企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督研討

1、 HYPERLINK / 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的研究第1章引言上世紀(jì)八十年代初，我國出現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的雛形，隨著改革開放的進(jìn)一步深化，尤其是加入WTO之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，與國外跨國公司抗衡，國內(nèi)企業(yè)通過改制、重組、合并等方式，組建了越來越多的企業(yè)集團(tuán)，并迅速進(jìn)展壯大，但相應(yīng)的內(nèi)部治理機(jī)制和制度并未建立起來，監(jiān)督體系尚不完善。導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)了一些問題，如：資金使用效率低下、成員企業(yè)各自為政、財(cái)務(wù)操縱協(xié)同效益差、規(guī)模效益和集約效益不能實(shí)現(xiàn)等，這些問題或多或少地反映了財(cái)務(wù)治理上存在的問題。因此，近年來，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督成為人們關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。本文在對(duì)企業(yè)集

2、團(tuán)和集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的涵義闡明的基礎(chǔ)上，分析了目前企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀和成因，并提出了建立財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督應(yīng)遵循的原則，最后在實(shí)證的基礎(chǔ)上提出了加強(qiáng)內(nèi)部操縱與監(jiān)督應(yīng)采取的措施。2第2章企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的概述2.1企業(yè)集團(tuán)的涵義及特點(diǎn)2.1.1企業(yè)集團(tuán)的涵義企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度進(jìn)展基礎(chǔ)上形成的一個(gè)以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營的利益聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)一般有三種差不多類型1：一是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)：產(chǎn)業(yè)鏈上下游銜接或同類產(chǎn)品、同類行業(yè)利用資源的整合優(yōu)勢(shì)或企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易較為緊密并存在整體紐帶關(guān)系組建的企業(yè)集團(tuán)；二是資本型企

3、業(yè)集團(tuán)：企業(yè)之間存在投資與被投資之間關(guān)系，形成母子公司的控股關(guān)系，一個(gè)母公司對(duì)多個(gè)子公司進(jìn)行投資并控股或母公司對(duì)另外企業(yè)兼并收購為子公司而形成的企業(yè)集團(tuán)；三是治理型企業(yè)集團(tuán)：集團(tuán)的各企業(yè)間并不存在控股與被控股關(guān)系，也不存在母公司與子公司之間關(guān)系，而是由同一自然人出資或同一自然人投資主體分不向多個(gè)企業(yè)出資，進(jìn)行收購多數(shù)股本或出資組建新企業(yè)。2.1.2企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)是2：企業(yè)集團(tuán)在結(jié)構(gòu)形式上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)合的高級(jí)的、深層次的、相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)組織聯(lián)合體；在聯(lián)合體內(nèi)部的治理體制上，表現(xiàn)

4、為企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)既保持相對(duì)獨(dú)立的地位，又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層治理的制度；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚，是跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國度的多元化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。1張延波，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理，浙江人民出版社，2002年，第32頁-第33頁。2張雷：“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制及治理機(jī)制探討”，當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2004年第4期。32.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)特征由于企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體，這使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)具有以下特征：2.2.1財(cái)務(wù)主體多元化財(cái)務(wù)主體3是指擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)權(quán)限，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng)、實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、享

5、有獨(dú)立的財(cái)務(wù)利益、承擔(dān)相應(yīng)財(cái)務(wù)責(zé)任的單位或組織。由于集團(tuán)的母公司、子公司均是獨(dú)立的法人，有著獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)和理財(cái)自主權(quán)。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)主體不是一個(gè)，而是多個(gè)。在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)里，母公司必定會(huì)借助資本杠桿效應(yīng)，對(duì)成員企業(yè)實(shí)施層層控股與參股，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了母公司、子公司、孫公司等多層級(jí)的操縱結(jié)構(gòu)體系，也就使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理主體表現(xiàn)為多元化。2.2.2以產(chǎn)權(quán)治理為核心集團(tuán)公司通過直接投資形成被投資企業(yè)的法人資本，通過資本操縱關(guān)系實(shí)際操縱成員企業(yè)的大部分或全部資產(chǎn)，并通過這一過程操縱企業(yè)集團(tuán)的全部財(cái)務(wù)資源，關(guān)于成員企業(yè)來講，母公司是投資者，享有投資人所擁有的全部權(quán)力，包括資

6、產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和財(cái)務(wù)決策權(quán)等，形成產(chǎn)權(quán)資本的治理。2.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理要緊內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理和單一企業(yè)財(cái)務(wù)治理一樣，都要研究籌資治理、投資治理、收益治理、打算與操縱等內(nèi)容。但由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主體多元化和財(cái)務(wù)治理的多層次化，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理有其專門性,要緊包括以下幾方面：3張雙才于增彪劉強(qiáng)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng)研究，中國財(cái)經(jīng)出版2006年，第11頁。42.3.1籌資治理企業(yè)集團(tuán)的籌資治理一方面要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部融資，將所屬企業(yè)的閑散資金集中起來，由集團(tuán)公司統(tǒng)一治理、統(tǒng)一調(diào)配，調(diào)劑成員單位內(nèi)部的資金余缺，提高資金的使用效率。另一方面更要關(guān)注成員企業(yè)對(duì)外部的融資，合理分配融資權(quán)限，保

7、持合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，操縱籌資風(fēng)險(xiǎn)。2.3.2投資治理要緊關(guān)注于資本配置權(quán)限在不同的行為主體間的分配和制衡，同時(shí)應(yīng)做好投資方向的引導(dǎo)、投資規(guī)模的操縱和投資項(xiàng)目的審定等。2.3.3.打算與操縱集團(tuán)公司治理的核心是如何保障各層級(jí)、各組織成員緊密結(jié)合起來，積極而又主動(dòng)地為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體目標(biāo)而運(yùn)作。幸免因管得過死，而是子公司喪失積極性和主動(dòng)性；同時(shí)又要幸免因放得過開而使子公司陷入分散和背離母公司的狀態(tài)。2.3.4收益治理收益治理是指圍繞利潤實(shí)現(xiàn)和利潤分配，建立合理的分配治理機(jī)制，以調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，提高整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)企業(yè)可采納價(jià)格轉(zhuǎn)移和利潤分成等方法。5第3章企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督

