關(guān)于戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)的思考

1、關(guān)于戰(zhàn)略略管理會會計基本本架構(gòu)的的思考戰(zhàn)略管理理 HYPERLINK 會計就是是以戰(zhàn)略略管理為為服務(wù)對對象而建建立的數(shù)數(shù)量化體體系，它它有兩個個涵義，一是數(shù)數(shù)量化體體系，二二是為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理服務(wù)。所謂數(shù)數(shù)量化體體系是指指建立一一套定量量的指標(biāo)標(biāo)體系，通過這這些指標(biāo)標(biāo)體系將將 HYPERLINK 企業(yè)的各各項管理理對象、管理過過程和管管理結(jié)果果表現(xiàn)出出來，建建立 HYPERLINK company/ 企業(yè)業(yè)的數(shù)量量化，使使與管理理相關(guān)的的事項都都做到心心中有數(shù)數(shù)。所謂謂為戰(zhàn)略略管理服服務(wù)是指指數(shù)量化化體系的的建立是是以戰(zhàn)略略管理為為基礎(chǔ)，數(shù)量化化指標(biāo)的的建立和和監(jiān)控是是為戰(zhàn)略略管理服服務(wù)的，戰(zhàn)略

2、管管理需要要什么數(shù)數(shù)據(jù)，數(shù)數(shù)量化體體系中就就要建立立什么指指標(biāo)，提提供什么么樣的指指標(biāo)，一一切以戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的需要要為準(zhǔn)。所以，要 HYPERLINK 分析析戰(zhàn)略管管理 HYPERLINK 會計計基本架架構(gòu)，首首先要 HYPERLINK http:/ 分分析戰(zhàn)略略管理的的基本架架構(gòu)，為為數(shù)量化化體系的的建立確確定一個個基礎(chǔ)。在此基基礎(chǔ)上，再分析析與之配配合的數(shù)數(shù)量化體體系的基基本架構(gòu)構(gòu)。一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理基本架架構(gòu)企業(yè)管管理要解解決兩個個 HYPERLINK 問題，一一是“做做正確的的事”，二是“正確地地做事”。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略主主要解決決做正確確的事這這個 HYPERLINK 問題題；企業(yè)業(yè)管理機機

3、制主要要是解決決如何正正確地做做事。企企業(yè)戰(zhàn)略略固然是是重要的的，如果果未能做做正確的的事，則則企業(yè)的的一切都都是空談?wù)?。所以以，企業(yè)業(yè)要成功功，既要要保證選選擇正確確的事，又要按按正確的的 HYPERLINK 方法來做做事。也也就是說說，企業(yè)業(yè)既要有有正確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，又又要有支支持這種種戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的管管理機制制。戰(zhàn)略管管理就是是將戰(zhàn)略略規(guī)劃與與管理機機制融為為一體的的一種管管理思想想，它首首先確定定企業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，然然后，根根據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃來來建立和和調(diào)整管管理機制制，形成成以戰(zhàn)略略規(guī)劃為為統(tǒng)帥，完全支支持戰(zhàn)略略規(guī)劃，以戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)為為主要目目標(biāo)的管管理機制制。戰(zhàn)略略規(guī)劃

4、統(tǒng)統(tǒng)帥管理理機制，管理機機制支持持戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。1.戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃：分分析外部部環(huán)境和和內(nèi)部資資源及能能力，確確定企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略和和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向治理理結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計：在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基基礎(chǔ)上，對企業(yè)業(yè)的治理理結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行改造造，使企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相適適應(yīng)。3.戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向流程程再造：以戰(zhàn)略略規(guī)劃為為統(tǒng)帥，構(gòu)建企企業(yè)的價價值鏈，在價值值鏈中營營造企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程再造造。4.戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向組織再再造：以以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為基基礎(chǔ)，并并結(jié)合流流程再造造的要求求，對企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行重重新設(shè)計計。5.戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向崗位設(shè)設(shè)計：在在流

