戰(zhàn)略管理的內(nèi)部分析

1、戰(zhàn)略治理的內(nèi)部分析 像產(chǎn)品或服務(wù)一樣,打算假如被治理者作為進(jìn)行戰(zhàn)略決策的工具,那么它本身也必須被治理和塑造。羅伯特倫茲(RobertLenz)今天與五年前的區(qū)不在于,那時(shí)信息系統(tǒng)只有有限的功能,它也不決定公司的成敗。但今天卻完全不是如此。威廉格魯伯(William Gruber)夫?qū)⒄?國(guó)之輔也。輔周則國(guó)必強(qiáng),輔隙則國(guó)必弱。孫子企業(yè)假如固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略,那么它必將敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。威廉科恩日本人最為重視的是在企業(yè)中通過連續(xù)的對(duì)話,保持信息與思想的自下而上和自上而下的流淌。企業(yè)戰(zhàn)略將在這種對(duì)話中得以進(jìn)展。羅森堡(Rosenberg)和謝維(Schewe)關(guān)于所有任務(wù),企業(yè)都應(yīng)有信心以一種高超

2、的方式去完成。小托馬斯沃森(ThomasWatson,Jr.)世界一流的信息技術(shù)被證明是一種明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),它關(guān)心北美洲的公司保持和擴(kuò)大它們?cè)谌蚴袌?chǎng)中的地位。YNakamura到2010年,治理者將不得不面對(duì)更大的文化多樣性。治理者必須明白,關(guān)于處理對(duì)抗或甚至如何才是盡職盡責(zé)如此的差不多問題都會(huì)有不同的看法。杰弗里索南費(fèi)爾德(JefftreySonnenfeld)沒有任何東西能夠代替產(chǎn)品質(zhì)量,也沒有任何東西比在國(guó)際市場(chǎng)上喪失成本競(jìng)爭(zhēng)力而構(gòu)成更大的威脅。然而,這兩者是互為補(bǔ)充,而不是相互排斥的。比爾薩波里托本章集中討論如何確認(rèn)和評(píng)價(jià)企業(yè)在各職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。這些領(lǐng)域包括治理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)

3、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。本章將考察這些職能領(lǐng)域之間的關(guān)系及各重要職能領(lǐng)域概念的戰(zhàn)略涵義,同時(shí)還對(duì)進(jìn)行內(nèi)部分析的過程給予描述。1內(nèi)部分析的性質(zhì)所有企業(yè)都在某些職能領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。沒有一家企業(yè)在所有的領(lǐng)域都有同樣的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)。例如,梅塔格公司以出色的生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)而著稱,而寶潔公司則以高超的營(yíng)銷而聞名。內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)加上外部機(jī)會(huì)與威脅及明確的任務(wù)陳述,共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。需知,建立目標(biāo)和戰(zhàn)略的動(dòng)身點(diǎn)便是要利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和克服內(nèi)部弱點(diǎn)!圖5.1突出了內(nèi)部分析在戰(zhàn)略治理過程中的位置。1.1關(guān)鍵內(nèi)部因素一部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的教材不可能深入地討論諸如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、治理、計(jì)

4、算機(jī)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)等所有內(nèi)容。上述各個(gè)領(lǐng)域還有其各自的小領(lǐng)域,如營(yíng)銷課程還能夠細(xì)分為用戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量保證、廣告、包裝及定價(jià)等。不同類型的組織,如醫(yī)院、大學(xué)和政府機(jī)構(gòu),自然有不同的職能領(lǐng)域。例如,醫(yī)院的職能領(lǐng)域分為心內(nèi)科、血液科、護(hù)理、后勤、收費(fèi)等等。在大型組織內(nèi),每個(gè)部門都有自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。例如,美國(guó)電話電報(bào)公司強(qiáng)于電信,而弱于計(jì)算機(jī)。公司不容易被競(jìng)爭(zhēng)者所超過或效仿的優(yōu)勢(shì)稱為企業(yè)的特有能力(distinctive competencies)。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括利用特有能力,例如,3M公司通過生產(chǎn)多種創(chuàng)新產(chǎn)品而充分發(fā)揮其在研究和開發(fā)方面的特有能力。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的目的之一即是彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn),將弱

5、點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì),甚至轉(zhuǎn)變?yōu)樘赜心芰?。通過外部分析與內(nèi)部分析的對(duì)比,一些研究者強(qiáng)調(diào)了后者在戰(zhàn)略治理過程中的重要性。羅伯特格蘭特(Robert Grant)便認(rèn)為內(nèi)部分析更為重要,他講:在一個(gè)用戶偏好極易變化的世界中,用戶的特征是在不斷變化的,為滿足用戶需求所需要的技術(shù)也在不斷的進(jìn)展之中。以外部因素為中心并不能為制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略奠定牢固的基礎(chǔ)。當(dāng)外部環(huán)境處于多變狀態(tài)時(shí),公司本身的資源和能力可能會(huì)成為決定企業(yè)特征的更為穩(wěn)定的基礎(chǔ)。因此,用有能力做什么來定義企業(yè),比用要滿足什么需求來定義企業(yè),可為戰(zhàn)略的制定提供更為持久的基礎(chǔ)。4.1.2 內(nèi)部分析過程進(jìn)行內(nèi)部分析(internal audit,又譯內(nèi)部審計(jì))

6、的過程與進(jìn)行外部分析的過程特不類似。確定公司的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)需要有來自整個(gè)企業(yè)的治理者和雇員代表的參與。內(nèi)部分析需要收集和汲取有關(guān)企業(yè)的治理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)運(yùn)行方面的信息。如同在外部分析中所講述的一樣,應(yīng)首先著重研究關(guān)鍵性因素,以共同確定公司最重要的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。與外部分析相比,實(shí)施內(nèi)部分析的過程為參與者提供了更多的機(jī)會(huì)以理解他們的工作和部門在整個(gè)企業(yè)組織中的地位和作用。這能夠給企業(yè)帶來專門大的益處,因?yàn)樵诹私饬俗约旱墓ぷ鲿?huì)如何阻礙企業(yè)的其他領(lǐng)域或活動(dòng)之后,治理者和職員會(huì)更好地工作。例如,當(dāng)營(yíng)銷和生產(chǎn)治理者共同討論有關(guān)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)時(shí),他們能更好地理解各功能領(lǐng)域

7、的問題、困難、關(guān)切與需求。在不實(shí)行戰(zhàn)略治理的企業(yè)中,營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)治理者之間往往不能發(fā)生積極的相互作用。進(jìn)行內(nèi)部分析的過程可作為促進(jìn)組織內(nèi)溝通的一個(gè)極好的途徑或論壇,而溝通可能是治理中的一個(gè)最重要的詞匯。進(jìn)行內(nèi)部分析需要收集、消化和評(píng)價(jià)有關(guān)企業(yè)運(yùn)作的信息。包括優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)的兩方面的關(guān)鍵性因素能夠用第四章所敘述的方式進(jìn)行識(shí)不和予以強(qiáng)調(diào)。威廉金(William King)曾認(rèn)為:應(yīng)當(dāng)有一個(gè)由來自企業(yè)不同部門的官理者組成的、并有適當(dāng)工作人員支持的專門小組來確認(rèn)將阻礙企業(yè)以后的1020個(gè)最為重要的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn):正如有經(jīng)驗(yàn)的治理者所明白的,由代表不同部門利益和觀點(diǎn)的治理者共同確定1020個(gè)企業(yè)最重要的優(yōu)勢(shì)

8、與弱點(diǎn)是一件困難的工作。寫一份20頁(yè)長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)的清單是相對(duì)容易的,但列出1015個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),則需要深入的分析和認(rèn)確實(shí)商討。之因此如此是由于這需要做出專門多推斷,而且這一清單必定會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)產(chǎn)生阻礙。2各職能部門間的關(guān)系戰(zhàn)略治理是一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)各方面高度相互作用的過程,它要求對(duì)治理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等職能領(lǐng)域進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。盡管戰(zhàn)略治理過程由戰(zhàn)略家總體負(fù)責(zé),但成功的戰(zhàn)略治理要求來自所有職能領(lǐng)域的治理者和職員共同工作并提供方法與信息。例如,財(cái)務(wù)主管可能會(huì)限制供生產(chǎn)主管選擇的經(jīng)營(yíng)方案數(shù)量,研究與開發(fā)主管主持開發(fā)出的高級(jí)產(chǎn)品要求營(yíng)銷主管制

