減污降碳協(xié)同增效公司績效管理

1、泓域/減污降碳協(xié)同增效公司績效管理減污降碳協(xié)同增效公司績效管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112994218 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112994218 h 2 HYPERLINK l _Toc112994219 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112994219 h 3 HYPERLINK l _Toc112994220 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112994220 h 3 HYPERLINK l _Toc112994221 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112994221 h

2、4 HYPERLINK l _Toc112994222 三、 強(qiáng)化支撐保障 PAGEREF _Toc112994222 h 5 HYPERLINK l _Toc112994223 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112994223 h 7 HYPERLINK l _Toc112994224 五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112994224 h 8 HYPERLINK l _Toc112994225 六、 影響績效評價(jià)周期的因素 PAGEREF _Toc112994225 h 12 HYPERLINK l _Toc112994226 七、 績效評價(jià)周期及其類型 PAGER

3、EF _Toc112994226 h 14 HYPERLINK l _Toc112994227 八、 績效計(jì)劃的作用 PAGEREF _Toc112994227 h 15 HYPERLINK l _Toc112994228 九、 績效計(jì)劃的含義及特征 PAGEREF _Toc112994228 h 18 HYPERLINK l _Toc112994229 十、 績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc112994229 h 21 HYPERLINK l _Toc112994230 十一、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc112994230 h 24 HYPERLIN

4、K l _Toc112994231 十二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc112994231 h 25 HYPERLINK l _Toc112994232 十三、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112994232 h 28 HYPERLINK l _Toc112994233 十四、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112994233 h 31 HYPERLINK l _Toc112994234 十五、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112994234 h 33 HYPERLINK l _Toc112994235 十

5、六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112994235 h 36 HYPERLINK l _Toc112994236 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112994236 h 39 HYPERLINK l _Toc112994237 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112994237 h 41 HYPERLINK l _Toc112994238 十九、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc112994238 h 53 HYPERLINK l _Toc112994239 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112994239 h 53公司簡介（一）基本信息

6、1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：張xx3、注冊資本：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-4-117、營業(yè)期限：2012-4-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新

7、思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11561.629249.308671.22負(fù)債總額3668.242934.592751.18股東權(quán)益合計(jì)7893.386314.705920.03公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入39803.2031842.5629852.40營業(yè)利潤7051.945641.555288.95利潤總額6430.255144.204822.69凈利潤48

8、22.693761.703472.34歸屬于母公司所有者的凈利潤4822.693761.703472.34產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到2020年，國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地建設(shè)取得重大進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：規(guī)模邁上新臺階。工業(yè)總產(chǎn)值4萬億元，年均增長10%左右。工業(yè)增加值1萬億元左右，年均增長10%左右。結(jié)構(gòu)調(diào)整取得新突破。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資占工業(yè)投資的比重提高至30%以上。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)產(chǎn)值的比重提高至25%。創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)。規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度提高至1.6%。規(guī)模以上工業(yè)每億元主營業(yè)務(wù)收入有效發(fā)明專利數(shù)提高至0.45件。質(zhì)量效益明顯提高。規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入利潤率穩(wěn)定在全國平均水平

9、以上。規(guī)模以上工業(yè)全員勞動生產(chǎn)率提高至35萬元/人年。制造業(yè)質(zhì)量競爭力指數(shù)提高至86.5?！皟苫比诤线M(jìn)一步深入?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率提高至80%。數(shù)字化研發(fā)設(shè)計(jì)工具普及率提高至75%。關(guān)鍵工序數(shù)控化率提高至55%。軟件和信息服務(wù)業(yè)銷售收入突破4000億元。制造業(yè)發(fā)展更為綠色。單位規(guī)模以上工業(yè)增加值能耗累計(jì)下降18%，單位規(guī)模以上工業(yè)增加值二氧化碳排放量累計(jì)下降22%，單位規(guī)模以上工業(yè)增加值用水量累計(jì)下降30%，大宗工業(yè)固體廢棄物綜合利用率提高至85%。到2025年，制造業(yè)整體達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，建成布局合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量效益突出的國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地。強(qiáng)化支撐保障加強(qiáng)協(xié)同技術(shù)研發(fā)應(yīng)用。加

10、強(qiáng)減污降碳協(xié)同增效基礎(chǔ)科學(xué)和機(jī)理研究，在大氣污染防治、碳達(dá)峰碳中和等國家重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置研究任務(wù)，建設(shè)一批相關(guān)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，部署實(shí)施一批重點(diǎn)創(chuàng)新項(xiàng)目。加強(qiáng)氫能冶金、二氧化碳合成化學(xué)品、新型電力系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)等研發(fā)，推動煉化系統(tǒng)能量優(yōu)化、低溫室效應(yīng)制冷劑替代、碳捕集與利用等技術(shù)試點(diǎn)應(yīng)用，推廣光儲直柔、可再生能源與建筑一體化、智慧交通、交通能源融合技術(shù)。開展煙氣超低排放與碳減排協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)多污染物系統(tǒng)治理、VOCs源頭替代、低溫脫硝等技術(shù)和裝備。充分利用國家生態(tài)環(huán)境科技成果轉(zhuǎn)化綜合服務(wù)平臺，實(shí)施百城千縣萬名專家生態(tài)環(huán)境科技幫扶行動，提升減污降碳科技成果轉(zhuǎn)化力度和效率。加快重點(diǎn)領(lǐng)域綠色低碳共性技