8、的現(xiàn)狀分析3.1我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)的現(xiàn)狀分析我國的企業(yè)集團(tuán)是在改革開放以后逐步產(chǎn)生和進(jìn)展起來的，上世紀(jì)80年代初，國有企業(yè)在政府推動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)下，向外尋求那些與他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，這確實(shí)是我國企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步建立，企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上了由市場(chǎng)引導(dǎo)和支配的軌道上，尤其是加入WTO后，為了加強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)能力，國內(nèi)涌現(xiàn)了越來越多企業(yè)集團(tuán)，規(guī)模也越來越大。然而，在企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和操縱的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等方面也出現(xiàn)了不規(guī)范行為，母子公司關(guān)系不順，產(chǎn)生內(nèi)耗，嚴(yán)峻制約了我國企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展。3.1.1

9、預(yù)算制度不健全預(yù)算治理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部治理和操縱的重要手段之一，但有的企業(yè)集團(tuán)尚未建立預(yù)算治理制度，或雖建立了預(yù)算治理制度，由于對(duì)預(yù)算不重視，使預(yù)算沒有成為企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的“法定”依據(jù)，隨意變更預(yù)算，使預(yù)算形同虛設(shè)，成為擺設(shè)，財(cái)務(wù)監(jiān)督考核弱化?；蛴械挠捎陬A(yù)算不科學(xué)，缺乏可靠的預(yù)算依據(jù)和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況差距太大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的意義，使其無法執(zhí)行。3.1.2資金使用效率低下一些企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)行分散治理，確實(shí)是實(shí)行集中治理，也與下屬多級(jí)法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。有的集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，結(jié)果出現(xiàn)

10、了銀行貸款居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減。63.1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱制度行為短期化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱制度行為短期化，有的甚至朝令夕改，導(dǎo)致下屬公司無所適從，對(duì)集團(tuán)公司失去信心，母公司也因此喪失了威信。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部操縱的隨意性往往也限制內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱作用的發(fā)揮，嚴(yán)峻的甚至?xí)璧K整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展。如鄭州亞細(xì)亞自成立以來就沒有一套完整的內(nèi)部操縱制度，總經(jīng)理確實(shí)是制度，大事小事差不多上總經(jīng)理一人講了算，集團(tuán)成立9年沒有進(jìn)行過一次全面完全的外部審計(jì)，在內(nèi)審中曾發(fā)覺過幾筆幾百萬資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來也都不了了之，它的關(guān)門倒閉都與領(lǐng)導(dǎo)者不重視內(nèi)部操縱尤其是財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱有關(guān)。3.1.4財(cái)務(wù)操縱缺乏事前和

11、事中操縱許多集團(tuán)公司在決策形成之后，關(guān)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)治理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等幾個(gè)總括性指標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行操縱治理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算，只有到年終決算時(shí)才明白預(yù)算的完成情況，無法做到事前和事中操縱4。3.1.5.財(cái)務(wù)操縱協(xié)同效益差，沒有形成規(guī)模效益大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，將多元化看作是分散風(fēng)險(xiǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在搞多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，不記得了自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品各不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效益。3.1.6企

12、業(yè)集團(tuán)存在多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)操縱弱化目前，我國國有企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中所占的比重較大，國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是股東財(cái)寶最大化，有的還兼有其他一些職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等，還有許多國有企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，從操縱和操縱權(quán)4李明輝：“試論企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部操縱”山東財(cái)政學(xué)院學(xué)報(bào)2002年第5期。7收益的角度分析，國有企業(yè)集團(tuán)的各級(jí)層領(lǐng)導(dǎo)人一般不喜愛做強(qiáng)，而是做大5。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)國有企業(yè)的資源有相當(dāng)?shù)牟倏v權(quán)，這就為各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“在職消費(fèi)”提供了可能，在職消費(fèi)將公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人有著通過擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)規(guī)模來提高自身地

13、位和收入的動(dòng)機(jī)，因此，也就有著過度投資的沖動(dòng)，給企業(yè)集團(tuán)帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，削弱了財(cái)務(wù)操縱的力度。3.1.7財(cái)務(wù)信息失真、滯后許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司依舊沿用過去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式，來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，財(cái)務(wù)信息容易失真，集團(tuán)公司或所有者專門難及時(shí)了解和掌握各子公司的真實(shí)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。從對(duì)上述問題的分析中能夠看出，我國企業(yè)集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)操縱體系仍處于初級(jí)的摸索時(shí)期，難以適應(yīng)目前企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展壯大的需要。因此，目前我國的企業(yè)集團(tuán)迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)進(jìn)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控和漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)治理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)成整個(gè)

14、企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的一致性。3.2企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的必要性企業(yè)集團(tuán)是由跨地域、跨行業(yè)、多層級(jí)法人組成的龐大的企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)所擁有的資源分布于各子公司，而且各子公司內(nèi)部又建立了相對(duì)獨(dú)立的資源運(yùn)動(dòng)，為了保障企業(yè)集團(tuán)整體有效的運(yùn)營，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)必須建立完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督制度，并實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：3.2.1實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司理財(cái)目標(biāo)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)寶最大化。就企業(yè)集團(tuán)來講，母公司和成員企業(yè)都有著同等的法人地位，是彼此獨(dú)立的利益主體，因而各成員企業(yè)在理財(cái)過程中不可幸免地會(huì)誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向，而這種自身局部利益的最大5鄭亞光，饒翠華：“國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的構(gòu)建”

15、財(cái)會(huì)月刊2004年第3期。8化可能會(huì)有損于集團(tuán)整體的利益。因此，通過財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督能夠使每個(gè)成員企業(yè)在確定各自的理財(cái)目標(biāo)時(shí)，能考慮到集團(tuán)公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)而努力。3.2.2保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施企業(yè)集團(tuán)整體資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)來自于成員企業(yè)彼此間在共同利益目標(biāo)下聚合運(yùn)行的協(xié)同性與有序性6。集團(tuán)公司能否生存并不斷得以進(jìn)展，最為關(guān)鍵的是集團(tuán)總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過財(cái)務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財(cái)力支持。3.2.3保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量集團(tuán)母公司和子公司之間存

16、在著信息不對(duì)稱的問題。一般而言，母公司處于信息劣勢(shì)，子公司處于信息優(yōu)勢(shì)。母公司的目標(biāo)是使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)股東財(cái)寶最大化，而子公司的目標(biāo)可能是自己的財(cái)寶最大化。這種信息的不對(duì)稱和目標(biāo)的相對(duì)不同，可能會(huì)使子公司因自身的利益而采取其舞弊行為，扭曲會(huì)計(jì)信息，從而達(dá)到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必定會(huì)對(duì)母公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利阻礙。所以，母公司必須利用財(cái)務(wù)操縱作為強(qiáng)有力的武器，通過制訂一套完善的財(cái)務(wù)治理和操縱制度，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，增加其財(cái)務(wù)狀況的透明度，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略決策，并關(guān)心子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)治理，達(dá)到“雙贏”的效果。3.2.4保證業(yè)績考核的科學(xué)性和正確性對(duì)子公司進(jìn)

