管理咨詢（第二版）第05章戰(zhàn)略管理咨詢

1、第5章戰(zhàn)略管理咨詢 5.1 戰(zhàn)略管理咨詢的目的與意義5.1.1 戰(zhàn)略管理咨詢的目的戰(zhàn)略管理咨詢的根本目的在于根據市場環(huán)境的變化、競爭的變化、企業(yè)發(fā)展愿景和資源配置等因素重新定位客戶戰(zhàn)略管理的程序和方法，以便幫助客戶構建完整有效的戰(zhàn)略管理體系，在競爭中占據優(yōu)勢，實現長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。5.1.2 戰(zhàn)略管理咨詢的意義 從管理咨詢組織方面來說，戰(zhàn)略管理咨詢在所有咨詢業(yè)務中居核心地位 從企業(yè)組織（客戶）來說，尋求咨詢公司進行戰(zhàn)略管理咨詢有著重要的意義 5.2 戰(zhàn)略管理的主要內容5.2.1 戰(zhàn)略管理理論以及學術流派1.戰(zhàn)略管理的概念和組成 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，就是一個組織對戰(zhàn)略職能進行計劃、組

2、織、實施、監(jiān)控的過程。 它具有指導性、整體性、長遠性、系統(tǒng)性、競爭性和風險性六大特點。2.戰(zhàn)略管理的意義戰(zhàn)略管理的意義表現在：（1）使企業(yè)重視對經營環(huán)境的研究。 （2）重視戰(zhàn)略的實施。 （3）通過日常的經營與計劃控制將近期目標與長遠目標相結合。 （4）重視戰(zhàn)略的評價與更新。 3.戰(zhàn)略管理理論以及學術流派縱觀企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論呈現四大主要流派：一是以安索夫為代表的環(huán)境戰(zhàn)略學派， 二是以德魯克、錢德勒、安德魯斯為代表的目標戰(zhàn)略學派 三是以邁克爾波特為代表的競爭戰(zhàn)略學派， 四是以普拉哈拉德、哈默為代表的核心能力戰(zhàn)略學派 5.2.2 戰(zhàn)略管理的關鍵要素 1.使命和戰(zhàn)略 2.環(huán)境和

3、戰(zhàn)略 3.組織結構和戰(zhàn)略 組織結構戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢職能型對戰(zhàn)略結果的集中控制適合開發(fā)職能性相關的技能和能力有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關的學習/經驗曲線效果提高日常性和重復性任務的運行效率當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結構可以成為競爭優(yōu)勢最適合構建一項單一業(yè)務提高深入的專業(yè)技能職能專業(yè)化導致戰(zhàn)略關鍵流程的不完整可能導致部門之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作多層次的管理機構和集權式的決策加長了反應時間將盈利的責任推到高層職能專業(yè)人員注重對其職能領域最好，而非整個業(yè)務職能專家專注于部門內部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務、顧客或整個行業(yè)職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間

4、合作的障礙地理型可以調整戰(zhàn)略以適應不同地理市場的需要將盈利或虧損的責任下放至最低的戰(zhàn)略層次在目標市場的范圍內提高職能協(xié)作利用本地經營的經濟性地區(qū)性單位成為高層總經理很好的培訓基地允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理一致性成為問題當區(qū)域經理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或聲譽就更難在經營區(qū)域單位又加入了另一層面的管理導致總部和地理區(qū)域層次員工服務部門的重復，造成成本上的不利分權的業(yè)務直線型多元化經營的組織在分擔責任和授權方面提供了合乎邏輯的可行的手段業(yè)務單位經理所擔負的盈利或損失的責任非常清晰將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責任放到更接近每項業(yè)務的環(huán)境中允許每個業(yè)務單位圍