5、程再再造和組組織再造造之后，對企業(yè)業(yè)的崗位位重新進(jìn)進(jìn)行設(shè)計計，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的需需要來確確定各個個崗位的的作業(yè) HYPERLINK 內(nèi)內(nèi)容、作作業(yè)程序序和作業(yè)業(yè) HYPERLINK 方法。66.業(yè)績績評價設(shè)設(shè)計：在在治理結(jié)結(jié)構(gòu)再造造、流程程再造、組織再再造和崗崗位設(shè)計計的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，設(shè)設(shè)計針對對每個組組織和每每個崗位位的數(shù)量量化業(yè)績績評價指指標(biāo)，發(fā)發(fā)揮業(yè)績績評價的的導(dǎo)向作作用。7.戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向激勵勵機制設(shè)設(shè)計：以以業(yè)績評評價體系系為基礎(chǔ)礎(chǔ)，設(shè)計計以業(yè)績績?yōu)橹饕冻暌蛞蛩氐募ぜ顧C制制體系，使各個個組織和和各個崗崗位所得得報酬與與它們的的貢獻(xiàn)相相一致。二二、與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理相配合合的數(shù)量量化體系系

6、的總體體設(shè)計戰(zhàn)略略管理基基本架構(gòu)構(gòu)為我們們構(gòu)建為為之服務(wù)務(wù)的數(shù)量量化體系系提供了了基本思思路。為為了建立立與這配配合的數(shù)數(shù)量化體體系，我我們對這這一管理理模式作作如下調(diào)調(diào)整：1.將戰(zhàn)略略規(guī)劃分分解為兩兩個部分分，一是是資源，也就是是外部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境和內(nèi)部部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境；二二是戰(zhàn)略略選擇，包括公公司戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略和職職能戰(zhàn)略略及支持持上述戰(zhàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資項目。22.將公公司治理理、公司司組織、業(yè)務(wù)流流程和崗崗位設(shè)計計歸結(jié)為為內(nèi)部過過程，也也就是將將資源轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)產(chǎn)出的過過程。3.業(yè)績評評價反映映的是各各管理主主體的產(chǎn)產(chǎn)出，也也就是各各管理主主體將資資源通過過內(nèi)部過過程所產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果

7、。4.激勵機機制就是是以各管管理主體體的貢獻(xiàn)獻(xiàn)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以數(shù)數(shù)量化業(yè)業(yè)績評價價為基礎(chǔ)礎(chǔ)的分配配機制。所以，企業(yè)是是通過內(nèi)內(nèi)部過程程將資源源轉(zhuǎn)換為為產(chǎn)出（業(yè)績）的機制制。根據(jù)這這一模式式，與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理模式相相匹配的的數(shù)量化化體系包包括以下下五個部部分：1.戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系：用定定量指標(biāo)標(biāo)將各種種外部資資源和內(nèi)內(nèi)部資源源表現(xiàn)出出來。2.戰(zhàn)略選選擇數(shù)量量化體系系：用定定量指標(biāo)標(biāo)將戰(zhàn)略略選擇表表現(xiàn)出來來。3.內(nèi)內(nèi)部過程程數(shù)量化化體系：用定量量指標(biāo)將將內(nèi)部過過程表現(xiàn)現(xiàn)出來。44.業(yè)績績評價數(shù)數(shù)量化體體系：用用定量指指標(biāo)將各各管理主主體的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)出來。55.激勵勵機制數(shù)數(shù)量化體體系：用用定量

8、指指標(biāo)將激激勵機制制表現(xiàn)出出來。三、戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系企企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境是是指對當(dāng)當(dāng)前企業(yè)業(yè)經(jīng)營與與前途具具有戰(zhàn)略略性 HYPERLINK 影響響的變量量，它包包括外部部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部戰(zhàn)略略環(huán)境。（一）外外部戰(zhàn)略略環(huán)境數(shù)數(shù)量化體體系按照戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境對企業(yè)業(yè)的 HYPERLINK 影響響層級不不同，外外部戰(zhàn)略略環(huán)境可可以分為為三個層層次：一一般戰(zhàn)略略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境，它它們各自自的含義義如下：一一般戰(zhàn)略略環(huán)境：無論其其產(chǎn)業(yè)分分布如何何，對所所有企業(yè)業(yè)都會產(chǎn)產(chǎn)生影響響的重大大環(huán)境因因素。這這些因素素的影響響沒有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特性性，它對對一定范范圍內(nèi)的的所有企企業(yè)都會會產(chǎn)生