9、定更高的銷售目標(biāo)。企業(yè)成功的關(guān)鍵之一便在于各職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域治理者之間的有效協(xié)調(diào)與相互理解!通過對(duì)內(nèi)部分析的參與,各分部門或公司的治理者能夠了解本公司其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策的性質(zhì)與阻礙。了解各職能領(lǐng)域間的關(guān)系關(guān)于建立有效經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略十分重要。不能認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)各職能領(lǐng)域間的關(guān)系關(guān)于戰(zhàn)略治理是特不不利的。而且隨著企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)種類及經(jīng)營(yíng)地域的擴(kuò)大,需要掌握和治理的這類關(guān)系的數(shù)量也在急劇增加。政府及非營(yíng)利組織過去對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的關(guān)系并未給予足夠的重視。例如,一些州政府、公共事業(yè)單位、大學(xué)及醫(yī)院只是在最近才開始建立與其財(cái)務(wù)能力和極限相一致的營(yíng)銷目標(biāo)與政策。一些公司則過于強(qiáng)調(diào)某一職能領(lǐng)域而犧牲其他領(lǐng)

10、域。安索夫(Anssof)解釋道:在第一個(gè)50年中,成功的公司將精力集中于優(yōu)化某一要緊職能部門的績(jī)效,如生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)或市場(chǎng)營(yíng)銷。而今天,由于環(huán)境的復(fù)雜性和變化性日益增長(zhǎng),企業(yè)的成功愈加取決于明智的對(duì)各職能領(lǐng)域的結(jié)合式治理。這種由注重單一職能到注重多職能的轉(zhuǎn)變關(guān)于成功進(jìn)行戰(zhàn)略治理尤為重要。財(cái)務(wù)比率分析(financial ratio analysis)能夠講明企業(yè)各職能領(lǐng)域間關(guān)系的復(fù)雜性。如投資收益率或盈利率下降的緣故能夠是無效的營(yíng)銷、糟糕的治理政策、研究與開發(fā)的失誤或薄弱的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。能否正確理解各要緊職能部門間的相互阻礙決定了戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)活動(dòng)是否有效。戰(zhàn)略的成功實(shí)施,需要

11、企業(yè)各功能部門的協(xié)同努力。關(guān)于制定打算,喬治講道:為了進(jìn)行理論上的討論和分析,我們可能會(huì)從觀念上將打算單獨(dú)分離出來。但在實(shí)際中,打算并不是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體,也不可能被分離出來。打算職能是與所有其他企業(yè)職能混合在一起的,這就好比墨水一旦溶于水,就再也不可能被分離出來一樣。打算將輻射整個(gè)企業(yè),并成為整個(gè)企業(yè)治理的一個(gè)組成部分。2.1將戰(zhàn)略與文化相結(jié)合企業(yè)各職能業(yè)務(wù)活動(dòng)間的關(guān)系能夠集中體現(xiàn)在企業(yè)文化這滲透于企業(yè)所有部門的現(xiàn)象。企業(yè)文化(organizational culture)能夠被定義為:企業(yè)在學(xué)會(huì)對(duì)外適應(yīng)環(huán)境、對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式。這一方式被認(rèn)為是行之有效的,并將作為理解、考慮

12、和感受事物的正確方式被傳授給新成員。這一定義又強(qiáng)調(diào)了在戰(zhàn)略決策過程中將外部因素與內(nèi)部因素相匹配的重要性。企業(yè)文化包括了塑造工作環(huán)境的微妙的、難以捉摸的和在專門大程度上不為人們所察覺的因素。由于極其不易被改變,文化能夠構(gòu)成企業(yè)的要緊優(yōu)勢(shì)或要緊弱點(diǎn),也能夠成為各要緊職能部門優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的內(nèi)在緣故。如表5.1定義的,文化要素(cultural products)包括:價(jià)值觀、信念、儀式、禮儀、典禮、神話、故事、傳奇、傳講、語言、比喻、象征和英雄人物。這些要素是戰(zhàn)略家用來阻礙和指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)活動(dòng)的杠桿。企業(yè)的文化能夠比作個(gè)人的性格,每個(gè)企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的文化,每個(gè)個(gè)人也都有不同于他人的

13、性格。文化與個(gè)性差不多上相當(dāng)恒定的,也都能夠是熱情的、進(jìn)取的、友好的、開放的、創(chuàng)新的、保守的、自由的、嚴(yán)厲的或可愛的。企業(yè)文化的各個(gè)方面都滲透到公司的各職能領(lǐng)域。挖掘出深埋在企業(yè)內(nèi)豐富的故事、語言、英雄人物和禮儀之中的差不多價(jià)值觀和信仰是一種藝術(shù)。文化要素能夠體現(xiàn)為重要的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。在進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略治理分析時(shí),應(yīng)給企業(yè)文化以足夠的重視,因?yàn)槲幕c戰(zhàn)略必須共同發(fā)揮作用。表5.1文化要素及相應(yīng)定義儀式 將各種文化表現(xiàn)集中于一個(gè)事件的,通過相對(duì)精心設(shè)計(jì)、打算并具有一定戲劇性的一組活動(dòng)。它通過社會(huì)的相互作用而進(jìn)行,并往往是為了某一觀眾群體的利益。禮儀與特定場(chǎng)合或事件相聯(lián)系的一系列儀式。宗教儀式一組標(biāo)準(zhǔn)化

14、的、詳細(xì)的程式和行為,它們能夠駕御人們的焦慮與熱望,但專門少產(chǎn)生預(yù)期的、技術(shù)性的和在實(shí)際上專門重要的結(jié)果。神話 對(duì)想像中事件的戲劇性敘述,通常用于解釋某種事物的起源和轉(zhuǎn)變。同時(shí)也包括關(guān)于特定方式與行為的實(shí)際收益的未經(jīng)事實(shí)支持的但不被懷疑的信念。傳奇 對(duì)某一群體及其首領(lǐng)的專門成就的往往是英雄史詩(shī)式的敘述。傳講 對(duì)一些世代流傳下來的、基于歷史事實(shí)但又差不多增添了虛構(gòu)情節(jié)的精彩事件的敘述。故事對(duì)真實(shí)事件的有時(shí)也將事實(shí)與虛構(gòu)結(jié)合起來的敘述。民間故事完全虛構(gòu)性的敘述。象征作為傳達(dá)意思的載體的物體、行動(dòng)、事件、性質(zhì)或關(guān)系,通常是靠另一個(gè)事物表達(dá)。語言集團(tuán)成員用聲音和書寫符號(hào)來相互傳達(dá)意思的專門形式或方式。

15、比喻為表達(dá)某種想像或強(qiáng)調(diào)新的或舊的價(jià)值觀的簡(jiǎn)語。價(jià)值觀作為行為準(zhǔn)則的生活取向與態(tài)度。信念對(duì)某種特定現(xiàn)象的理解。英雄被組織樹立為眾人榜樣的榜樣人物。資料來源（略）戰(zhàn)略治理過程在專門大程度上發(fā)生于企業(yè)的特定文化之中。洛爾施(Lorsch)發(fā)覺,成功公司的治理者均熱衷于本企業(yè)的文化,但他又認(rèn)為文化能夠從兩個(gè)方面阻礙戰(zhàn)略治理。一方面,根深蒂固的信念會(huì)遮住治理者的視線,使他們經(jīng)常不能察覺外部條件的變化。另一方面,當(dāng)特定的文化在過去曾經(jīng)行之有效時(shí),專門自然的做法是在以后仍固守這一文化,盡管在發(fā)生了專門大的戰(zhàn)略變化時(shí)也仍會(huì)如此。一個(gè)組織中的文化必須能夠使其成員為了共同的目標(biāo)而共同承擔(dān)義務(wù),也必須有助于提高治