17、行業(yè)績考核是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的一個(gè)方面，考核的科學(xué)性和正確性更直接阻礙到整個(gè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行。因此，建立完善的財(cái)務(wù)操縱和監(jiān)督體制是保證集團(tuán)公司建立公正、公平、科學(xué)合理的考核體系的前提。6趙德武：“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的三大關(guān)鍵點(diǎn)”財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)2006年第一期93.2.5防范集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理實(shí)踐中，我們經(jīng)常見到由集團(tuán)母公司對(duì)子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)保，或由集團(tuán)母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負(fù)責(zé)統(tǒng)一還貸。在資金的借貸過程中，集團(tuán)公司和子公司無疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，建立實(shí)施科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱體系是防范、操縱整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段?？梢?，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控在其經(jīng)濟(jì)進(jìn)展過程中

18、占有舉足輕重的地位，是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理不可缺少的組成部分，也是確保集團(tuán)公司整體利益實(shí)現(xiàn)的必要手段，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展有著重要的意義。10第4章企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的要緊措施4.1財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱和監(jiān)督體系建立的原則建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督體系應(yīng)遵循以下原則：4.1.1整體性原則整體性原則是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度應(yīng)從整個(gè)集團(tuán)角度出發(fā)，必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，同時(shí)涉及到與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)的方方面面的操縱。幸免僅從財(cái)務(wù)單方面或集團(tuán)本身動(dòng)身考慮問題，不考慮其他方面或子公司的實(shí)際情況，從而造成財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度的可操作性差或“名存實(shí)亡”，全然無法操作。因此，在建立企業(yè)

19、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督制度時(shí)應(yīng)把握全局，注重企業(yè)的整體實(shí)施效果。4.1.2針對(duì)性原則針對(duì)性原則7是指要依照集團(tuán)總公司及所屬各子公司的實(shí)際情況，針對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對(duì)容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，制定企業(yè)集團(tuán)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度，將各個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)加以有效操縱，以提高企業(yè)的整體財(cái)務(wù)治理水平。4.1.3一貫性原則一貫性原則是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度必須具有連續(xù)性和一貫性，不能朝令夕改，隨意變動(dòng)，否則，無法貫徹執(zhí)行，各子公司失去了信心，集團(tuán)公司也因此會(huì)失去了威信。因此，我們要高度重視這一原則，要力求制度盡可能完善、連續(xù)，保證財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度的權(quán)威性。7李明慧：“論企業(yè)集團(tuán)

20、的內(nèi)部操縱”山東財(cái)政學(xué)院學(xué)報(bào)2002年第5期114.1.4適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度應(yīng)依照企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展變化的實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充和修改。適應(yīng)性可分為兩方面，一方面是對(duì)外部的適應(yīng)性；另一方面是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的適應(yīng)性。外部的適應(yīng)性是指企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控與監(jiān)督制度要適應(yīng)國家的宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展和對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)制的適應(yīng)。而內(nèi)部適應(yīng)性是指要適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)本身的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)和以后的進(jìn)展規(guī)劃。因此，企業(yè)要把握這兩個(gè)方面，制定適時(shí)適用的財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱和監(jiān)督制度。4.1.5適用性原則有用性原則是指企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督制度應(yīng)便于集團(tuán)內(nèi)部各部門、各子公司實(shí)際運(yùn)用，也確實(shí)是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)操縱度的操作性

21、要強(qiáng)，要切實(shí)可行。這是制定財(cái)務(wù)內(nèi)操縱度的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)操縱度的操作性可簡(jiǎn)單概括為“內(nèi)容規(guī)范、易于理解、便于操作、靈活調(diào)整”。4.2企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的要緊手段和方法依照企業(yè)集團(tuán)治理要求和國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)的有效操縱與監(jiān)督，應(yīng)著重從以下幾方面入手：4.2.1規(guī)范治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)的涵義治理結(jié)構(gòu)8是指規(guī)范公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、職員和其他利益相關(guān)者之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排,形成相互之間的制衡關(guān)系,以保證公司制度的有效運(yùn)行。要緊包括產(chǎn)權(quán)制度、決策制度、監(jiān)督制度、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)多以國有企業(yè)和國有獨(dú)資

22、公司為母公司，上市公司（集團(tuán)公司是上市公司的主體）資本結(jié)構(gòu)中國有股“一股獨(dú)大”，這種單一的國家資本產(chǎn)權(quán)8何維達(dá)，公司治理結(jié)構(gòu)的理論與案例經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年，第5頁。12結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了政府主導(dǎo)的單邊法人治理結(jié)構(gòu)，其行為會(huì)更多地帶有濃厚的行政色彩，行政操縱取代產(chǎn)權(quán)操縱，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力。因此，必須采取如下措施，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)：.1實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化目前，我國的企業(yè)集團(tuán)多以國有企業(yè)集團(tuán)為主，引入多元股東，特不是非國有股東，有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；有多元股東的制衡，易于實(shí)現(xiàn)政企分開，為企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作制造差不多條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正目標(biāo)股東財(cái)寶最大化。.

23、2合理確定企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次在目前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理制度還專門不完善的情況下，把企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次操縱在集團(tuán)公司和子公司兩級(jí)，至多不超過母子孫公司三級(jí)9；同時(shí)，應(yīng)盡快研究制定一整套有效的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)投資經(jīng)營治理制度?？傊?，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)操縱與監(jiān)督的差不多保障。4.2.2合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)及原則組織設(shè)計(jì)的目的在于合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更加有效率。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)而言，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一個(gè)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。但在設(shè)計(jì)這一目標(biāo)時(shí)，要把握以下原則：.1集權(quán)和分權(quán)適

24、度原則集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)阻礙子公司的理財(cái)積極性。但分權(quán)過度也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。因此，我們要在保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)治理權(quán)的基礎(chǔ)上（如：重大的投融資決策權(quán)），實(shí)行適度的分權(quán)。.2權(quán)、責(zé)、利均衡原則給予子公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生亂用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，則不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，因此，權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。同樣，責(zé)任和利益之間也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的一般模式企業(yè)集團(tuán)較為理想的財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級(jí)、分9鄭宏亮：“公司治理結(jié)構(gòu)與國有企業(yè)改革”經(jīng)濟(jì)研究，1998年第10期。13層、分口操縱系統(tǒng)10。從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“