11、術(shù)示范、制造、系統(tǒng)集成和產(chǎn)業(yè)化。開展水土保持措施碳匯效應(yīng)研究。加強(qiáng)科技創(chuàng)新能力建設(shè)，推動重點(diǎn)方向?qū)W科交叉研究，形成減污降碳領(lǐng)域國家戰(zhàn)略科技力量。完善減污降碳法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。制定實(shí)施碳排放權(quán)交易管理暫行條例。推動將協(xié)同控制溫室氣體排放納入生態(tài)環(huán)境相關(guān)法律法規(guī)。完善生態(tài)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)體系，制修訂相關(guān)排放標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化非二氧化碳溫室氣體管控，研究制訂重點(diǎn)行業(yè)溫室氣體排放標(biāo)準(zhǔn)，制定污染物與溫室氣體排放協(xié)同控制可行技術(shù)指南、監(jiān)測技術(shù)指南。完善汽車等移動源排放標(biāo)準(zhǔn)，推動污染物與溫室氣體排放協(xié)同控制。加強(qiáng)減污降碳協(xié)同管理。研究探索統(tǒng)籌排污許可和碳排放管理，銜接減污降碳管理要求。加快全國碳排放權(quán)交易市場建設(shè)，嚴(yán)厲打擊碳排放數(shù)

12、據(jù)造假行為，強(qiáng)化日常監(jiān)管，建立長效機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)履約制度，優(yōu)化配額分配方法。開展相關(guān)計(jì)量技術(shù)研究，建立健全計(jì)量測試服務(wù)體系。開展重點(diǎn)城市、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、重點(diǎn)企業(yè)減污降碳協(xié)同度評價(jià)研究，引導(dǎo)各地區(qū)優(yōu)化協(xié)同管理機(jī)制。推動污染物和碳排放量大的企業(yè)開展環(huán)境信息依法披露。強(qiáng)化減污降碳經(jīng)濟(jì)政策。加大對綠色低碳投資項(xiàng)目和協(xié)同技術(shù)應(yīng)用的財(cái)政政策支持，財(cái)政部門要做好減污降碳相關(guān)經(jīng)費(fèi)保障。大力發(fā)展綠色金融，用好碳減排貨幣政策工具，引導(dǎo)金融機(jī)構(gòu)和社會資本加大對減污降碳的支持力度。扎實(shí)推進(jìn)氣候投融資，建設(shè)國家氣候投融資項(xiàng)目庫，開展氣候投融資試點(diǎn)。建立有助于企業(yè)綠色低碳發(fā)展的綠色電價(jià)政策。將清潔取暖財(cái)政政策支持范圍擴(kuò)大到整

13、個北方地區(qū)，有序推進(jìn)散煤替代和既有建筑節(jié)能改造工作。加強(qiáng)清潔生產(chǎn)審核和評價(jià)認(rèn)證結(jié)果應(yīng)用，將其作為階梯電價(jià)、用水定額、重污染天氣績效分級管控等差異化政策制定和實(shí)施的重要依據(jù)。推動綠色電力交易試點(diǎn)。提升減污降碳基礎(chǔ)能力。拓展完善天地一體監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)，提升減污降碳協(xié)同監(jiān)測能力。健全排放源統(tǒng)計(jì)調(diào)查、核算核查、監(jiān)管制度，按履約要求編制國家溫室氣體排放清單，建立溫室氣體排放因子庫。研究建立固定源污染物與碳排放核查協(xié)同管理制度，實(shí)行一體化監(jiān)管執(zhí)法。依托移動源環(huán)保信息公開、達(dá)標(biāo)監(jiān)管、檢測與維修等制度，探索實(shí)施移動源碳排放核查、核算與報(bào)告制度。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司

14、已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，

15、契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人張xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，

16、配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)

17、能力，具備實(shí)施的可行性。到2025年，減污降碳協(xié)同推進(jìn)的工作格局基本形成；重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整和綠色低碳發(fā)展取得明顯成效；形成一批可復(fù)制、可推廣的典型經(jīng)驗(yàn)；減污降碳協(xié)同度有效提升。（四）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35916.32萬元，其中：建設(shè)投資26963.50萬元，占項(xiàng)目總投資的75.07%；建設(shè)期利息546.07萬元，占項(xiàng)目總投資的1.52%；流動資金8406.75萬元，占項(xiàng)目總投資的23.41%。2、