16、理者和雇員的能力和熱情。企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)決策有明顯的阻礙,因而必須在內(nèi)部戰(zhàn)略治理分析中予以評(píng)價(jià)。假如企業(yè)的戰(zhàn)略能夠利用本企業(yè)在文化上的優(yōu)勢(shì),如積極的工作態(tài)度或較強(qiáng)的道德信念,那么治理者往往能夠迅速和容易地實(shí)施戰(zhàn)略。相反,假如企業(yè)的文化不能提供支持,戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變則可能是無效的、達(dá)不到預(yù)期目的的。企業(yè)文化與新的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生沖突,這將導(dǎo)致混亂和迷失方向。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)能夠鼓舞人們以高昂的熱情來實(shí)施戰(zhàn)略。阿勒瑞爾(Allarie)和菲西羅托(Firsirotu)強(qiáng)調(diào)了理解文化的必要性:文化為公司在試圖改變戰(zhàn)略方向時(shí)遇到的難以克服的困難提供了一種解釋。這不僅是因?yàn)檎_的文化是公司成功的差不多條件與基礎(chǔ),還在于改

17、革的成敗取決于治理者能否明智、有效和及時(shí)地改變企業(yè)的主導(dǎo)文化,使它與所需的戰(zhàn)咯變化相協(xié)調(diào)。企業(yè)文化的潛在價(jià)值在戰(zhàn)略治理研究中還沒有被充分地認(rèn)識(shí)到。忽視文化對(duì)企業(yè)各職能領(lǐng)域間關(guān)系的作用會(huì)導(dǎo)致阻礙溝通、缺乏協(xié)調(diào)及不能適應(yīng)變化著的環(huán)境。文化與企業(yè)戰(zhàn)略間存在矛盾是不可幸免的,但這種矛盾應(yīng)當(dāng)受到監(jiān)視,以幸免其不斷加劇甚至轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)抗性矛盾。這一矛盾所造成的企業(yè)成員間關(guān)系的混亂將干擾戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與評(píng)價(jià)。相反,支持性的企業(yè)文化將使治理變得更為容易。與企業(yè)文化相關(guān)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱懼,由因此一種跨職能領(lǐng)域的現(xiàn)象而往往被忽視。因此,關(guān)于戰(zhàn)略家來講,將企業(yè)看做是一個(gè)社會(huì)文化系統(tǒng)十分重要。企業(yè)的成功往往取決于公司戰(zhàn)略

18、與文化之間的關(guān)系。當(dāng)今,戰(zhàn)略治理的挑戰(zhàn)便在于為戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)所必需的企業(yè)文化和人們思想觀念的變化。如本章全球視野專欄所顯示的,當(dāng)企業(yè)開始和擴(kuò)大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí),這一挑戰(zhàn)將更為嚴(yán)峻。請(qǐng)注意遠(yuǎn)東治理者與歐美治理者在治理方式和行為上的不同。全球視野各國(guó)文化的不同在世界上有兩種類型的文化一一重關(guān)系(high-context)文化與輕關(guān)系(low-context)文化。重關(guān)系文化是一種口頭文化,在這種文化中,寫在紙上的東西不如人們的身份和與交易相關(guān)的社會(huì)關(guān)系重要。而在輕關(guān)系文化中則正好相反。下圖描述了世界上各種文化從重關(guān)系到輕關(guān)系的排序:專欄華人重關(guān)系文化朝鮮人日本人越南人阿拉伯人希臘人西班牙人意大利

19、人英國(guó)人北美人斯堪的納維亞人瑞士人德國(guó)人輕關(guān)系文化在進(jìn)行國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中,這種重-輕關(guān)系文化分析的多種涵義值得人們考慮,例如:1.在重關(guān)系文化中,非正式談話中的商業(yè)涵義要超過所討論的內(nèi)容本身。重關(guān)系文化中的商人在正式建立商務(wù)關(guān)系之前專門情愿了解對(duì)方個(gè)人及公司的情況。2.重關(guān)系文化中的商人希望對(duì)方以簡(jiǎn)短的和分層次的談話表達(dá)意愿,以便使自己有時(shí)刻消化、理解并提出問題。他們經(jīng)常偏離要緊的業(yè)務(wù)問題。重關(guān)系型人士不重視時(shí)刻和效率而情愿在商務(wù)會(huì)議中不時(shí)有所放松。3.在重關(guān)系文化中,人們的年齡、資歷和經(jīng)驗(yàn)特不重要。因此派一位年輕的代表進(jìn)行談判或簽署銷貨合同往往被對(duì)方視做不夠重視。4.被動(dòng)的、非個(gè)人化的溝通是與

20、輕關(guān)系文化類型商人接觸的最好方式。要幸免夸張和以自我為中心。資料來源（略）。4.2.2以重視自然環(huán)境的態(tài)度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)那些對(duì)自然環(huán)境的索取大于貢獻(xiàn)的公司正越來越引起企業(yè)雇員和消費(fèi)者們的不滿。而在經(jīng)營(yíng)中注意愛護(hù)而不是破壞自然環(huán)境的公司則深受人們的歡迎。美國(guó)司法部最近公布了鼓舞企業(yè)報(bào)告自己的治理者和雇員破壞自然環(huán)境的行為的準(zhǔn)則,新準(zhǔn)則給出了九個(gè)例子以講明新的法律要求。例子之一是公司A,該公司定期而全面地進(jìn)行愛護(hù)自然環(huán)境的自我檢查,一旦發(fā)覺有破壞環(huán)境的行為便立即向政府報(bào)告和對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行懲戒,并將當(dāng)事人姓名及所有相關(guān)的文件報(bào)送政府。司法部對(duì)如此的公司仍將進(jìn)行起訴,但能夠從輕處理。另一個(gè)極端的例子是公司K,

21、該公司試圖隱瞞自己破壞自然環(huán)境的行為,不與政府配合,不提供情況。該公司的自我環(huán)保檢查專門簡(jiǎn)單,其檢查程序也形同虛設(shè),對(duì)如此的公司則專門可能要從嚴(yán)處罰。聯(lián)合技術(shù)公司確實(shí)是一個(gè)例子。最近,該公司成了公司K。由于在處理有害廢料方面的違法行為,該公司被罰款530萬美元。4.3治理治理功能(functions of management)包括五種差不多活動(dòng):打算、組織、激勵(lì)、人員配備及操縱。表5.2對(duì)這五種活動(dòng)進(jìn)行了概述。表5.2治理的差不多功能功能簡(jiǎn)介在戰(zhàn)略治理過程中的哪一時(shí)期最為重要?打算打算包括為今后做預(yù)備的所有治理活動(dòng)。具體任務(wù)包括預(yù)測(cè)、樹立目標(biāo)、建立戰(zhàn)略、制定政策及確立總體目標(biāo)。戰(zhàn)略制定組織組

22、織包括確立任務(wù)與權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)的所有治理活動(dòng)。具體領(lǐng)域包括組織設(shè)計(jì)、工作專業(yè)化、工作講明、工作規(guī)范、操縱范圍的確定、權(quán)限劃分、協(xié)調(diào)及崗位設(shè)計(jì)與分析。戰(zhàn)略實(shí)施激勵(lì)激勵(lì)指塑造職員行為的活動(dòng)。具體內(nèi)容包括:領(lǐng)導(dǎo)、溝通、建立工作小組、行為調(diào)整與規(guī)范、授權(quán)、豐富工作內(nèi)容、提高雇員的工作中意程度、滿足需求、組織調(diào)整、提高職員及治理人員士氣。戰(zhàn)略實(shí)施人員配備人員配備活動(dòng)集中進(jìn)行人事或人力資源治理,工作內(nèi)容包括:工資治理、雇員福利、求職者面試及雇傭、人員解聘、培訓(xùn)、治理進(jìn)展、勞動(dòng)安全愛護(hù)、人員表?yè)P(yáng)、提供平等就業(yè)機(jī)會(huì)、與工會(huì)的關(guān)系、職業(yè)進(jìn)展、人員研究、制定紀(jì)律、昕取意見及公共關(guān)系等等。戰(zhàn)略實(shí)施操縱操縱指所有保證實(shí)