25、集團(tuán)公司子公司孫公司”的多級(jí)操縱關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部分公司或事業(yè)部車間”的分層操縱關(guān)系。這種分層程度因集團(tuán)公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異；從橫向看，在每一操縱層級(jí)中有按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行歸口治理和操縱。4.2.3財(cái)務(wù)集中治理隨著電子商務(wù)的進(jìn)展,，財(cái)務(wù)集中治理模式普遍被國內(nèi)外的企業(yè)集團(tuán)所同意。財(cái)務(wù)集中治理指的是利用互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)，通過集團(tuán)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一的核算政策和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程等實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)告、資金的集中治理、全面的預(yù)算治理，更好的滿足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策分析和績效考核等治理需要。目前，世界500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中操縱的

26、已達(dá)80%，如美國的IBM、微軟、通用等公司，日本的索尼、松下等公司。實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理預(yù)備工作要實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理必須做好以下預(yù)備工作：.1構(gòu)建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在傳統(tǒng)的企業(yè)治理中，各部門信息系統(tǒng)是孤立的，信息專門難被實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)獵取、存儲(chǔ)、加工和傳遞，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要運(yùn)用信息化治理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，營造財(cái)務(wù)集中治理所需的IT環(huán)境，立即網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和治理軟件有機(jī)集成起來（如ERP系統(tǒng)）。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)能夠跨越信息傳輸?shù)臅r(shí)空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲(chǔ)大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財(cái)務(wù)治理的需要定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和治理數(shù)據(jù)，提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。治理軟

27、件則是企業(yè)治理主體對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流進(jìn)行治理的應(yīng)用平臺(tái)，為財(cái)務(wù)集中治理的實(shí)現(xiàn)提供了界面。將這三者有機(jī)集成起來，才能為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中治理的實(shí)施提供信息的載體。.2會(huì)計(jì)流程和業(yè)務(wù)流程一體化傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)治理模式將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財(cái)務(wù)治理僅對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行治理，而對(duì)其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)注甚少，因此會(huì)計(jì)信息忽略了大量重要的治理信息，并導(dǎo)致信息流、資金流與實(shí)物流不一致，因此，打破企業(yè)部門間的界限，重組企業(yè)內(nèi)部的工作流程，將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并借助網(wǎng)絡(luò)10張雙才，于增彪，劉強(qiáng)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng)研究，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006年，第64頁。14平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體

28、化。將財(cái)務(wù)治理人員嵌入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)每一環(huán)節(jié)，當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，財(cái)會(huì)人員能夠立即從“5W”角度，即What（發(fā)生何事，涉及哪些資源）、When（何時(shí)發(fā)生）、Who（涉及何人，充當(dāng)何種角色）、Where（事件發(fā)生的地點(diǎn)）、Why（事件的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)如何）來全面獵取業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息，并經(jīng)過信息治理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，如此保證了財(cái)務(wù)信息采集與加工的實(shí)時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財(cái)務(wù)集中治理提供信息支持，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督治理的實(shí)時(shí)性。.3重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)IT環(huán)境的搭建，為實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)改變。為保證財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同化

29、的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員要滲透到各業(yè)務(wù)部門的每個(gè)工作環(huán)節(jié)。此外，出于財(cái)務(wù)信息效率性的考慮，盡量減少財(cái)務(wù)部的中間治理層次，有助于降低財(cái)務(wù)操縱系統(tǒng)的運(yùn)行成本，提高組織運(yùn)行效率?？傊?cái)務(wù)集中治理是借助網(wǎng)絡(luò)和IT技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)作業(yè)流程和增值過程的治理11。在縱向上加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。因此，財(cái)務(wù)集中治理的預(yù)備工作IT環(huán)境的構(gòu)建、會(huì)計(jì)流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要同步進(jìn)行，IT環(huán)境要適應(yīng)新型的會(huì)計(jì)流程，組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)新型的會(huì)計(jì)流程而建立，同時(shí)會(huì)計(jì)流程

30、和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留單純的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，要使得企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是人性化的可運(yùn)行的。實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理的作用.1提高資金使用效率、強(qiáng)化資本經(jīng)營意識(shí)企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理后把集團(tuán)內(nèi)各公司臨時(shí)閑置和分散的資金集中起來，分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的治理，強(qiáng)化了資本運(yùn)營，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)加強(qiáng)資金治理，實(shí)現(xiàn)資金流淌的均衡性和有效性。.2加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)一般成員企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，治理鏈條長，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理能夠使集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，完全置于集團(tuán)的監(jiān)控

31、之11王浩明，張翼：集團(tuán)企業(yè)資金治理，清華大學(xué)出版社，2006年，第39頁。15下，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效。.3降低財(cái)務(wù)費(fèi)用企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中治理使得集團(tuán)內(nèi)部能夠相互融通資金、盤活資金、提高資金使用率，減少對(duì)銀行資金的需求量，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅲ瑫r(shí)降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。.4提高信用等級(jí)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中治理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)阻礙，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)能夠較容易地從銀行獲得融資，為公司的進(jìn)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。.5實(shí)時(shí)提供真

32、實(shí)可靠的信息實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理能夠把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使集團(tuán)公司及時(shí)準(zhǔn)確地了解各子公司的財(cái)務(wù)狀況，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。4.2.4資金集中治理財(cái)務(wù)集中治理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部操縱與監(jiān)督的有效方法之一，而財(cái)務(wù)集中治理的核心確實(shí)是資金的集中治理。資金集中治理內(nèi)涵資金集中治理也稱司庫制度12，是國際上普遍采納的一種大型企業(yè)集團(tuán)資金治理模式，其含義是將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金全部集中到集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一治理和統(tǒng)一運(yùn)用，其目的確實(shí)是實(shí)現(xiàn)資金流淌的均衡性和有效性。早在20世紀(jì)80年代，西門子、通