9、影影響。產(chǎn)業(yè)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境是是比一般般戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境更有有直接影影響的環(huán)環(huán)境因素素，它的的特點是是對產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)的所所有企業(yè)業(yè)都有影影響，但但對產(chǎn)業(yè)業(yè)外的企企業(yè)幾乎乎沒有影影響。企企業(yè)只要要處于某某一產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)，基基本上難難以避免免產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境的影影響。 HYPERLINK 企業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境：對特定定 HYPERLINK ny/ 企業(yè)重大大 HYPERLINK 影響的外外部環(huán)境境因素，是特定定企業(yè)最最直接的的外部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境。一般般來說，不同的的企業(yè)會會有不同同的特別別戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境因素素。1.一一般戰(zhàn)略略環(huán)境數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)（1）宏觀 HYPERLINK 經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境：包括括GNPP的變化化；利

10、率率；通貨貨膨脹率率；工資資物價價控制；可任意意支配收收入；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)和市場場總需求求狀況。（2） HYPERLINK /Politics/ 政政治環(huán)境境：包括括政府的的穩(wěn)定性性；特殊殊 HYPERLINK 經(jīng)濟(jì)政策策；反托托拉斯立立法；環(huán)環(huán)保立法法；外貿(mào)貿(mào)立法；就業(yè)立立法。（33） HYPERLINK 社會會文化環(huán)環(huán)境：包包括生活活方式；就業(yè)預(yù)預(yù)期；保保護(hù)消費費者運動動；結(jié)婚婚率；人人口增長長率；人人口年齡齡 HYPERLINK 分析；人人口遷移移；文化化及亞文文化。（44）技術(shù)術(shù)環(huán)境：包括國國家 HYPERLINK 研究究開發(fā)支支出； HYPERLINK 科科技 HYPERLINK 研究

11、究重點；專利保保護(hù)；新新產(chǎn)品和和新技術(shù)術(shù)的商品品化。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境往往往決定定該產(chǎn)業(yè)業(yè)的競爭爭方式和和利潤前前景，對對于那些些毫無吸吸引力的的產(chǎn)業(yè)，最好的的公司也也難以獲獲得滿意意的利潤潤；相反反，有吸吸引力的的產(chǎn)業(yè)中中，弱小小的公司司也能獲獲得較好好的經(jīng)營營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境主要包包括以下下 HYPERLINK 內(nèi)容：（1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)特性：市場規(guī)規(guī)模；市市場增長長率；生生產(chǎn)力過過剩或緊緊缺；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)盈利利水平；進(jìn)入退退出障礙礙；產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)化化程度；技術(shù)變變革迅速速；資本本條件；垂直一一體化程程度；規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；產(chǎn)品品革新速速度。（22）產(chǎn)業(yè)業(yè)關(guān)鍵成成功因素素

12、：與技技術(shù)相關(guān)關(guān)的成功功因素；與制造造相關(guān)的的成功因因素；與與分銷相相關(guān)的成成功因素素；與市市場營銷銷相關(guān)的的成功因因素；與與技能相相關(guān)的成成功因素素；其他他成功因因素。（33）產(chǎn)業(yè)業(yè)生命周周期：引引入期；成長期期；成熟熟期；衰衰退期。（4）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)變革革驅(qū)動因因素：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)長期期增長率率變化；產(chǎn)品使使用方式式變化；產(chǎn)品革革新；技技術(shù)創(chuàng)新新；營銷銷革新；廠商進(jìn)進(jìn)入或退退出；技技術(shù)擴散散；產(chǎn)業(yè)業(yè)全球化化；成本本和效率率變化；購買者者偏好變變化； HYPERLINK 社社會關(guān)注注焦點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移、生生活態(tài)度度和生活活方式變變化。3.企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境（1）特特定市場場競爭結(jié)結(jié)構(gòu)：現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭者各自自的市場場占