23、際工作法果與打算預(yù)期相一致的治理活動(dòng)。要緊工作領(lǐng)域包括質(zhì)量操縱、財(cái)務(wù)操縱、銷售操縱、庫(kù)存操縱、支出操縱、變量分析、獎(jiǎng)賞及懲處。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)3.1打算關(guān)于所有企業(yè),以后唯一可確定發(fā)生的情況確實(shí)是變化。打算(planning)是提高實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果可能性的連接現(xiàn)在與今后的必要橋梁。打算是有效制定戰(zhàn)略的基石。盡管打算被公認(rèn)為是治理的基礎(chǔ),但實(shí)際上它卻是最為治理者所忽視的一項(xiàng)任務(wù)。打算之因此是成功進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的必要條件,在專門大程度上是由于組織、激勵(lì)、人員配備及操縱活動(dòng)都取決于良好的打算。打算過程必須得到整個(gè)企業(yè)的治理者及職員的參與。正如圖5.2所示,打算的周期從最高治理層的25年減少到最低治理層的

24、短于6個(gè)月。重要的一點(diǎn)是,所有的治理者都要進(jìn)行打算,同時(shí)都要讓下屬參與打算過程,以便促進(jìn)他們對(duì)工作的理解與投入。圈5.2打算的三個(gè)層次高層治理典型的打算周期首席執(zhí)行官、總裁、副總裁、總經(jīng)理、分公司經(jīng)理2年中層治理分公司經(jīng)理、產(chǎn)品系列主管、部門主管、工廠主管月年低層治理職能主管、單位主管、基層主管、領(lǐng)班1周6子月打算能夠?qū)M織和個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)生積極的阻礙,也有利于企業(yè)識(shí)不并利用外部機(jī)會(huì),并減少外部威脅的阻礙。打算不僅是對(duì)從過去到現(xiàn)在、由現(xiàn)在到今后的一種推斷,它還包括制定企業(yè)任務(wù)、預(yù)測(cè)以后事件和趨勢(shì)、建立目標(biāo)及選擇戰(zhàn)略。打算還能夠在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同作用。協(xié)同作用(synergy)產(chǎn)生于如此一種場(chǎng)合,即

25、所有的職員組成一個(gè)有明確工作目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。協(xié)同作用可達(dá)到2+2=5如此的一種效果。通過樹立和傳播明確的目標(biāo),職員和治理者將為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果而共同努力工作。協(xié)同作用能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略治理過程本身也是為了在組織中產(chǎn)生這種協(xié)同作用。打算能夠使企業(yè)適應(yīng)變化著的市場(chǎng),進(jìn)而掌握自己的命運(yùn)。戰(zhàn)略治理應(yīng)當(dāng)被看做是使企業(yè)采取主動(dòng)而不是被動(dòng)戰(zhàn)略的一個(gè)正式的打算過程。成功的企業(yè)總是努力把握自己的以后,而不只是對(duì)外部因素和事件做出反應(yīng)。從歷史上看,沒有能夠適應(yīng)外部條件變化的生物體與組織均已消亡。由于市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)和全球競(jìng)爭(zhēng)者的變化不斷加快,今天比以往任何時(shí)候都更加需要迅速適應(yīng)外部環(huán)境。3.2組織組織(organ

26、izing)的目的是通過確定任務(wù)與權(quán)力關(guān)系而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員的協(xié)同努力。組織確實(shí)是要決定誰做什么和誰應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。在歷史上有許多如此的案例,即組織良好的企業(yè)能夠成功地與比自己強(qiáng)大得多但卻沒有良好組織的企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng),甚至戰(zhàn)勝它。在組織良好的企業(yè)中,治理者和職員通常得到專門好的激勵(lì)并自覺地為企業(yè)的成功而努力工作。比起組織不良的企業(yè),組織良好的企業(yè)還能夠更有效地配置資源和更高效地使用資源。治理的組織職能包括三種相互聯(lián)系的活動(dòng).將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作(工作專業(yè)化),按工作組建部門(部門化),授予權(quán)有。將任務(wù)分解為具體工作需要對(duì)工作進(jìn)行講明與細(xì)致規(guī)定,這能夠使治理者和職員明確明白各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容。在出版于1

27、776年的國(guó)富論中,亞當(dāng)斯密(Adam Smith)舉例講明了專業(yè)化生產(chǎn)在制針廠中所帶來的優(yōu)越性:一個(gè)人拉制鐵絲,另一個(gè)人將其弄直,第三個(gè)人將其切割成段,第四個(gè)人將鐵絲的一端磨尖,第五個(gè)人將另一端磨好以安裝針頭。十個(gè)人以這種方式作業(yè)每天可生產(chǎn)物,000根針。但假如他們都各自獨(dú)立地工作,每個(gè)人每天最多只能生產(chǎn)20根針。工作的結(jié)合形成了部門,并進(jìn)一步?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)、操縱范圍和指揮鏈條。戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)變化,因?yàn)閷?shí)施新的戰(zhàn)略會(huì)引起職位的增添、合并及職權(quán)的下放。組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)中資源的配置和目標(biāo)的建立。例如,按地區(qū)配置資源和建立目標(biāo)與按產(chǎn)品或用戶配置資源和建立目標(biāo)有專門大的不同。部

28、門設(shè)置的最常見方式為功能式、分部門或分公司式、戰(zhàn)略事業(yè)部式及矩陣式。這些組織結(jié)構(gòu)類型將在第七章予以討論。西爾斯公司最近將其825家商店大致上重新組織為六個(gè)部門電子及耐用品、家庭裝飾用品、家庭裝修用品、男士及兒童用品、女裝、汽車及娛樂用品。授權(quán)是一項(xiàng)專門重要的組織活動(dòng),正如一句老話所講:推斷一位治理者是否優(yōu)秀,要看他不在場(chǎng)時(shí)他的部門是如何運(yùn)作的。同以往相比,今天的雇員受教育程度更高,也更有能力參與組織決策。在絕大多數(shù)場(chǎng)合,他們情愿被授予權(quán)力和責(zé)任,也更樂于為工作結(jié)果負(fù)責(zé)。權(quán)力的下放是貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略治理過程之中的。3.3激勵(lì)激勵(lì)(motivating)能夠被定義為阻礙職員,使事實(shí)上現(xiàn)特定目標(biāo)的過程

29、。激勵(lì)解釋了什么緣故一些人努力工作而另一些人卻不努力工作。在實(shí)施既定戰(zhàn)略的過程中,雇員和治理者假如沒有得到激勵(lì),那么目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策將都專門難實(shí)現(xiàn)。治理中的激勵(lì)職能至少包含四種要素:領(lǐng)導(dǎo)、群體活力、交流和組織變化。假如一家企業(yè)的治理者和雇員在努力提高生產(chǎn)效率,這便意味著該企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是好的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬建立良好的關(guān)系,重視部下的需求與憂慮,為他們樹立榜樣,信任他們,并公平待人。領(lǐng)導(dǎo)要素包括建立公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)并鼓舞人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)而努力工作?？驴伺撂乩锟?Kirkpatrick)和洛克(Locke)最近指出,富有成效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是:有業(yè)務(wù)知識(shí)、有認(rèn)識(shí)能力、自信、老實(shí)、正直和努力

30、。研究表明,與專制作風(fēng)相比,民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)能夠使部下以更積極的態(tài)度去進(jìn)行變革和提高生產(chǎn)效率。德魯克講:領(lǐng)導(dǎo)不意味著要具備有吸引力的個(gè)性,這無異于煽動(dòng)他人;領(lǐng)導(dǎo)也不等同于廣交朋友和阻礙他人,這無異于討好他人。領(lǐng)導(dǎo)要能夠提高人們的眼界,將人們的工作績(jī)效提到更高的標(biāo)準(zhǔn),要超越通常極限去塑造人們的個(gè)性。群體活力在提高雇員士氣和中意程度方面具有重要作用。在每一個(gè)組織中都會(huì)形成各種非正式群體。這些群體的規(guī)范對(duì)治理既能夠是發(fā)揮十分積極的作用,也能夠是發(fā)揮十分消極的作用。因此,戰(zhàn)略家十分有必要識(shí)不組織內(nèi)非正式群體的構(gòu)成和性質(zhì),以促進(jìn)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)。各非正式群體的領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施的變革中會(huì)發(fā)揮十分重