5、繞自己的關鍵價值鏈活動、業(yè)務流程和職能需要進行組織迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題可能導致公司層和業(yè)務單位層人員的職能重復，增加企業(yè)的日常管理費用引起哪些決策應該放權，哪些決策應當分權的問題為爭奪公司資源和得到公司重視，可能引起部門之間的過分敵對情形業(yè)務或部門的自主權與形成不同業(yè)務單元的相關業(yè)務活動合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得公司經理層變得過分依賴業(yè)務單位經理公司經理可能不接觸業(yè)務單位，出現問題時不知所措戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）為廣泛多元化的公司組織業(yè)務單元組合提供戰(zhàn)略相關的方法促進一個SBU內的相關活動的合作，從而幫助獲得在相關業(yè)務之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的

6、利益提高獨立但又相關的業(yè)務之間的凝聚力和合作可以使戰(zhàn)略計劃在整個公司最相關的層次上制訂使得高層經理的戰(zhàn)略審視更加客觀和有效有助于將公司的資源配置到增長最快和最有盈利機會的區(qū)域小組副總裁的位置是未來CEO很好的訓練基地容易武斷地將業(yè)務定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，不能達到其他目的在制定未來的方向上，SBU仍然可能缺乏遠見在高層管理中又增加了一個層次必須仔細制定CEO、小組副總裁和業(yè)務單元經理的角色和職權，如果職責確定不好，小組副總裁可能會夾在中間除非戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導非常愿意進行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務單元之間進行跨業(yè)務單位的合作與協(xié)調，否則很難合作與協(xié)調對業(yè)績的識別模糊。對

7、于成功的業(yè)務單元首先歸功于CEO，然后是業(yè)務單元的領導，最后是小組總裁4.資源和戰(zhàn)略 5.風險和戰(zhàn)略 企業(yè)總體風險主要包括兩個方面：戰(zhàn)略決策風險和戰(zhàn)略實施風險。戰(zhàn)略決策風險主要包括環(huán)境分析風險、法律風險等；戰(zhàn)略實施風險主要包括財務風險和運營風險（見圖53）。企業(yè)（或行業(yè)）階段戰(zhàn)略特征與選擇初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期衰退期技術技術創(chuàng)新強技術穩(wěn)定技術穩(wěn)定，模仿力強技術替代或衰退產品創(chuàng)新產品進入市場新產品開發(fā)程度高新產品開發(fā)難度大替代產品顧客認可程度低有一定的顧客群顧客分散顧客減少，需求變化市場占有率低且不穩(wěn)定，盈利率高占有率增加，供小于求，盈利率高供大于求，盈利率降低占有率持續(xù)下降競爭程度低中高高管理與適

8、應性不確定性大調整和適應階段穩(wěn)定階段不確定性大，機械僵化戰(zhàn)略定位選準行業(yè)，正確定位目標市場，擴大產品知名度，穩(wěn)定內部管理開發(fā)市場，發(fā)掘核心競爭力，完善內部管理體系，多元化降低成本，提高服務質量，優(yōu)化產品結構，培養(yǎng)顧客忠誠度，多元化或國際化領導地位戰(zhàn)略，合適定位戰(zhàn)略，收獲戰(zhàn)略，退出（放棄）戰(zhàn)略問題忽視戰(zhàn)略冒進和片面開發(fā)，忽視協(xié)同效果執(zhí)行僵化的戰(zhàn)略或盲目多元化缺失反應性戰(zhàn)略6.企業(yè)類型與戰(zhàn)略 7.文化和戰(zhàn)略 5.2.3 戰(zhàn)略管理的支持體系 1.決策管理 2.信息管理 5.3 戰(zhàn)略管理可能發(fā)生的問題5.3.1誤解或忽視戰(zhàn)略 5.3.2片面或僵硬的戰(zhàn)略 5.3.3高高在上的戰(zhàn)略 5.3.4半途而廢的戰(zhàn)