13、有率率；潛在在的加入入者；代代用品的的威脅；購買者者討價還還價能力力；供應(yīng)應(yīng)者討價價還價能能力。（22）主要要競爭者者產(chǎn)業(yè)關(guān)關(guān)鍵成功功因素狀狀況：與與技術(shù)相相關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素狀狀況；與與制造相相關(guān)性的的關(guān)鍵成成功因素素狀況；與分銷銷相關(guān)的的關(guān)鍵成成功因素素狀況；與市場場營銷相相關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素狀狀況；與與技能相相關(guān)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素狀狀況；其其他關(guān)鍵鍵成功因因素狀況況。（3）主要競競爭者核核心競爭爭力：用用指標(biāo)將將主要競競爭者的的核心競競爭力反反映出來來，并予予以跟蹤蹤。4.外外部戰(zhàn)略略環(huán)境綜綜合評價價將將三層次次的外部部環(huán)境因因素進(jìn)行行 HYPERLINK 總結(jié)，確確定外部部機會和和

14、挑戰(zhàn)，并用評評分的 HYPERLINK / 方方法予以以數(shù)量化化評價。（二）內(nèi)內(nèi)部戰(zhàn)略略環(huán)境數(shù)數(shù)量化體體系內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境主要是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源源，表示示企業(yè)能能有什么么。內(nèi)部部戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境數(shù)量量化體系系就是要要用一系系列的指指標(biāo)體系系將這些些資源反反映出來來，并予予以跟蹤蹤。1.實實物資源源（1）生生產(chǎn)經(jīng)營營場所：生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營場所所的數(shù)量量、質(zhì)量量和狀態(tài)態(tài)。（2）經(jīng)營設(shè)設(shè)備：主主要經(jīng)營營設(shè)備的的數(shù)量、質(zhì)量和和狀態(tài)。（3）能能源：控控制能源源和數(shù)量量、質(zhì)量量和狀態(tài)態(tài)。（4）礦產(chǎn)資資源：控控制礦產(chǎn)產(chǎn)資源的的數(shù)量、質(zhì)量和和狀態(tài)。22.財務(wù)務(wù)資源（11）現(xiàn)金金流量：現(xiàn)金流流入量、現(xiàn)金流流出量、現(xiàn)金凈凈流

15、量。（2）再再籌資能能力：資資產(chǎn)負(fù)債債率、流流動比率率、速動動比率、資本利利潤率。33.技術(shù)術(shù)資源（11）專利利技術(shù)：專利技技術(shù)數(shù)量量和等級級。（2）非專利利技術(shù)：非專利利技術(shù)數(shù)數(shù)量和等等級。（33）科研研成果：科研成成果數(shù)量量和質(zhì)量量。4.人人力資源源（1）全全部人力力資源：全部人人力資源源數(shù)量、全部人人力資源源質(zhì)量結(jié)結(jié)。（2）核心人人力資源源：核心心人力資資源數(shù)量量、核心心人力資資源質(zhì)量量結(jié)構(gòu)。55.社會會資源（11）企業(yè)業(yè)知名度度：業(yè)內(nèi)內(nèi)知名度度；大眾眾知名度度。（2）企業(yè)美美譽度：業(yè)內(nèi)美美譽度；大眾美美譽度。（3）企企業(yè)重要要度：行行業(yè)排名名名次；地區(qū)排排名名次次。6.內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境綜合

16、評評價將五方方面的內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境因素進(jìn)進(jìn)行 HYPERLINK 總結(jié)結(jié)，確定定內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢，并并用評分分的 HYPERLINK 方法法予以數(shù)數(shù)量化評評價。（三三將外部部機會與與挑戰(zhàn)及及內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢綜合合起來，進(jìn)行SSWOTT HYPERLINK 分析，做做出環(huán)境境因素的的綜合數(shù)數(shù)量化評評價。四、戰(zhàn)略選選擇數(shù)量量化體系系（一）公公司戰(zhàn)略略選擇1.公司愿愿景：在在定性描描述的基基礎(chǔ)上，以定量量指標(biāo)將將公司愿愿景表現(xiàn)現(xiàn)出來。22.公司司目標(biāo)：用數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)體系將將公司目目標(biāo)體系系表現(xiàn)出出來，形形成目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)體體系。3.公司產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合合：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將各各產(chǎn)業(yè)在在公司全全部產(chǎn)業(yè)業(yè)中的地