31、要的作用。溝通(communication)可能是治理活動(dòng)中最重要的一個(gè)名詞,也是激勵(lì)活動(dòng)中的一個(gè)要緊要素。組織中的溝通或交流系統(tǒng)決定著戰(zhàn)略是否能夠被成功地實(shí)施。良好的雙向交流對(duì)職能部門和分公司的目標(biāo)與政策得到支持極其重要。自上而下的交流能夠促進(jìn)自下而上的交流。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鼓舞其部下討論他們所關(guān)懷的情況,反映他們的問題和提出自己的建議時(shí),戰(zhàn)略治理過程便會(huì)更容易地進(jìn)行。進(jìn)行戰(zhàn)略治理的重要目的之一便是在整個(gè)組織中建立并支持有效的交流網(wǎng)絡(luò)。改日的治理者必須做到能夠使職員獻(xiàn)身于企業(yè),不管他們是機(jī)器操作工依舊年輕的副總經(jīng)理。啊,你會(huì)講,這是參與式治理。不錯(cuò),請(qǐng)抽支雪茄。絕大多數(shù)經(jīng)理都將參與掛在嘴邊,但這并

32、不意味著他們真正明白如何使其發(fā)揮作用。在90年代,只是匆匆拼湊起幾個(gè)質(zhì)量治理小組已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。重要的問題在于激勵(lì),這一名詞的力量意味著職員們需要的不僅僅是分享一點(diǎn)點(diǎn)信息或參與一點(diǎn)點(diǎn)決策。3.4用入治理治理中的用人治理(staffing,又譯人員配備)功能也被稱做人員治理(personnel manasement)或人力資源治理(human resource management),其工作內(nèi)容包括:招聘、面試、測(cè)試、選擇、指導(dǎo)、培訓(xùn)、提高、關(guān)懷、評(píng)價(jià),獎(jiǎng)賞、懲戒、提升、調(diào)動(dòng)、降級(jí)及解聘等。由于用人治理活動(dòng)在戰(zhàn)略實(shí)施工作中的重要作用,人力資源經(jīng)理們正在更加積極地參與戰(zhàn)略治理過程。確認(rèn)企業(yè)在用人治理方

33、面的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)十分重要。人力資源治理活動(dòng)的復(fù)雜性和重要性差不多上升到如此一種程度,即所有的哪怕是最小的企業(yè)現(xiàn)在也都需要一個(gè)專職的人力資源主管。目前,每天都有大量直接阻礙到人員治理活動(dòng)的訴訟案件被判決。因?yàn)闆]有遵守聯(lián)邦、州和地點(diǎn)有關(guān)雇員治理的法律或準(zhǔn)則,組織和個(gè)人能夠受到嚴(yán)厲的制裁。各基層主管不可能及時(shí)了解所有人員治理法規(guī)的進(jìn)展與要求,因此人力資源治理部門需要協(xié)調(diào)企業(yè)中的各項(xiàng)用人治理決策,以便使企業(yè)從整體上符合法律要求。該部門還應(yīng)保持企業(yè)在規(guī)章、工資和政策治理方面的一致性與一貫性。人力資源治理關(guān)于國(guó)際公司來講尤其具有挑戰(zhàn)性。例如,配偶和小孩不能適應(yīng)新的環(huán)境已成為向海外派遣人員時(shí)的一個(gè)要緊的用人治

34、理問題。在這種場(chǎng)合容易發(fā)生的問題包括提早回國(guó)、工作績(jī)效下降、辭職、解聘、士氣低下、家庭不和及雇員不滿。福特汽車公司和?？松疽验_始在向海外派員之前調(diào)查了解被派人員的配偶和子女情況,并同她們進(jìn)行面談。3M公司在目標(biāo)國(guó)家為雇員子女介紹同伴,并向配偶提供教育補(bǔ)助。戰(zhàn)略家們正日益認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)有效進(jìn)行戰(zhàn)略治理的重要性。人力資源治理者也日益主動(dòng)地和更多地參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。正如本章信息技術(shù)專欄所示,他們?cè)谀切┱诟慕M中的或讓雇員在家中辦公的公司中發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用。專欄信息技術(shù)沒有辦公室的辦公室在專門多公司中,信息技術(shù)已超越了工作場(chǎng)所,從而使雇員能夠在家中或其他任何地點(diǎn)、任何時(shí)刻進(jìn)行工作。到1998年

35、,美國(guó)在家工作的雇員和治理者數(shù)量預(yù)期可超過1300萬人。北方電信公司負(fù)責(zé)全球企業(yè)服務(wù)的副總經(jīng)理威廉霍爾茨(William Holtz)講:我沒有一件只能夠在辦公室做而不能在家里做的情況。在位于費(fèi)城的家中,霍爾茨治理著在田納西州納什維爾(Nashville)的上千名雇員。越來越多的治理者正在拋棄必須眼看著雇職員作的觀念。流淌工作的概念使雇員能夠在遍及全球的M個(gè)時(shí)區(qū)中進(jìn)行傳統(tǒng)的9點(diǎn)到5點(diǎn)的工作。由美國(guó)電話電報(bào)公司、英特爾公司、蓮花計(jì)算機(jī)公司和維沃軟件公司(Vivo Software)研制的不算昂貴的桌上電視會(huì)議軟件,使雇員能夠在任何時(shí)候通過無線電波來到會(huì)議室。任何經(jīng)常出差在外的治理者或雇員都能夠在

36、家里耳作,而不是在公司辦公室工作。銷售人員和咨詢家是專門好的例子,但任何需要與他人大量交談或處理信息的人都能夠通過適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件在家中辦公。安揚(yáng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所通過讓雇員在家中辦公,在過去3年中已將辦公室面積減少了200萬平方英尺。專門多人將沒有辦公室的辦公室趨勢(shì)看做是在美國(guó)社會(huì)中恢復(fù)家庭凝聚力的一條途徑。甚至家居的設(shè)計(jì)也由大房間式轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟牟皇芨蓴_的小房間式,以利于居住者在家中辦公。資料來源（略）。沃特曼對(duì)成功公司的人員配備工作做了如下描述:成功(革新)的公司正在忙于減少治理層次、削減雇員并將決策權(quán)力下放。納克公司(Nucor Corporation)成功經(jīng)營(yíng)著一家銷售額達(dá)10億美元的

37、鋼廠,其總部設(shè)在位于北卡羅來納州夏洛特的一條商業(yè)大街上,成員只有7個(gè)人。達(dá)納公司(Dana Corporation)總經(jīng)理伍迪莫科特(Woody Moreott)及公司其他領(lǐng)導(dǎo)人為以下事實(shí)而感到驕傲:今天,該公司從總經(jīng)理到車間工人之間只有五個(gè)治理層次,而在70年代時(shí)曾多達(dá)14個(gè)更加精干的組織為企業(yè)的成功(獲得新生)提供了條件。它使我們每個(gè)人都變得更為重要,它增強(qiáng)了每個(gè)人的能力。3.5操縱治理的操縱(controlling)功能包括了所有那些保證企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行與打算相一致的活動(dòng)。企業(yè)中的所有治理者都有操縱的責(zé)任,諸如進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和采取必要措施以提高效率。治理的操縱功能關(guān)于進(jìn)行有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)尤為重