33、用電氣、松下等跨國集團(tuán)就通過資金治理中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金實(shí)行集中治理和操縱。通過一段時(shí)刻的探究，許多跨國集團(tuán)都建立了適合自身特點(diǎn)的資金集中治理方式。如愛立信集團(tuán)資金治理中心就建立了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)支持的支付系統(tǒng)，將其與內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)緊密結(jié)合起來，有效發(fā)揮了內(nèi)部銀行的作用。我國的中遠(yuǎn)集團(tuán)面對(duì)瞬息萬變的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在集團(tuán)處于日常工作量大、操作復(fù)雜、資金治理分散、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大的情況下，為了減少因分散治理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)12陳月明：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)問題研究，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007年，第133頁。16部財(cái)務(wù)操縱，探究了財(cái)務(wù)治理的改革之路資金集中治理。中遠(yuǎn)集團(tuán)于1

34、994年組建了中遠(yuǎn)資金結(jié)算中心，在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行資金的集中治理，集團(tuán)公司對(duì)各子分公司的資金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算，提高了集團(tuán)資金使用的整體效益。隨著中遠(yuǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的迅速進(jìn)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)又成立了財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司的成立從組織和職能上為中遠(yuǎn)集團(tuán)的資金集中治理提供了保證。在實(shí)施資金集中治理之后，中遠(yuǎn)集團(tuán)能夠集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外，實(shí)時(shí)監(jiān)控各成員單位的資金流淌情況以及資金沉淀情況，為集團(tuán)內(nèi)成員單位提供高效、快捷的服務(wù)，提高了資金使用效益，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控，有效化解了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，顯示了集團(tuán)整體實(shí)力，提高了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。資金集中治理的原則企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中治理應(yīng)遵循以下原則：.1共享原則共享原則是指企

35、業(yè)集團(tuán)在資金集中過程中要發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的共享與分配，實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部成員之間的調(diào)劑和融通。.2經(jīng)濟(jì)利益原則經(jīng)濟(jì)利益原則是指通過資金集中治理產(chǎn)生比資金分散治理更大的經(jīng)濟(jì)利益，使成員企業(yè)分享更多的經(jīng)濟(jì)收益。如此，才會(huì)吸引更多的成員企業(yè)加入資金集中治理，取代以行政手段強(qiáng)制其參加。.3避險(xiǎn)原則避險(xiǎn)原則是指集團(tuán)實(shí)施資金集中治理進(jìn)行投資時(shí)，要將投資項(xiàng)目進(jìn)行組合，分散投資風(fēng)險(xiǎn)；在資金周轉(zhuǎn)和資金配置過程中要幸免現(xiàn)金流出量大于現(xiàn)金流入量，導(dǎo)致到期不能償還債務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金集中治理的傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)的資金集中治理模式要緊是以集團(tuán)財(cái)務(wù)部為主體的內(nèi)部模式，內(nèi)部資金集中治理方式要緊有三種：.1統(tǒng)收統(tǒng)支

36、方式統(tǒng)收統(tǒng)支方式13是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金治理部門，所屬各成員企業(yè)均不在外部銀行設(shè)立賬號(hào)。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在集團(tuán)公司手中。其優(yōu)點(diǎn)是便于集團(tuán)公司掌握整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金的收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)率，減少資金的沉淀。但其缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)開源13王道菊，姚同山：“集團(tuán)資金治理漸成趨勢(shì)”，北方經(jīng)濟(jì)，2007年3月17節(jié)流的積極性。.2撥付備用金方式撥付備用金方式是指集團(tuán)公司依照各子分公司的實(shí)際情況撥付給其一定數(shù)額的備用金，用于經(jīng)營周轉(zhuǎn)，各分子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，其特點(diǎn)是集團(tuán)所屬各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)

37、營權(quán)，在集團(tuán)規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)能夠?qū)芨兜膫溆媒鸬氖褂眯惺箾Q策權(quán)。但各子分公司仍不設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，同樣難以調(diào)動(dòng)他們開源節(jié)流的積極性。.3設(shè)立結(jié)算中心方式結(jié)算中心又叫內(nèi)部銀行14，是將社會(huì)銀行的差不多職能與治理方式引入企業(yè)內(nèi)部治理而建立起來的一種內(nèi)部資金治理機(jī)構(gòu)，通常是隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部或與其平行的職能部門。其要緊職能是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥，它具有“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金、統(tǒng)一對(duì)外籌資”的特點(diǎn)。各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約資金成本，各分子公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途安排使用，即享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。但結(jié)算中心只是集團(tuán)內(nèi)部的

38、治理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、投資、中介等功能。撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支只適合于在企業(yè)集團(tuán)組建初期同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)使用，而結(jié)算中心只是集團(tuán)內(nèi)部的治理機(jī)構(gòu)，不是金融機(jī)構(gòu)，沒有籌融資功能，當(dāng)資金頭寸不足時(shí)，不能同外部金融市場(chǎng)建立有效聯(lián)系，無法尋求外部融資。因此，適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的需要，結(jié)算中心逐步從集團(tuán)公司分離出來，成為擁有多種金融手段、獨(dú)立核算、具有法人資格的財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司模式.1財(cái)務(wù)公司的內(nèi)涵及業(yè)務(wù)范疇財(cái)務(wù)公司15是經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，由集團(tuán)緊密層成員企業(yè)出資認(rèn)股以及汲取部分金融機(jī)構(gòu)參股而組建的、專司集團(tuán)內(nèi)部存貸款、往來結(jié)算以及相互資金調(diào)劑、融通資金的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它具有獨(dú)

39、立的法人資格，通常采納母公司控股方式。它的經(jīng)營范圍包括外匯、聯(lián)合貸款、證券投資、包銷債券、保險(xiǎn)代理、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)與投資咨詢等業(yè)務(wù)。14孫靜芹：集團(tuán)公司資金集中治理研究，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004年，第34頁。15張延波：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策，經(jīng)濟(jì)治理出版社，2003年，第52頁。18.2財(cái)務(wù)公司的職能財(cái)務(wù)公司是資金集中治理模式進(jìn)展的趨勢(shì)，其通常具有以下職能：首先，通過財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部的轉(zhuǎn)賬結(jié)算能夠加速資金周轉(zhuǎn)；為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息及投資咨詢等全方位的服務(wù)。如2003年寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為寶鋼股份6.41億元的長期外匯借款提供了擔(dān)保。其次，財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)

