣告受眾鎖定在經(jīng)銷商。 而真正在運做市場的是每一個區(qū)域的經(jīng)銷商， 依靠它們現(xiàn)有的渠道自然銷售。但隨著市場競爭愈來愈激烈和白酒消費區(qū)域性愈來愈明顯，渠道下沉和營銷重心下移，成為白酒市場營銷的一個主要趨勢， 它需要酒廠和經(jīng)銷商下沉到某

40、一區(qū)域市場， 從終端酒店做起， 講究的市場攻心戰(zhàn)略，贏得某一區(qū)域市場消費者認可。 要做到這一點，離不開酒廠和經(jīng)銷商的細膩執(zhí)行和精耕細作，于是未來白酒營銷將更加注重市場運作的“深度” 。當前的白酒市場競爭，真正的全國性品牌畢竟很少，像“茅臺酒” 、 “五糧液” 、 “瀘州老窖” 、 “劍南春”等老名優(yōu)酒品牌和近幾年才展露全國白酒市場的“金六?！?、 “水井坊”、 “金劍南” 等新銳品牌， 在全國白酒品牌中自然很少。 即使是這些全國性的品牌，它們的市場也有核心、 重點和次要市場之分， 不可將每一個區(qū)域市場都運作得很好。 因為隨著白酒市場競爭日趨激烈， 真正運作好一個區(qū)域市場， 相對來說需要較大的資

41、金投入和資源配套， 比如說人力資源、 市場資源的因素。為此， 以搶占核心市場競爭優(yōu)勢，已經(jīng)愈來愈成為未來白酒市場競爭的關鍵所在，這種“核心市場競爭優(yōu)勢” ，可以是按照地域屬性劃分的“區(qū)域市場競爭優(yōu)勢” ，比如說， “泰山特曲”的廣東東莞、深圳以及江浙區(qū)域的杭州、吳江縣； “皖酒王”的廣東市場、 “口子窖”的陜西、南京市場；也可以是以顧客消費群劃分的“區(qū)域核心市場競爭優(yōu)勢” ，比如說， “貴州茅臺”在醬香高端市場、 “水井坊”在超高端白酒市場、 “金六福酒”在 100 元以下的中低檔市場等等。只要在某一區(qū)域市場具備領導品牌群優(yōu)勢，“泰山特曲酒”在廣東市場的銷售額已經(jīng)連續(xù)山生力源集團有限公司對廣東

42、市場的“深度發(fā)掘”和精心培育等等。它的市場效應就應該是相當可觀的， 比如說，8 年超過億元。這種市場效應就來自山東泰。包括對區(qū)域市場的集中攻勢、細膩執(zhí)行從市場營銷理論角度看，注重營銷“深度” ，是建立在自己產(chǎn)品和資源優(yōu)勢基礎上的一種比較優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略， 首先強調的是一種戰(zhàn)略思想， 即真正要成就一個核心市場， 需要本著集中精力， 把市場做透； 其次強調的是一種戰(zhàn)術手段，即把既定的營銷策略和方針，貫徹執(zhí)行到每一個渠道的末稍和每一個消費者的心智； 再其次強調的是一種競爭思維， 即以 “心有多大、舞臺就有多大”的營銷思想，結合自己的實力和資源來謀定具體的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術；最后強調的是一種服務意識，不管是營

43、銷執(zhí)行也好，還是與合作伙伴的合作也罷， “深度”背后就是一種“服務” ，即服務于每一個區(qū)域市場、服務于每一個消費者、服務于每一個合作伙伴，包括經(jīng)銷商、終端商以及資源配套伙伴等等。從市場營消策略上看， “深度” 的背后就是 “深度分銷策略” 。 它的現(xiàn)實意義在于： 第一，優(yōu)化售點網(wǎng)絡，擴大產(chǎn)品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優(yōu)化市場結構和確保服務到位。 “深度分銷”是相對于企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透” ，因此，我們習慣上又叫做“精耕營銷”理念。筆者認為， “深度分銷”的最終目的就是“決勝終端” 。即通過對產(chǎn)品終端市場的有效售點布控和促進，優(yōu)化客

44、戶網(wǎng)絡結構來“控制市場” ，以提高產(chǎn)品在某一區(qū)間市場的占有率。第一，要求終端最大化，即“讓有賣酒（或喝酒）的地方都有自己的品牌” 。第二，要求終端最優(yōu)化即“讓每一個有自己品牌的終端都能夠賣酒” 。包括終端售點的有效選擇和組合，導購人員的培訓，售點 POP 廣告和銷售促進的有效組合以及對終端售點的服務跟進。我以為， “深度分銷”對企業(yè)營銷戰(zhàn)略而言有“三個保證” 。第一保證“酒” （產(chǎn)品）能夠以最快的速度最短的時間最合理的價格到達“喝酒的人手中” （消費者群） 。在傳統(tǒng)的分銷渠道表現(xiàn)為通路層次過多，經(jīng)銷商“坐商”的營銷方式導致終端售點布貨不足，服務不到位，終端促進無人做，通路效率極低同時經(jīng)過層層產(chǎn)