17、地位表現(xiàn)現(xiàn)出來，如營業(yè)業(yè)收入比比例、利利潤比例例和資產(chǎn)產(chǎn)比例等等。（二）業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略選擇1.戰(zhàn)略目目標(biāo)：用用數(shù)量化化指標(biāo)將將業(yè)務(wù)單單元所選選定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出出來。2.競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：將將業(yè)務(wù)單單元所選選定的競競爭戰(zhàn)略略用數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出出來。3.核心競競爭力：用數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)將業(yè)務(wù)務(wù)單元所所選定的的核心競競爭力表表現(xiàn)出來來。（三）職能戰(zhàn)戰(zhàn)略1. HYPERLINK 企企業(yè)文化化戰(zhàn)略目目標(biāo)：用用數(shù)量化化指標(biāo)將將 HYPERLINK 企業(yè)文化化戰(zhàn)略目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出來。22.企業(yè)業(yè)營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將企企業(yè)營銷銷戰(zhàn)略目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出來。33.企業(yè)業(yè)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：用數(shù)數(shù)量化指

18、指標(biāo)將企企業(yè)品牌牌戰(zhàn)略目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出來。44.企業(yè)業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將企企業(yè)產(chǎn)品品戰(zhàn)略目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出來。55.企業(yè)業(yè)技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將企企業(yè)技術(shù)術(shù)戰(zhàn)略目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出來。66.企業(yè)業(yè)物流戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將企企業(yè)物流流戰(zhàn)略目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)出來。77.企業(yè)業(yè)人力資資源戰(zhàn)略略目標(biāo)：用數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)將企業(yè)業(yè)人力資資源戰(zhàn)略略目標(biāo)表表現(xiàn)出來來。8.企企業(yè)財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略目目標(biāo)：用用數(shù)量化化指標(biāo)將將企業(yè)財財務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)表表現(xiàn)出來來。9.企企業(yè)成本本戰(zhàn)略目目標(biāo)：用用數(shù)量化化指標(biāo)將將企業(yè)成成本戰(zhàn)略略目標(biāo)表表現(xiàn)出來來。五、內(nèi)內(nèi)部過程程數(shù)量化化體系（一一）公司司治理數(shù)數(shù)量化體體

19、系1.股股東結(jié)構(gòu)構(gòu)：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將公公司的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)表現(xiàn)出出來。2.經(jīng)經(jīng)營者綜綜合結(jié)構(gòu)構(gòu)：用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將董董事會、監(jiān)事會會及經(jīng)理理班子的的專業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)、年年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)、學(xué)歷歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)結(jié)構(gòu)、性性格結(jié)構(gòu)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)業(yè)資歷結(jié)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)現(xiàn)出來。33.董事事會數(shù)量量化體系系：董事事會結(jié)構(gòu)構(gòu)（用數(shù)數(shù)量化指指標(biāo)將董董事會的的內(nèi)外部部成員結(jié)結(jié)構(gòu)、專專業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、年齡齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)結(jié)構(gòu)、職職稱結(jié)構(gòu)構(gòu)、性格格結(jié)構(gòu)及及產(chǎn)業(yè)資資歷結(jié)構(gòu)構(gòu)表現(xiàn)出出來）；董事會會開會次次數(shù)；董董事會成成員到會會率；董董事會表表決率；董事會會決策正正確率；董事會會提案通通過率；董事會會規(guī)范運運作指數(shù)數(shù)。4.監(jiān)監(jiān)事會數(shù)數(shù)量化體體系：監(jiān)監(jiān)事會

20、結(jié)結(jié)構(gòu)（用用數(shù)量化化指標(biāo)將將監(jiān)事會會的內(nèi)外外部成員員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)、年年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)、學(xué)歷歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)結(jié)構(gòu)、性性格結(jié)構(gòu)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)業(yè)資歷結(jié)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)現(xiàn)出來）；監(jiān)事事會開會會次數(shù)；監(jiān)事會會成員到到會率；監(jiān)事會會表決率率；監(jiān)事事會決策策正確率率；監(jiān)事事會提案案通過率率；監(jiān)事事會規(guī)范范運作指指數(shù)。5.經(jīng)理班班子數(shù)量量化體系系：經(jīng)理理班子結(jié)結(jié)構(gòu)（用用數(shù)量化化指標(biāo)將將經(jīng)理班班子的專專業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、年齡齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)結(jié)構(gòu)、職職稱結(jié)構(gòu)構(gòu)、性格格結(jié)構(gòu)及及產(chǎn)業(yè)資資歷結(jié)構(gòu)構(gòu)表現(xiàn)出出來）；經(jīng)理班班子開會會次數(shù)；經(jīng)理班班子成員員到會率率；經(jīng)理理班子決決策正確確率；經(jīng)經(jīng)理班子子提案通通過率；經(jīng)理班班子規(guī)范范運作指指數(shù)。（二二）公