38、要。操縱包括四個(gè)差不多步驟:1.制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);2.度量個(gè)人及組織的績(jī)效;3.將實(shí)際績(jī)效與打算績(jī)效進(jìn)行比較;4.采取糾正措施。個(gè)人績(jī)效的度量在企業(yè)中往往沒有被有效地實(shí)施,甚至全然沒有被實(shí)施。造成這一缺陷的緣故包括:績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)引起對(duì)抗,而治理者都情愿回避這種對(duì)抗;績(jī)效評(píng)價(jià)要占用治理者不愿付出的時(shí)刻;績(jī)效評(píng)價(jià)還需要專門多治理者所缺乏的專業(yè)技能。任何度量個(gè)人績(jī)效的方法都存在局限性。為此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮多種方法,諸如圖解評(píng)價(jià)表和關(guān)鍵事件等方法。之后選擇一種最適合公司需要的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。各公司正努力將組織績(jī)效與治理者和雇員的收入更加緊密地掛鉤。這一問題將在第七章予以討論。4.4市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷能夠被定義為:

39、確認(rèn)、預(yù)見、制造和滿足用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求的過程。喬爾埃文斯(Joel Evans)和巴里伯格曼(Barry Bergman)指出,差不多的市場(chǎng)營(yíng)銷功能(functions of marketing)有如下九種:(1)用戶分析;(2)原材料采購(gòu);(3)產(chǎn)品或服務(wù)銷售;(4)產(chǎn)品與服務(wù)打算;(5)定價(jià);(6)分銷;(7)市場(chǎng)調(diào)查;(8)機(jī)會(huì)分析:(9)社會(huì)責(zé)任。理解這些職能有助于戰(zhàn)略家識(shí)不和評(píng)價(jià)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。4.1用戶分析用戶分析(customer analysis)指考察與評(píng)價(jià)用戶的需要、期望與要求。工作內(nèi)容包括:進(jìn)行用戶調(diào)查、分析用戶信息、評(píng)價(jià)市場(chǎng)定位戰(zhàn)略、進(jìn)行用戶群體分析及確立最佳市場(chǎng)

40、細(xì)分戰(zhàn)略。從用戶分析中所得到的信息關(guān)于制定有效的任務(wù)陳述十分重要。進(jìn)行用戶群體分析能夠揭示企業(yè)用戶的人口統(tǒng)計(jì)特征。企業(yè)的采購(gòu)員、銷售員、經(jīng)銷商、治理人員、供應(yīng)商和債權(quán)人都能夠參加信息的收集,以成功確認(rèn)用戶的需求。成功的企業(yè)都對(duì)現(xiàn)時(shí)及潛在用戶的購(gòu)買模式進(jìn)行連續(xù)的監(jiān)視。4.2原材料采購(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷的第二種功能是為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)購(gòu)買所需要的原材料。購(gòu)買(buying)活動(dòng)包括對(duì)不同供應(yīng)商或銷售商的評(píng)價(jià),選擇最佳供應(yīng)商,確定可同意的購(gòu)買條件及進(jìn)行實(shí)際購(gòu)買。眾多因素能夠使購(gòu)買過程復(fù)雜化,諸如價(jià)格操縱、經(jīng)濟(jì)衰退、國(guó)際貿(mào)易限制、罷工、缺勤及機(jī)器故障等。甚至氣候都能夠明顯地干擾對(duì)所需原材料的購(gòu)買。對(duì)所需的原

41、材料和服務(wù),往往需要做出自制依舊外購(gòu)的決策。正如前面所講述的,當(dāng)供應(yīng)商不可靠,不能滿足公司需求或供貨成本高昂時(shí),通過后向一體化而操縱供應(yīng)商是一種專門可行的戰(zhàn)略。4.3產(chǎn)品或服務(wù)銷售成功的戰(zhàn)略實(shí)施一般取決于企業(yè)銷售某些產(chǎn)品或服務(wù)的能力。銷售(selling)包括眾多的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng),諸如廣告、促銷、公共宣傳、人員推銷、銷售人員治理、與用戶及分銷商改善關(guān)系等。當(dāng)企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí),這些活動(dòng)尤為重要。不同的銷售方式關(guān)于消費(fèi)品和工業(yè)用品的銷售有不同的效果。人員推銷對(duì)工業(yè)用品公司最為重要,而廣告則對(duì)生產(chǎn)消費(fèi)品的公司最為重要。確定企業(yè)在營(yíng)銷功能方面的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略治理評(píng)價(jià)的一個(gè)重要組成部分。4

42、.4產(chǎn)品與服務(wù)打算產(chǎn)品與服務(wù)打算活動(dòng)包括:試銷,產(chǎn)品和品牌定位,制定產(chǎn)品質(zhì)量保證條件,包裝,確定產(chǎn)品類型、特性、式樣及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),淘汰舊產(chǎn)品和提供用戶服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)打算關(guān)于公司進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)或?qū)嵭挟a(chǎn)品多樣化尤為重要。最為有效的進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)打算的技術(shù)之一是試銷(test marketing)。企業(yè)可用該技術(shù)對(duì)各種營(yíng)銷打算進(jìn)行試驗(yàn)并預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的以后銷售。在進(jìn)行一項(xiàng)試銷時(shí),企業(yè)必須首先決定在多少都市和哪些都市進(jìn)行,試銷多長(zhǎng)時(shí)刻,需要收集哪些信息,以及在試銷完成后將采取何種措施。試銷被更多地用于消費(fèi)品而不是工業(yè)用品已通過在大規(guī)模生產(chǎn)之前發(fā)覺產(chǎn)品和營(yíng)銷方式的缺陷,試銷能夠使企業(yè)幸免巨大的損失。4.5定價(jià)

43、阻礙企業(yè)定價(jià)(pricing)決策的有五種利益相關(guān)者:用戶、政府、供應(yīng)商、經(jīng)銷商及競(jìng)爭(zhēng)者。有時(shí)企業(yè)將采取前向一體化戰(zhàn)略以便更好地操縱產(chǎn)品向用戶的最終銷售價(jià)格。政府能夠在定價(jià)、反對(duì)價(jià)格卑視、最低價(jià)格、單位定價(jià)、價(jià)格廣告和價(jià)格操縱等方面采取一定的限制措施。例如,魯濱遜-帕特曼法案(Robinson-Patman Act)禁止生產(chǎn)商和批發(fā)商對(duì)經(jīng)銷渠道成員(供應(yīng)商和經(jīng)銷商)實(shí)行損害競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格卑視。競(jìng)爭(zhēng)公司之間應(yīng)注意不要在銷售折扣、除銷及其他銷售條件方面進(jìn)行協(xié)調(diào);不要在行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)議上討論價(jià)格、毛利和成本等事宜;也不要商定在同一日期公布新價(jià)格表,輪番向供方壓低價(jià)格,或共同限制產(chǎn)量以維護(hù)高價(jià)格。戰(zhàn)略家應(yīng)從長(zhǎng)

44、期和短期兩方面考慮價(jià)格,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者比較容易跟隨你的價(jià)格調(diào)整。居于主導(dǎo)地位的公司通常毫不客氣地模仿競(jìng)爭(zhēng)者的降價(jià)措施。4.6分銷分銷(distribution)涉及如下領(lǐng)域的活動(dòng):倉(cāng)儲(chǔ)、分銷渠道、分銷覆蓋范圍、零售網(wǎng)點(diǎn)布局、銷售區(qū)域、庫(kù)存水平和布局、運(yùn)輸工具、批發(fā)及零售。目前,絕大多數(shù)生產(chǎn)商不向用戶直接銷售產(chǎn)品。各種經(jīng)銷實(shí)體發(fā)揮著中間商的作用,他們有著眾多的名稱,如批發(fā)商、零售商、經(jīng)紀(jì)人(broker)、撮合人(facilitator,又譯服務(wù)商)、代理商(agents)、中間人(middlemen)、賣主(vendor)或者就叫分銷商(distdbutor)。分銷關(guān)于努力推行市場(chǎng)開發(fā)或前向一體化