45、品轉移，使最終售價偏離企業(yè)預期合理價位。 這種現(xiàn)象極不利于企業(yè)產(chǎn)品和品牌的有效推廣， 市場占有率的提高，尤其是對新產(chǎn)品的推廣影響極大；第二保證通路成員商和消費者利益最大化。 通路層次減少， 通路中的每一個渠道商的相對利潤得以提高，尤其是終端商，利潤提高了，對產(chǎn)品的推廣就會“賣力” ，從而削弱了他對竟爭產(chǎn)品的推廣力度。同時消費者也得到了實惠，加深對品牌的記憶；第三保證產(chǎn)品與消費者，企業(yè)與經(jīng)銷商的有效溝通和信息及時反饋。白酒區(qū)域市場的有效“深度分銷”與“終端生動化”策略1 ： “深度分銷”的原則讓市場做得更透區(qū)域化實效營銷的原則是讓市場做得更透， 這一點我們完全可以從 “泰山特曲” 決戰(zhàn)廣東、 “

46、越來越好酒”決戰(zhàn)縣級市場的經(jīng)驗可窺見全貌。2004 年，由貴州省仁懷茅臺鎮(zhèn)鄉(xiāng)巴佬酒業(yè)最新開發(fā)的“越來越好酒” ，面對當前白酒市場新品上市迅速、死亡也迅速的“困惑” ，如何實施有效上市，我們在最初制定戰(zhàn)略時就明確提出營銷主導思想，即“區(qū)域化精耕營銷” 。歷經(jīng) 1 年的深度分銷和精耕細作，業(yè)績證明了這一營銷戰(zhàn)略的決策正確。其具體戰(zhàn)術表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、 明確 2004 年以貴州市場為目標， 重點選擇了黔東南比較偏遠的三個縣級區(qū)域市場為重點，展開全面地毯式掃描營銷。第二、 針對當?shù)厥袌鱿M的具體要求，開發(fā)出與當?shù)孛袼琢晳T相融合的產(chǎn)品， 實施 “一對一營銷” 。第三、在促銷及推廣上， “越來越好

47、”抓住當?shù)厣贁?shù)民族注重春節(jié)、中秋以及傳統(tǒng)民族節(jié)目的特點，特別制定了相應的營銷方式。比如說，針對春節(jié)， “越來越好”最多的廣告就是象征喜慶、 幸福、 吉祥的“春聯(lián)” 。 由于縣城規(guī)模比較小， “越來越好” 在派送“春聯(lián)” 時，采取地地毯式的張貼方式， 結果下來整個縣城被彰顯幸福、 喜慶的 “紅色春聯(lián)” 完全包裹著，消費者的視覺也完全集中到這“紅色春聯(lián)”中， 這種以集中注意力為核心的傳播策略，事實結果讓整個酒廠都大吃一驚，銷售額節(jié)節(jié)攀升，消費者選擇喝酒時大多以選 “越來越好”品牌為“榮耀” 。a、整合傳統(tǒng)渠道商。首先根據(jù)“優(yōu)勝劣汰”的原則，將有良好信譽，有市場開發(fā)戰(zhàn)略理念，終端網(wǎng)絡優(yōu)勢明顯的分銷商

48、留下，不能勝任的堅決予以撤換。其次將保留下來的分銷商按批發(fā)，酒店終端，超級終端， 商場和社區(qū)終端的不同策略要點進行培訓，不同的客戶目標，應有專人服務，其方法和策略也各有側重點。 再次建立下游客戶開發(fā)和管理體系， 組建助銷業(yè)務員隊伍和分銷商業(yè)務員隊伍，從戰(zhàn)略戰(zhàn)術上逐漸建立起“企業(yè)經(jīng)銷商合作配銷管理體系” （注：二者的職責和目標都有嚴格劃定， 前者執(zhí)行企業(yè)的職責， 主要協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開拓和市場生動化，后者則配合前者代表經(jīng)銷商執(zhí)行獲取訂單，送貨，收款，提供運輸、庫存、促銷跟進等服務健全和建立完整的營銷管理體系，尤其是對終端網(wǎng)絡的管理必須到位。b 、扁平渠道結構。將市場重心下放至地， 市級市場， 改變過去一個省級市場交由一個總經(jīng)銷商或幾個分銷商負責的， 而企業(yè)營銷機構則在總部搖控指揮的做法； 一方面將營銷策略重點放在終端市場的開拓上， 縮短整個銷售通路的長度， 適時增大二級網(wǎng)絡和終端網(wǎng)絡； 二是加大對有潛力的二級客戶的開發(fā)，逐漸扶持，培養(yǎng)和鞏固