21、司司組織數(shù)數(shù)量化體體系1.管管理層次次：組織織層級；領(lǐng)導(dǎo)層層級。2.管理幅幅度：高高層管理理幅度；中層管管理幅度度；基層層管理幅幅度。3.副職配配置：高高層副職職指數(shù)；中層副副職指數(shù)數(shù)；基層層副職指指數(shù)。4.功能作作業(yè)分解解：功能能分解率率；作業(yè)業(yè)分解率率。5.關(guān)關(guān)鍵功能能設(shè)置：關(guān)鍵功功能指數(shù)數(shù)；關(guān)鍵鍵作業(yè)指指數(shù)。6.集權(quán)程程度：企企業(yè)整體體集權(quán)指指數(shù)；單單位（部部門）集集權(quán)指數(shù)數(shù)。7.專專業(yè)化程程度：單單位（部部門）專專業(yè)化指指數(shù)；崗崗位專業(yè)業(yè)化指數(shù)數(shù)。8.規(guī)規(guī)范化程程度：功功能規(guī)范范化指數(shù)數(shù)；作業(yè)業(yè)規(guī)范化化指數(shù)。（三）業(yè)業(yè)務(wù)流程程數(shù)量化化體系1.價值鏈鏈（1）價價值鏈寬寬廣度：企業(yè)價價值鏈

22、寬寬度（企企業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)種類數(shù)數(shù)量）；企業(yè)價價值鏈長長度指數(shù)數(shù)（某一一產(chǎn)業(yè)中中企業(yè)價價值鏈基基本功能能數(shù)與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈基基本功能能數(shù)之比比）。（22）價值值鏈成本本結(jié)構(gòu)：基本功功能成本本結(jié)構(gòu)；支持功功能成本本結(jié)構(gòu)；全價值值鏈成本本結(jié)構(gòu)。（3）價價值鏈資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)：基本本功能資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)；支持持功能資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)；全價價值鏈資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)。（4）價值鏈鏈人力資資源結(jié)構(gòu)構(gòu)：基本本功能人人力資源源結(jié)構(gòu)；支持功功能人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)；全全價值鏈鏈人力資資源結(jié)構(gòu)構(gòu)）外部部環(huán)境和和內(nèi)部環(huán)環(huán)境綜合合評價。2.基本本流程（11）原材材料儲運運流程：流程中中的基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流

23、程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量。（22）生產(chǎn)產(chǎn)制造流流程：流流程中的的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)（產(chǎn)產(chǎn)品基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)）；流流程中的的數(shù)量化化決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質(zhì)量量（制造造質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性；制造流流程彈性性；交貨貨可靠性性；交貨貨速度）。（3）產(chǎn)成品品儲運流流程：流流程中的的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)；流流程中的的數(shù)量化化決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質(zhì)量量（工作作質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性；流程彈彈性；交交貨可靠靠性；交交貨速度度）。（44）營銷銷流程

24、：流程中中的基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量。（55）服務(wù)務(wù)流程：流程中中的基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量。3.支持流流程（1）戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質(zhì)量。（2）行行政管理理流程：流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質(zhì)

25、質(zhì)量。（33） HYPERLINK 企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質(zhì)量。（4） HYPERLINK 會會計流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質(zhì)量。（5）財財務(wù)流程程：流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質(zhì)量。（6）人人力資源源管理流流程：流流程中的的數(shù)量化化決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配

26、置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質(zhì)量量。（7）采購流流程：流流程中的的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)；流流程中的的數(shù)量比比決策模模型；流流程人力力資源配配置；流流程物力力資源配配置；流流程成本本費用；流程工工作數(shù)量量和質(zhì)量量。（8）技術(shù)開開發(fā)流程程：流程程中的基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)；流程程中的數(shù)數(shù)量化決決策模型型；流程程人力資資源配置置；流程程物力資資源配置置；流程程成本費費用；流流程工作作數(shù)量和和質(zhì)量。（9）設(shè)設(shè)備管理理流程：流程中中的基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量。（110）安安全管理理流程：流程中中的基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