40、行債券及新股、外匯業(yè)務(wù)及有價(jià)證券等手段，為集團(tuán)開發(fā)寬敞的融資渠道，發(fā)揮其信貸中心的功能，及時(shí)彌補(bǔ)資金缺口。2003年中石化在其財(cái)務(wù)公司平均貸款余額高達(dá)412億元，約占其短期和長期借款總額的40%。此外，財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)臨時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或用于集團(tuán)本身的項(xiàng)目，提高資金的使用效率。目前，財(cái)務(wù)公司已成為我國大型企業(yè)集團(tuán)資金治理模式的首選。如中石化、中糧集團(tuán)、海爾集團(tuán)、上海寶鋼等都成立了財(cái)務(wù)公司。從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金治理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)

41、各成員單位的現(xiàn)金操縱是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各成員單位進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部結(jié)算中心相比，增加了更多的銀行功能如發(fā)行債券和股票及同業(yè)拆借等，它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；它是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，也行使銀行的部分職能；承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，同時(shí)對(duì)集團(tuán)所屬子公司查找項(xiàng)目供應(yīng)資金。依照本人多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和調(diào)查研究，并閱讀參考了大量的文獻(xiàn)，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司是目前我國大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展到一定水平后實(shí)施資金集中治理

42、的進(jìn)展趨勢(shì)和適宜的選擇。但資金的集中治理不能千篇一律，我們應(yīng)在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和體制下，結(jié)合集團(tuán)本身不同的治理方式和經(jīng)營狀況，選擇適合自身情況和進(jìn)展的資金集中治理模式，使資金治理達(dá)到均衡和高效。194.2.5全面預(yù)算治理全面預(yù)算治理16是指在企業(yè)治理中，對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的以后情況進(jìn)行預(yù)測(cè)并操縱的治理行為及其制度安排。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算治理，不僅能夠提高治理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年4月財(cái)政部印發(fā)的關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算治理的指導(dǎo)意見中指出：“預(yù)算治理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)

43、資源進(jìn)行分配、考核、操縱，以便有效協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)”。由此可見，預(yù)算治理是一種全方位、全過程、全員的現(xiàn)代企業(yè)治理模式，是企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)，是一種有效的內(nèi)部操縱手段。它也是國際通用的強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部科學(xué)治理的一種方法。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算治理的特征全面預(yù)算治理是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的治理操縱系統(tǒng)。具有如下特征：.1“公司治理結(jié)構(gòu)”下的預(yù)算治理一般股東大會(huì)和董事會(huì)擁有預(yù)算決策的操縱權(quán)，而給予公司治理層預(yù)算決策的治理權(quán)。因此，全面預(yù)算治理是股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層“共同治理下”的預(yù)算治理。.2全面參與的預(yù)算治理企業(yè)集團(tuán)所屬單位差

44、不多上預(yù)算治理的具體實(shí)施者，只有他們的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利的指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)層級(jí)，從而將預(yù)算治理真正落到實(shí)處。給予所屬企業(yè)參與預(yù)算治理的權(quán)力，一方面是為了保證預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和可操作性；另一方面是為了在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成對(duì)預(yù)算的重視和認(rèn)同，使他們積極參與預(yù)算。.3“全過程監(jiān)控”的預(yù)算治理關(guān)于“全過程”能夠從以下兩方面理解：一方面預(yù)算治理貫穿于從原材料采購到產(chǎn)成品銷售，涉及整個(gè)價(jià)值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的始終。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算治理是對(duì)集團(tuán)本身和所屬企業(yè)的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源預(yù)先進(jìn)行合理的規(guī)劃和預(yù)算，并對(duì)其執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行操縱與評(píng)價(jià)的一16王仕成，佟巖，李勇：全面預(yù)算治理，人民大學(xué)出版

45、社，2004年1月，第2頁。20系列治理活動(dòng)，集經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算為一身。另一方面預(yù)算治理涵蓋預(yù)測(cè)、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評(píng)價(jià)和考核等環(huán)節(jié)的全面治理過程。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過這種全過程的監(jiān)控，企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督，使財(cái)務(wù)監(jiān)督經(jīng)常化、制度化和規(guī)范化。預(yù)算治理的模式預(yù)算治理模式是與企業(yè)集團(tuán)治理模式密不可分的。按照邁克爾古爾德（Michael Goold,1994）的理論，以總公司和所屬公司之間的管控體制，將企業(yè)集團(tuán)劃分為三種模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)操縱型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略操縱型（折中型）。與此相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算治理模式可分為集中型、分散型和折中型預(yù)算治理

46、模式。.1集中型預(yù)算治理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃型治理體制下，各子公司獨(dú)立性較弱，治理權(quán)集中在母公司手中。這種集權(quán)型的治理體制要緊適用于產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展變化較慢，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型的企業(yè)集團(tuán)。在這種集權(quán)型治理體制下，企業(yè)集團(tuán)往往采納集中型預(yù)算治理模式，在集中型預(yù)算治理模式中，預(yù)算采納自上而下的方式編制，母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者和下達(dá)者，而各子公司不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體，母公司負(fù)責(zé)對(duì)子公司預(yù)算責(zé)任進(jìn)行考核與監(jiān)督。這種預(yù)算治理模式類似于單一企業(yè)的全面預(yù)算，詳細(xì)而且具體。本人認(rèn)為：這種預(yù)算治理模式盡管提高了治理效率，但由于權(quán)力過分集中在集團(tuán)公司，將子公司的治理者排除在預(yù)算編制

47、程序之外，使他們專門難認(rèn)同預(yù)算，進(jìn)而專門難實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)，假如企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多樣化，母公司與子公司間的信息不對(duì)稱，則其預(yù)算的可行性和合理性會(huì)大打折扣，甚至無法執(zhí)行。.2分權(quán)型預(yù)算治理模式在財(cái)務(wù)管控型治理體制下，集團(tuán)內(nèi)部的治理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。在財(cái)務(wù)管控型治理體制下的企業(yè)集團(tuán)常采納分散型預(yù)算治理模式。在這一模式下，預(yù)算采納自下而上方式編制，預(yù)算由各子公司自行編制，由母公司審批下達(dá)，母公司審定資本預(yù)算。因此，強(qiáng)化母公司目標(biāo)與子公司目標(biāo)的一致性并加強(qiáng)母公司對(duì)子公司預(yù)算的審批是實(shí)行分散型預(yù)算治理模式的前提。21本人認(rèn)為：這種預(yù)算治理模式幸免了集中型預(yù)算