45、戰(zhàn)略的公司尤為重要。在產(chǎn)品分銷方面,企業(yè)要進(jìn)行一些最復(fù)雜的和最具挑戰(zhàn)性的決策。由于生產(chǎn)商缺乏資金和進(jìn)行直接營(yíng)銷所需要的專業(yè)知識(shí),中間經(jīng)銷業(yè)務(wù)在我們的經(jīng)濟(jì)中十分興盛。有足夠資源向公眾直接銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)商,通過擴(kuò)大和改進(jìn)生產(chǎn),能夠得到更大的收益。但甚至像通用汽車公司如此的企業(yè)也發(fā)覺自己專門難買下其18,000家獨(dú)立的經(jīng)銷商。成功的公司均對(duì)開發(fā)最終市場(chǎng)的各種方法進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)?？尚械姆椒◤闹苯愉N售到利用一個(gè)或多個(gè)批發(fā)商或零售商各不相同。要依照經(jīng)濟(jì)、治理和適應(yīng)性幾方面的標(biāo)準(zhǔn)確定各種分銷渠道的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。企業(yè)要考慮使用各種批發(fā)和零售渠道的成本與收益,還必須考慮對(duì)渠道成員進(jìn)行的必要的激勵(lì)與操縱及為適應(yīng)以后

46、變化所需要做出的調(diào)整。一旦選定了某個(gè)營(yíng)銷渠道,企業(yè)通常要在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)依靠這一渠道。4.7市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查(marketing research,又譯營(yíng)銷調(diào)研)指對(duì)商品或服務(wù)營(yíng)銷相關(guān)的數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化收集、記錄與分析活動(dòng)。市場(chǎng)調(diào)查能夠揭示企業(yè)關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。它利用多種方法、程序、理論和技術(shù)來收集信息。市場(chǎng)調(diào)查支持企業(yè)所有重要功能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)。擁有高超市場(chǎng)調(diào)查技能的公司在采取一般戰(zhàn)略時(shí)無疑將占有優(yōu)勢(shì)。百事可樂公司總經(jīng)理講:考察競(jìng)爭(zhēng)是公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的最好方式。使我們?nèi)〉脩?zhàn)略成功的大多數(shù)思想都來自市場(chǎng),同時(shí)通常差不多上來自地區(qū)的或本地的小競(jìng)爭(zhēng)者。我們每每發(fā)覺可帶來良好前景的新思想,然后改進(jìn)它,并

47、靠它而戰(zhàn)勝我們的競(jìng)爭(zhēng)者。美國(guó)公司每年生產(chǎn)大約二萬種新產(chǎn)品。但它們中有85%在3年中會(huì)失敗。專門多首席執(zhí)行官更加相信自己的推斷而不是市場(chǎng)調(diào)查。這種態(tài)度對(duì)企業(yè)是十分不利的。例如,格雷杭德汽車公司通過在對(duì)黑人的廣播中播放廣告而首先開發(fā)美國(guó)黑人市場(chǎng)。然而,該公司延用了其受歡迎的西部鄉(xiāng)村音樂,而不是制造一個(gè)新的廣告節(jié)目。由于美國(guó)黑人一般不喜愛鄉(xiāng)村音樂,格雷杭德公司的戰(zhàn)略最終遭受失敗。4.8機(jī)會(huì)分析市場(chǎng)營(yíng)銷的第八項(xiàng)功能是機(jī)會(huì)分析(opportunity analysis),它包括對(duì)與營(yíng)銷決策相關(guān)的成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)。進(jìn)行成本收益分析(cost/benefit analysis)有三個(gè)步驟:(1)計(jì)算與

48、決策相關(guān)的全部成本;(2)估算決策可帶來的全部收益;(3)將全部成本與預(yù)期收益進(jìn)行比較。當(dāng)預(yù)期收益大于總成本時(shí),這一決策就可帶來機(jī)會(huì)。有時(shí),成本收益分析所包含的變量是不能被量化的,或甚至是不能被度量的,但通常人們總能夠做出合理的可能,以便進(jìn)行分析。那個(gè)地點(diǎn)需要考慮的一個(gè)關(guān)鍵因素確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)。公司在評(píng)價(jià)各種承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的方案時(shí)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本收益分析。4.9承擔(dān)社會(huì)責(zé)任依照埃文斯和伯格曼的觀點(diǎn),市場(chǎng)營(yíng)銷的最后一項(xiàng)功能是決定如何才能最好地承桓公司的社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任(social responsibility)的要緊內(nèi)容是以合理的價(jià)格向社會(huì)提供安全的產(chǎn)品。在80年代,各種專門利益集團(tuán)對(duì)商業(yè)組織提出了更

49、多的要求,盡管至今關(guān)于企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)仍然存在激烈的爭(zhēng)論。但能夠確信地講,明確的社會(huì)政策能夠構(gòu)成企業(yè)的一種要緊優(yōu)勢(shì),而糟糕的社會(huì)政策則可構(gòu)成企業(yè)的弱點(diǎn)。一些戰(zhàn)略家將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任看做是使企業(yè)偏離對(duì)盈利的追求,或是與這種追求相對(duì)立的因素。盡管在經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益之間存在著明顯的區(qū)不,但這兩者間也有專門大的一致性。專門多企業(yè)活動(dòng)既能夠帶來盈利,又能夠履行社會(huì)責(zé)任。企業(yè)所從事的社會(huì)活動(dòng)必須同時(shí)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的利益。4.5財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)狀況往往被看做是考察企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)投資者吸引力的最好的尺度。確定企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是制定有效戰(zhàn)略的必要條件。企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、杠桿比率、流淌資金、盈利率、資產(chǎn)利用率

50、、現(xiàn)金流量及股東權(quán)益等財(cái)務(wù)指標(biāo)狀況能夠排除對(duì)某些戰(zhàn)略的采納。財(cái)務(wù)因素往往會(huì)改變現(xiàn)行的戰(zhàn)略與打算。5.1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能依照詹姆斯范霍恩(James Van Horne)的觀點(diǎn),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能(functions of finance/accounting)包括三種決策:投資決策、融資決策和股息決策。財(cái)務(wù)比率分析方法被廣泛用于確定企業(yè)在投資、融資和分紅方面的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。由于企業(yè)的各財(cái)務(wù)功能領(lǐng)域高度相關(guān),各種財(cái)務(wù)比率能夠反映企業(yè)在治理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等各方面活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。投資決策(investment decision)有時(shí)也被稱為資金預(yù)算(capital budgeting

51、)。其決策內(nèi)容為對(duì)資本和資源在企業(yè)的各項(xiàng)目、產(chǎn)品、資產(chǎn)和分部門間的分配和再分配。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一旦被確定,便需要有資金預(yù)算決策來保證這一戰(zhàn)略的成功實(shí)施。融資決策(financing decision)指確定企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu),并考察企業(yè)能夠采納的各種融資方法(例如發(fā)行股票、增加債務(wù)、出售資產(chǎn)或結(jié)合采納這些方式)。財(cái)務(wù)決策必須同時(shí)考慮企業(yè)的短期和長(zhǎng)期資金需求。表明企業(yè)財(cái)務(wù)決策是否有效的兩項(xiàng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)是負(fù)債對(duì)權(quán)益比率和負(fù)債對(duì)總資產(chǎn)比率。分紅決策(dividend decision)涉及諸如股東分紅占總盈利的比例、股息在一定時(shí)期內(nèi)的穩(wěn)定性、回購(gòu)和發(fā)行股票如此一些問題。股息決策決定了公司留存利潤(rùn)與股東分紅

52、利潤(rùn)的比值。有助于評(píng)價(jià)企業(yè)股息決策的三項(xiàng)財(cái)會(huì)指標(biāo)是每股收益率、每股股息率和市盈率。在向股東分配的股息和企業(yè)留存利潤(rùn)兩者間必須保持某種平衡,而且在現(xiàn)實(shí)中不存在固定的處理這一平衡關(guān)系的公式。有時(shí)盡管資金能夠被更好地用于企業(yè)的再投資,或者不得不從外部渠道得到更多的資金,但企業(yè)仍然要向股東分紅,其緣故包括: 1.分紅屬于慣例,不如此做將有損企業(yè)聲譽(yù)。股息的變化被看做是企業(yè)以后境況的征兆。2.股息被投資銀行家作為投資依據(jù)。一些機(jī)構(gòu)投資者只購(gòu)買分紅的股票。3.股東往往要求分紅盡管是對(duì)有巨大再投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。4.存在著分紅能夠抬高股價(jià)的講法。5.2財(cái)務(wù)比率的差不多類型財(cái)務(wù)比率由企業(yè)的損益表和資金平衡表算出。