27、流程中中的數(shù)量量化決策策模型；流程人人力資源源配置；流程物物力資源源配置；流程成成本費用用；流程程工作數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量。（四四）崗位位設(shè)計數(shù)數(shù)量化體體系1.崗崗位調(diào)查查 HYPERLINK 分析數(shù)量量化體系系崗位各各類工時時消耗；崗位勞勞動強度度；崗位位工作環(huán)環(huán)境相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流流速、噪噪音等級級、粉塵塵等級、有毒物物質(zhì)等級級、高空空等級等等等）；員工要要求相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀狀況等等等）。2.崗位設(shè)設(shè)計數(shù)量量化體系系作業(yè)工工時定額額率；作作業(yè)消耗耗定額率率；作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化化率；作作業(yè)結(jié)果果數(shù)量化化率；作作業(yè)信息息化率；崗位豐豐富化指指數(shù)。3.崗位評評價數(shù)量量化體系系在崗位位評價中中，

28、將勞勞動業(yè)績績、勞動動技能、勞動強強度、勞勞動環(huán)境境和 HYPERLINK 社會會心理因因素一般般分為五五個方面面22個個指標(biāo)。（1）勞勞動技能能：技術(shù)術(shù)知識要要求；操操作復(fù)雜雜程度；看管設(shè)設(shè)備復(fù)雜雜程度；產(chǎn)品品品種與質(zhì)質(zhì)量要求求的程度度；處理理預(yù)防事事故復(fù)雜雜程度。（2）勞勞動業(yè)績績：質(zhì)量量業(yè)績；產(chǎn)量業(yè)業(yè)績；看看管業(yè)績績；安全全業(yè)績；消耗業(yè)業(yè)績；管管理業(yè)績績。（3）勞動強強度：體體力勞動動強度；工時利利用率；勞動姿姿勢；勞勞動緊張張程度；工作班班制。（44）勞動動環(huán)境：粉塵危危害程度度；高溫溫危害程程度；輻輻射熱危危害程度度；噪聲聲危害程程度；其其他有害害因素危危害程度度。（5） HYPER

29、LINK 社會心理理因素：社會心心理因素素主要采采用人員員流向指指標(biāo)。人人員流向向?qū)儆谛男睦硪蛩厮?，它是是由于崗崗位的工工作性質(zhì)質(zhì)和地位位對職工工在社會會心理方方面產(chǎn)生生的 HYPERLINK 影響響而形成成人員流流動的趨趨勢。（6）崗崗位系數(shù)數(shù)：以每每個崗位位為對象象，按上上述五個個方面222個指指標(biāo)分別別做出評評價之后后，將評評價結(jié)果果綜合起起來，就就是崗位位系數(shù)，它既表表示崗位位的主要要性，也也表示崗崗位的難難度和復(fù)復(fù)雜性。六六、業(yè)績績評價數(shù)數(shù)量化體體系（一）高層業(yè)業(yè)績評價價11.管理理結(jié)果數(shù)數(shù)量化：就是將將 HYPERLINK 企業(yè)作為為一個整整體的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果用數(shù)量量化的指指標(biāo)體系系

30、反映出出來。很很顯然，不同的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，會會有不同同的要求求，從而而也就會會產(chǎn)生不不同的結(jié)結(jié)果。所所以，管管理結(jié)果果數(shù)量化化實際上上是通過過 HYPERLINK 企業(yè)整體體預(yù)算來來實現(xiàn)的的，預(yù)算算值就是是整體管管理結(jié)果果的要求求值，預(yù)預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果就就是整體體管理結(jié)結(jié)果的實實際值。22.管理理過程數(shù)數(shù)量化：通過數(shù)數(shù)量化的的指標(biāo)，將企業(yè)業(yè)整體狀狀況表現(xiàn)現(xiàn)出來。根據(jù)企企業(yè)整體體管理的的 HYPERLINK 內(nèi)容，整整體管理理過程指指標(biāo)包括括總體戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程指指標(biāo)、企企來治理理過程指指標(biāo)和組組織管理理過程指指標(biāo)。（二二）中層層業(yè)績評評價1.單單位管理理結(jié)果數(shù)數(shù)量化：就是用用數(shù)量化化指標(biāo)將將單位