48、治理模式的不足，調(diào)動(dòng)了基層治理組織的積極性并體現(xiàn)了人本主義思想，同時(shí)也有利于保證預(yù)算的真實(shí)性與可操作性。但由于預(yù)算來自于子公司和更為基層的組織，可能存在由于母公司與子公司目標(biāo)不一致而產(chǎn)生預(yù)算松弛17。只有當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的母公司缺少所有經(jīng)營活動(dòng)的詳細(xì)和準(zhǔn)確的信息和知識(shí)，而子公司擁有編制預(yù)算的全面和準(zhǔn)確的信息時(shí)，應(yīng)該采納這種預(yù)算治理模式。.3折中型預(yù)算治理模式在戰(zhàn)略管控型治理體制下，集團(tuán)總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)政策制定，對(duì)成員企業(yè)的投融資以及利潤分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃與操縱。任何成員企業(yè)的理財(cái)行為都不能游離于集團(tuán)總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與差不多財(cái)務(wù)制度的范疇之外，從而使集團(tuán)總部成為企業(yè)集

49、團(tuán)財(cái)務(wù)治理的核心。與戰(zhàn)略管控型治理體制相適應(yīng)的是折中型預(yù)算治理模式。在這種模式下，集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略籌劃者，依照市場(chǎng)情況和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，采取自上而下的方式提出企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)，采取自下而上的方式編制各子公司的預(yù)算，最后由集團(tuán)公司審批下達(dá)。集團(tuán)公司對(duì)獲準(zhǔn)通過的預(yù)算采納全方位和全過程的監(jiān)控，并負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和考核。本人認(rèn)為：這種預(yù)算治理模式采納了自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，使得預(yù)算編制成為母子公司之間相互交流和協(xié)商的過程。在不斷交流的過程中，可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的情況更為了解，減少上下級(jí)之間的信息不對(duì)稱，從而使預(yù)算更加科學(xué)化、合理化，進(jìn)而更好地發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)控作用。目前，大

50、多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都采納這種模式。企業(yè)集團(tuán)選擇什么樣的治理體制，不僅取決于企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)文化，而且在專門大程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的治理體制能否適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和滿足市場(chǎng)變化的需求，關(guān)于企業(yè)的生存進(jìn)展具有重大的戰(zhàn)略意義。因此，企業(yè)集團(tuán)的治理體制必須隨著環(huán)境的變化相應(yīng)做出調(diào)整，與變化的企業(yè)集團(tuán)治理體制相適應(yīng)，預(yù)算治理模式也必須隨之變化，才能更好地發(fā)揮預(yù)算治理的作用。預(yù)算治理的案例本人就職于一家大型國有企業(yè)集團(tuán)，國內(nèi)外全資公司共24家，我們對(duì)全資公司實(shí)行全面預(yù)算治理已近4年，通過4年的摸索和不斷改善，逐步形成了集編制、17葛燕、董偉：“參與制預(yù)算”，中國財(cái)經(jīng)報(bào)2001年2月。22操縱、

51、分析、考核、評(píng)價(jià)、調(diào)整于一體的全業(yè)務(wù)、全流程、全員參與的較為完善的全面預(yù)算治理體系。.1全面預(yù)算治理機(jī)構(gòu)公司為了有效的編制和執(zhí)行預(yù)算，成立了預(yù)算治理委員會(huì)，并在財(cái)務(wù)部設(shè)置了預(yù)算治理小組。.1.1預(yù)算治理委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)是集團(tuán)預(yù)算治理的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理組成，由董事長負(fù)責(zé)。委員會(huì)要緊職責(zé)是：（1）負(fù)責(zé)審批與預(yù)算治理相關(guān)的政策和制度；（2）負(fù)責(zé)審批集團(tuán)總預(yù)算和各預(yù)算單位編制的預(yù)算；（3）仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算治理和執(zhí)行過程中發(fā)生的糾紛；（4）負(fù)責(zé)審批重大的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)。.1.1預(yù)算治理小組預(yù)算治理小組是隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部的相關(guān)人員組成，由

52、財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。預(yù)算小組的要緊職責(zé)是：（1）負(fù)責(zé)編制年度預(yù)算編制與治理手冊(cè)，包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制責(zé)任、預(yù)算項(xiàng)目的具體規(guī)定、預(yù)算表格以及預(yù)算編制進(jìn)度等。（2）指導(dǎo)各預(yù)算單位的預(yù)算編制工作；（3）預(yù)審各預(yù)算單位編制的預(yù)算；（4）匯總集團(tuán)總預(yù)算并呈報(bào)預(yù)算治理委員會(huì)；（5）隨時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況并及時(shí)反饋給預(yù)算治理委員會(huì)。.1全面預(yù)算治理系統(tǒng).1.1預(yù)算編制我們以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以可能假設(shè)為前提，本著全員參與的原則，依據(jù)企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定程度和各預(yù)算項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，采納零基預(yù)算等多種預(yù)算方法，按照從上到下、從下到上、上下結(jié)合的編制方式，從銷售和成本預(yù)算兩大類入手，逐層、逐級(jí)細(xì)化和量化進(jìn)行編制。.1.2預(yù)算執(zhí)

53、行與調(diào)整在預(yù)算的執(zhí)行上，本著“流程大于權(quán)力”的原則，依照各預(yù)算單位的實(shí)際情況，在保證年度總體預(yù)算目標(biāo)的前提下，將預(yù)算指標(biāo)按季度分解，實(shí)行滾動(dòng)使用，逐月逐項(xiàng)目累進(jìn)操縱。23在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算編制的基礎(chǔ)不再成立時(shí)，能夠?qū)︻A(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由需調(diào)整預(yù)算的單位提出書面申請(qǐng)，講明調(diào)整預(yù)算的緣故及預(yù)算調(diào)整幅度，經(jīng)預(yù)算小組初審后，報(bào)集團(tuán)公司預(yù)算治理委員會(huì)審批，其他任何單位和個(gè)人均無權(quán)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。.1.3預(yù)算操縱預(yù)算小組隨時(shí)檢查、追蹤各預(yù)算單位預(yù)算的執(zhí)行情況，并要求各預(yù)算單位每月或每季定期以預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表和分析報(bào)告的形式，向預(yù)算小組匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與結(jié)