18、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資26963.50萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用23979.39萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2225.45萬元，預(yù)備費(fèi)758.66萬元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資35916.32萬元，其中申請銀行長期貸款11144.34萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：72700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：56937.77萬元。3、凈利潤（NP）：11525.62萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.76年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：23.65%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：19246.14萬元。（八）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指

19、標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元35916.321.1建設(shè)投資萬元26963.501.1.1工程費(fèi)用萬元23979.391.1.2其他費(fèi)用萬元2225.451.1.3預(yù)備費(fèi)萬元758.661.2建設(shè)期利息萬元546.071.3流動資金萬元8406.752資金籌措萬元35916.322.1自籌資金萬元24771.982.2銀行貸款萬元11144.343營業(yè)收入萬元72700.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元56937.775利潤總額萬元15367.506凈利潤萬元11525.627所得稅萬元3841.888增值稅萬元3289.489稅金及附加萬元394.7310納稅總額萬元7526.09

20、11盈虧平衡點(diǎn)萬元28139.57產(chǎn)值12回收期年5.7613內(nèi)部收益率23.65%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元19246.14所得稅后影響績效評價(jià)周期的因素績效評價(jià)周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價(jià)周期時，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評價(jià)周期確定為一個月；對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)

21、企業(yè)），甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)，績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以半年或一年作為評價(jià)周期，特殊情況下評價(jià)周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價(jià)時，績效評價(jià)周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價(jià)周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價(jià)周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價(jià)周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一

22、些。3、評價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)周期相對要長一些；反之，評價(jià)周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評價(jià)周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評價(jià)周期時，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說，評價(jià)周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價(jià)周期定為

23、1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評價(jià)周期下，對員工的績效進(jìn)行評價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績效管理實(shí)施的時間績效管理的實(shí)施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時，評價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)施時間的推進(jìn)，評價(jià)周期應(yīng)該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價(jià)周期?？冃гu價(jià)周期及其類型績效評價(jià)周期（performanceappraisalcyc

24、le），也叫做績效評價(jià)期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價(jià)。績效評價(jià)是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價(jià)周期的問題。很多時候，評價(jià)周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價(jià)周期的確定與評價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r評價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時評價(jià)是很難做到的?？冃гu價(jià)工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說

25、，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績效評價(jià)的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績效評價(jià)的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價(jià)通常分為定期評價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評價(jià)周期為月度評價(jià)和季度評價(jià)。半年度和年度評價(jià)主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價(jià)，就會造成評價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端?？冃в?jì)劃的作用（1）績效計(jì)劃是績效管理系

26、統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。績效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計(jì)劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一

27、個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃，可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐?，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具

28、激勵性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動機(jī)變化過程的總稱?？冃в?jì)劃有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵

29、性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵下就會不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。績效計(jì)劃的含義及特征（一）績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被

30、管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn)，績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門

31、的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計(jì)劃的特征（1）績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程。績效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？冃в?jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計(jì)劃的主體，組織人

32、事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計(jì)劃包辦代替。績效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實(shí)上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計(jì)

33、劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績效計(jì)劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績效計(jì)劃是全員參與的過程?？冃в?jì)劃的制訂是一個自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)

34、、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對

35、績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在績效實(shí)施階段，員工就會傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計(jì)劃?？冃гu價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對擬評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對于既定的績效評價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價(jià)的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、

36、智慧、信息和價(jià)值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價(jià)的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價(jià)專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理

37、部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價(jià)對象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補(bǔ)個人知識、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集

38、中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨(dú)立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小

39、組成員對提出的全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個維度打分；（2）指標(biāo)在三個維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)

40、組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€層面的評價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效評價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績效評價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo)

41、，按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評價(jià)不可、非常需要評價(jià)、需要評價(jià)、需要評價(jià)程度低、幾乎不需要評價(jià)”等進(jìn)行分檔，對初步的評價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績效評價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評價(jià)主體和評價(jià)對象對績效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善績效評價(jià)指標(biāo)體系。

42、為了使確定好的績效評價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善?？冃Х答伱嬲劦膬?nèi)容及策略（一）績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應(yīng)將評價(jià)結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合

43、理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械?/p>

44、最后環(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標(biāo)和要求。（

45、2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效評價(jià)辦法給予評價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工

46、作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談使之澄清對工作成果的看法?？冃Х答伱嬲勥^程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的

47、幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往

48、往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程

49、中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者

50、的表揚(yáng)當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題

51、解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已

52、不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價(jià)的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價(jià)者必須向員工個人反饋評價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃?/p>

53、評價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原

54、則員工的績效評價(jià)結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價(jià)結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員

55、工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對

56、員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的

57、人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工

58、作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計(jì)劃的制訂個人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？冃гu價(jià)結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，

59、使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。（二）市場風(fēng)險(xiǎn)分析該

60、項(xiàng)目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價(jià)比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場風(fēng)險(xiǎn)。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升