31、的的管理結(jié)結(jié)果表現(xiàn)現(xiàn)出來。事實上上，管理理結(jié)果的的數(shù)量化化是通過過單位預(yù)預(yù)算實現(xiàn)現(xiàn)的，單單位預(yù)算算中的預(yù)預(yù)算值就就是管理理結(jié)果的的要求值值，預(yù)算算執(zhí)行結(jié)結(jié)果就是是管理結(jié)結(jié)果的實實際值。不同的的單位會會有不同同的管理理結(jié)果指指標(biāo)，同同一單位位在不同同戰(zhàn)略指指導(dǎo)下，也會有有不同的的管理結(jié)結(jié)果指標(biāo)標(biāo)。2.單單位管理理過程數(shù)數(shù)量化：單位管管理過程程數(shù)量化化就是通通過一些些指標(biāo)，將單位位的管理理狀況表表現(xiàn)出來來，不同同的單位位其管理理過程的的組成 HYPERLINK 內(nèi)內(nèi)容不同同，對這這些過程程進(jìn)行數(shù)數(shù)量化的的指標(biāo)也也會不同同。一般般來說，要根據(jù)據(jù)單位的的戰(zhàn)略選選擇，對對于重要要的管理理過程采采用數(shù)量量

32、化指標(biāo)標(biāo)來反映映，并根根據(jù)這些些指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行動態(tài)態(tài)監(jiān)控。（三）普普通員 HYPERLINK 工工業(yè)績評評價1.崗崗位作業(yè)業(yè)結(jié)果數(shù)數(shù)量化崗位位作業(yè)結(jié)結(jié)果數(shù)量量化，就就是用一一些數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)將各個個崗位的的作業(yè)結(jié)結(jié)果反映映出來。崗位作作業(yè)結(jié)果果數(shù)量化化指標(biāo)設(shè)設(shè)計應(yīng)遵遵循以下下三條原原則：（11）數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)要與崗崗位功能能相匹配配：數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)要體現(xiàn)現(xiàn)崗位功功能，讓讓指標(biāo)促促使崗位位功能的的實現(xiàn)，不能設(shè)設(shè)置 HYPERLINK 影響響崗位功功能發(fā)揮揮的數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)。（2）全面考考慮突出出重點。對崗位位業(yè)績的的評價要要考慮到到員工作作業(yè)的各各個方面面，但又又必須突突出重點點，以崗崗位功能能確定

33、主主要數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)和輔助助數(shù)量化化指標(biāo)。一般來來說，每每個崗位位作業(yè)結(jié)結(jié)果數(shù)量量化指標(biāo)標(biāo)都應(yīng)該該包括作作業(yè)數(shù)量量指標(biāo)、作業(yè)質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)和作業(yè)業(yè)消耗指指標(biāo)三個個方面，而作業(yè)業(yè)數(shù)量指指標(biāo)和作作業(yè)質(zhì)量量指標(biāo)是是主要指指標(biāo)，作作業(yè)消耗耗指標(biāo)是是輔助指指標(biāo)。（33）分類類設(shè)置。由于基基本作業(yè)業(yè)、輔助助作業(yè)的的創(chuàng)新作作業(yè)是不不同性質(zhì)質(zhì)的作業(yè)業(yè)，基本本作業(yè)是是完成本本崗位功功能所必必須完成成的作業(yè)業(yè)，這些些作業(yè)的的數(shù)量越越多、質(zhì)質(zhì)量越好好，崗位位的功能能就完成成越好；輔助作作業(yè)是與與崗位的的功能相相關(guān)但不不是完成成本崗位位功能所所必須的的作業(yè)，輔助作作業(yè)雖然然不是完完成本崗崗位功能能所必須須的作業(yè)業(yè)，但絕絕不是可可有可無無，而是是必須完完成的作作業(yè)；創(chuàng)創(chuàng)新作業(yè)業(yè)是員工工對現(xiàn)實實的一種種超越。所以，對上述述三類作作業(yè)要分分別設(shè)置置數(shù)量化化指標(biāo)。22.崗位位作業(yè)過過程數(shù)量量化崗位作作業(yè)過程程數(shù)量化化就是以以數(shù)量化化指標(biāo)來來反