53、計(jì)算財(cái)務(wù)比率就像拍照片,因?yàn)樗从车闹皇瞧髽I(yè)在某一時(shí)點(diǎn)的狀況。而將不同時(shí)期的比率進(jìn)行比較,或?qū)⑵髽I(yè)的比率與產(chǎn)業(yè)平均水平相比則可得出更有意義的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,以用于確認(rèn)和評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。圖5.3所示的趨勢(shì)分析是一種從時(shí)刻和產(chǎn)業(yè)平均值兩方面考察財(cái)務(wù)比率的有用的技術(shù)。請(qǐng)注意圖中的虛線是預(yù)期的比率。四種產(chǎn)業(yè)平均財(cái)務(wù)比率的資料來源如下: 1.鄧布拉斯公司的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)比率(Industry Norms and Key business Ratios)計(jì)罷了800個(gè)不同行業(yè)的14種不同的產(chǎn)業(yè)平均比率。比率按標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)分類號(hào)排列,并按年銷售額將各產(chǎn)業(yè)分為三個(gè)規(guī)模組。2.羅伯特莫里斯協(xié)會(huì)(Robert M

54、orris Associates)的年報(bào)研究(Annual Statement Studies)計(jì)罷了16種不同的產(chǎn)業(yè)平均比率。產(chǎn)業(yè)分類的依據(jù)是由美國(guó)國(guó)情普查局制定的標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)分類。比率按年銷售額分為四個(gè)規(guī)模組。3.商務(wù)、工業(yè)和金融比率年鑒一一提供了所有要緊產(chǎn)業(yè)的,按產(chǎn)業(yè)平均值計(jì)算的22種財(cái)務(wù)比率。比率分為12個(gè)公司規(guī)模組。4.聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(Federal Trade Commission(FTC)報(bào)告FTC按季度公布財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),包括制造工業(yè)公司的各種比率,FTC報(bào)告按產(chǎn)業(yè)組和資產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行分類分析。表5.3列出了各關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率,給出了各種比率的計(jì)算方法及涵義。要注意,并不是所有的比率對(duì)所有的產(chǎn)業(yè)

55、和公司都具有意義。例如,對(duì)那些要緊收取現(xiàn)金的企業(yè)來講,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(accounts-receivable turnover)指標(biāo)和平均收賬期(average collection period)指標(biāo)就不是專門有意義。關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率能夠被分為如下五種類型:償付力比率(liquidity ratios)度量企業(yè)償付到期短期債務(wù)的能力。流淌比率(current ratio)速動(dòng)比率(quickor acid-test ratio)2.杠桿比率(leverage ratios)度量公司負(fù)債的程度。負(fù)債對(duì)總資產(chǎn)比率(debt-to-total-assetsratio,又譯資產(chǎn)負(fù)債率)負(fù)債對(duì)權(quán)益比率(d

56、ebt-to-equity ratio)長(zhǎng)期負(fù)債對(duì)權(quán)益比率(long-term debt-to-equity ratio)利潤(rùn)利息比率(time-interest-earned(or coverage)ratio,又譯保付比率)3.業(yè)務(wù)活動(dòng)比率(activity ratios)度量公司如何有效地利用資源。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(inventory turnover ratio)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(total-assets turnover)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(fixed- assets turnouer)平均收賬期(average collection period)4.盈利比率(profltability rat

57、ios)以銷售收益和投資收益值度量企業(yè)的總體治理效率。毛利率(gross profit margin)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率(operating profit margin)凈利潤(rùn)率(net profit margin)總資產(chǎn)收益率(return on total assets(ROA),又譯總資產(chǎn)盈利率)股東產(chǎn)權(quán)收益率(return on stockholders equity(ROE)每股收益(earnings per share(EPS)5.增長(zhǎng)比率(growth ratios)度量公司在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)中保持經(jīng)濟(jì)地位的能力。銷售收入(sales)增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)(net income)增長(zhǎng)率每股收益增長(zhǎng)

58、率每股紅利(dividends per share)增長(zhǎng)率市盈率(price-earning ratio)表5.3關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率簡(jiǎn)介比率計(jì)算方法度量?jī)?nèi)容償付力比率流淌比率流淌資產(chǎn)/流淌負(fù)債企業(yè)償付短期債務(wù)的能力速動(dòng)比率流淌資產(chǎn)-存貨企業(yè)不用售出存貨而償付短流淌負(fù)債期債務(wù)的能力杠桿比率負(fù)債對(duì)總資產(chǎn)比率總負(fù)債/總資產(chǎn)債務(wù)占總資產(chǎn)的比例負(fù)債對(duì)權(quán)益比率總負(fù)債債務(wù)占所有者權(quán)益的比例總股東權(quán)益長(zhǎng)期負(fù)債對(duì)權(quán)益長(zhǎng)期負(fù)債反映企業(yè)長(zhǎng)期資本結(jié)構(gòu)中債的比率總股東權(quán)益務(wù)與權(quán)益的比值利潤(rùn)利息比率利息、稅金前利潤(rùn)(EBIT)在不阻礙支付利息的條件下總利息支出收入下降的極限業(yè)務(wù)活動(dòng)比率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率銷售額企業(yè)是否庫(kù)存過量,庫(kù)存水產(chǎn)

59、成品庫(kù)存平是否高于產(chǎn)業(yè)平均水平固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/固定資產(chǎn)銷售效率和廠房設(shè)備利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額企業(yè)的投資總值是否產(chǎn)生了總資產(chǎn)足夠量的業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率年除銷額公司收回除銷貨款的平均時(shí)應(yīng)收賬款間長(zhǎng)度(比值)平均收賬期應(yīng)收賬款公司收回除銷貨款的平均時(shí)總除銷額/365天間長(zhǎng)度(天)盈利比率毛利率銷售額-銷售成本彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)開支和產(chǎn)生利潤(rùn)的銷售額總毛利經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率利息、稅金前利潤(rùn)不考慮支付利息和稅金的盈銷售額利能力凈利潤(rùn)率凈收入稅后每美元銷售額所產(chǎn)生的銷售額利潤(rùn)總資產(chǎn)收益率凈收入稅后每美兀資產(chǎn)的利潤(rùn),本總資產(chǎn)比率又稱投資收益率(ROI)股東產(chǎn)權(quán)收益率凈收入稅后每美元股東的技資所產(chǎn)平總、股東產(chǎn)權(quán)生利潤(rùn)

60、每股收益凈收人一般股所有者可得收益已發(fā)行的一般股票總股數(shù)增長(zhǎng)比率銷售額增長(zhǎng)率總銷售額年增長(zhǎng)率公司的銷售增長(zhǎng)率收入增長(zhǎng)率利潤(rùn)年增長(zhǎng)率公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率每股收益增長(zhǎng)率每股收益年增長(zhǎng)率公司每股收益增長(zhǎng)率每股紅利增長(zhǎng)率每股紅利年增長(zhǎng)率公司每股紅利增長(zhǎng)率市盈率股票每股市值高增長(zhǎng)、低風(fēng)險(xiǎn)公司趨向于每股收益有較高的市盈率財(cái)務(wù)比率分析并非不存在局限性。首先,財(cái)務(wù)比率的基礎(chǔ)是會(huì)計(jì)數(shù)據(jù),而各企業(yè)在對(duì)專門多項(xiàng)目的處理上均有所不同,如對(duì)折舊、庫(kù)存價(jià)值、研究與開發(fā)支出、退休金打算支出、合并及稅收等等。此外,季節(jié)因素也會(huì)阻礙比率的可比性。因此,企業(yè)的財(cái)務(wù)比率與產(chǎn)業(yè)平均水平相符合并不一定意味著公司運(yùn)作正?；蛑卫砹己?。同理,偏