54、果。.1.3.1警示實(shí)施了預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)置80%為預(yù)警線。即：不管何時(shí)，只要實(shí)際支出達(dá)到預(yù)算指標(biāo)80%時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出警示；于每年的第三季度末，只要實(shí)際收入未達(dá)到預(yù)算指標(biāo)80%時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)同樣也會(huì)發(fā)出警示。.1.3.2分析在實(shí)際收支臨近收支預(yù)算指標(biāo)警戒線時(shí)，各預(yù)算單位的財(cái)務(wù)部門會(huì)向有關(guān)負(fù)責(zé)人通報(bào)信息，并由有關(guān)責(zé)任人及時(shí)分析緣故上報(bào)集團(tuán)預(yù)算小組。.1.3.3糾正預(yù)算小組要依照實(shí)際情況，結(jié)合各預(yù)算單位的分析報(bào)告進(jìn)行綜合分析，分析差異產(chǎn)生的緣故，落實(shí)責(zé)任部門，關(guān)于支出，屬于正常緣故的，履行調(diào)增預(yù)算的審批手續(xù)，予以“放行”；屬于非正常緣故的，嚴(yán)格操縱其支出，直至?xí)和?。?duì)于收入，屬于正常緣故的，履

55、行調(diào)減預(yù)算的審批手續(xù)；屬于非正常緣故的，要求其采取行之有效的措施，千方百計(jì)完成收入預(yù)算。屬于重大事項(xiàng)要報(bào)告預(yù)算治理委員會(huì)，關(guān)于本期無預(yù)算并不屬于重要事項(xiàng)的一律不予審批。.1.3預(yù)算評(píng)價(jià)在預(yù)算的評(píng)價(jià)上，一是通過對(duì)各季及年度財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、財(cái)務(wù)損益情況的分析，對(duì)預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、綜合評(píng)價(jià)，找出阻礙企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的要緊問題，制定解決對(duì)策，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二是通過對(duì)各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的分析評(píng)價(jià)，找出各預(yù)算企業(yè)的工作偏差。三是對(duì)預(yù)算治理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出預(yù)算治理中存在的缺陷與不足，并提出解決方案。下面是從我公司預(yù)算編制過程中概括出來的流程圖：24圖

56、4.1公司預(yù)算編制流程圖通過那個(gè)流程圖我們能夠清晰了解整個(gè)預(yù)算的編制過程以及上下之間清晰的權(quán)責(zé)關(guān)系。對(duì)上述全面預(yù)算治理的案例分析，我們能夠?qū)⑷骖A(yù)算簡(jiǎn)單概括為：集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略籌劃者，應(yīng)依照市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并采納上下結(jié)合式預(yù)算編制模式編制預(yù)算。集團(tuán)公司享有對(duì)各子公司的預(yù)算審批權(quán)，并對(duì)獲準(zhǔn)通過的預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核，同時(shí)要注重各預(yù)算單位信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格操縱預(yù)算調(diào)整?？傊?，實(shí)行全面預(yù)算治理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮財(cái)務(wù)操縱職能的有效手段，預(yù)算的制定要以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)為前提，依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，依照子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)

57、模以及公司成本操縱的特性進(jìn)行預(yù)算操縱。4.2.6建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制要緊是由外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)兩方面構(gòu)成。聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行的審計(jì)等就屬于外部審計(jì)，那個(gè)地點(diǎn)我們要緊探討內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)要緊預(yù)算治理委員會(huì)確定經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)預(yù)算小組編制年度預(yù)算編制指南預(yù)算單位編制預(yù)算草案預(yù)算小組審核預(yù)算草案預(yù)算治理委員會(huì)復(fù)核預(yù)算草案通過預(yù)算治理委員會(huì)審批并下達(dá)預(yù)算通過不25是由集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)部門實(shí)施的審計(jì)，它實(shí)際上能夠劃分為三個(gè)層次18：第一層是集團(tuán)總部審計(jì)部門對(duì)總部和分支機(jī)構(gòu)的審計(jì)；第二層是集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的審計(jì)；第三層是子公司自己的內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)要緊是對(duì)集團(tuán)公司及

58、所屬全資或控股子公司執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營治理活動(dòng)所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督。國際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)IIA國際內(nèi)部審計(jì)專業(yè)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中將內(nèi)部審計(jì)定義為：“是一種獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動(dòng)，旨在增加價(jià)值和改善組織的運(yùn)營。它通過應(yīng)用傳統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評(píng)價(jià)并改善風(fēng)險(xiǎn)治理、操縱和治理過程的效果，關(guān)心組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)”?？梢?，內(nèi)部審計(jì)的職能不僅是監(jiān)督，還有服務(wù)和建設(shè)的職能。內(nèi)部審計(jì)的職能內(nèi)部審計(jì)是實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要手段之一，其要緊職能如下：.1監(jiān)督反饋職能內(nèi)部審計(jì)產(chǎn)生的全然動(dòng)因是企業(yè)治理的需要。企業(yè)集團(tuán)是由獨(dú)立的法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部以及母子公司之間都存在著多種托付代理關(guān)系，這使得企業(yè)

59、集團(tuán)的治理變得更為復(fù)雜，這就要求要求內(nèi)部審計(jì)人員必須站在第三者的立場(chǎng)上，同意托付人的托付，對(duì)受托人受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)揮著全面監(jiān)督反饋的職能。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全面監(jiān)督反饋要緊體現(xiàn)在三個(gè)層面：一是對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行監(jiān)督，向董事會(huì)匯報(bào)；二是對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部各治理部門和所屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子匯報(bào)；三是對(duì)控股子公司進(jìn)行監(jiān)督，向董事會(huì)和母公司匯報(bào)。從監(jiān)督的范圍看，包括對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營治理全過程的監(jiān)督。.2操縱職能企業(yè)集團(tuán)作為多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合體，要保證目標(biāo)一致，運(yùn)行協(xié)調(diào)，就必須建立健全完善的內(nèi)部操縱制度。內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)控在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控活動(dòng)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用

60、，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營治理進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并向治理當(dāng)局反饋相關(guān)信息，為促進(jìn)內(nèi)部操縱的完善提供依據(jù)。因此，可以講內(nèi)部審計(jì)又是對(duì)內(nèi)部操縱實(shí)施的再操縱。.3咨詢服務(wù)職能內(nèi)部審計(jì)工作具有綜合性強(qiáng)和接觸面廣的特點(diǎn)，因此，內(nèi)審人員比較熟悉企業(yè)集團(tuán)的整體狀況，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營治理進(jìn)行審計(jì)時(shí)，能迅速找出18王月欣：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)操縱研究，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004年7月，第28頁。26缺陷，提出改進(jìn)建議和措施，并為治理當(dāng)局的決策、打算、操縱提供真實(shí)可靠依據(jù)，這些都充分體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)的咨詢服務(wù)職能。.4風(fēng)險(xiǎn)警示職能企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)除了對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營治理進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)外，還