9、略 5.3.5 戰(zhàn)略管理內容方面的問題 （1）戰(zhàn)略分析中的信息不對稱。 （2）戰(zhàn)略決策中的非理性問題。 （3）戰(zhàn)略執(zhí)行中的協(xié)同效果不佳，導致戰(zhàn)略實施的失敗，表現為戰(zhàn)略與資源不匹配、戰(zhàn)略與組織結構不相容、戰(zhàn)略與管理制度和企業(yè)文化相沖突等問題。 （4）戰(zhàn)略目標分解過程中的責任歸屬沖突。 （5）戰(zhàn)略控制與評價中缺乏目標指引，不能隨環(huán)境變化及時調整和修正戰(zhàn)略，或者對不適應戰(zhàn)略實施的部分不能進行改革，以至于阻礙戰(zhàn)略的實施。 5.4 戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務5.4.1 戰(zhàn)略管理咨詢程序1.項目前期工作準備（1）了解客戶。 （2）了解項目。 （3）組成團隊。 （4）明確本次咨詢的任務和目標。 （5）編制咨詢計劃。

10、（6）項目內部啟動會。 2.深入調查與問題分析（1）搜集資料。 （2）對客戶的戰(zhàn)略管理作出診斷分析。 表53戰(zhàn)略管理咨詢診斷分析表單位名稱：咨詢公司：戰(zhàn)略管理的步驟描述診斷或評價企業(yè)的使命企業(yè)目標體系現時的戰(zhàn)略陳述外部機會和威脅內部優(yōu)勢和劣勢其他分析方法（比如標桿分析）戰(zhàn)略方案和選擇具體戰(zhàn)略和預算預計和實際財務報表決策和信息系統(tǒng)組織結構與文化年度經營決策行動方案（資源等）監(jiān)督和控制績效評價其他3.戰(zhàn)略咨詢方案的確定 （1）要經過咨詢課題組全體人員充分的討論和論證，形成多個方案，然后根據科學性、可行性、效益性的原則進行比較和篩選。（2）在設計咨詢改善方案時，應當邀請客戶有關人員參加，通過深入交流

11、，對方案進行完善，形成戰(zhàn)略咨詢報告。（3）一份出色的戰(zhàn)略咨詢報告應當具備有針對性、明晰性、客觀性和相關性的特點。（4）正式的咨詢報告形成后要舉辦報告會，在一定范圍內作戰(zhàn)略咨詢匯報，提高企業(yè)人員對戰(zhàn)略管理的認識和重視，為戰(zhàn)略的有效實施作準備。4.輔導培訓與售后服務 5.項目總結5.4.2 戰(zhàn)略管理咨詢的方法鑒于本書第2章已對一般咨詢工作的方法作了統(tǒng)一介紹，這里只介紹戰(zhàn)略管理咨詢工作所使用的方法 .工作步驟主要方法前期工作準備資料收集整理深入調查分析環(huán)境調查與分析專題討論會法、調查問卷法、因素分析法、流程圖法企業(yè)戰(zhàn)略影響因素分析SWOT分析法、PEST分析、五種力量模型、利益相關者分析法、德爾菲法企業(yè)戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）、波士頓矩陣、通用矩陣、5WH解析法、因素分析法、歷史分析法、流程圖法、評價工作表法戰(zhàn)略實施與執(zhí)行分析平衡計分卡、因素分析法、相關分析法、統(tǒng)計分析法、敏感性分析法、成本效益評價法、結構分析法重新設計戰(zhàn)略戰(zhàn)略的形成專題討論會法、5WH解析法、德爾菲法、頭腦風暴法戰(zhàn)略調整和實施專題討論會法、5WH解析法、德爾菲法、頭腦風暴法、業(yè)務流程重組方法戰(zhàn)略實施與后續(xù)服務統(tǒng)計分析法、敏感性分析法、成本效益評價法、結構分析法、平衡計分卡 本章小結本章在說明戰(zhàn)略管理咨詢的目的和意義的基礎上，詳細介紹了戰(zhàn)略管理的基本