業(yè)務(wù)外包與擴展企業(yè)

1、業(yè)務(wù)外包與擴展企業(yè)第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向一體化實現(xiàn)對資源的直接操縱，適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，企業(yè)通過規(guī)模效益得到進展。然而在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料-制造-分銷-銷售全過程操縱的治理模式差不多不再具有吸引力。在當(dāng)前如此一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點動身，培育自己的核心競爭力。供應(yīng)鏈治理強調(diào)的是把要緊精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這確實是所謂的業(yè)務(wù)外包（Out

2、source）。實施供應(yīng)鏈治理的企業(yè)能夠通過業(yè)務(wù)外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源（Insourcing）更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式-擴展企業(yè)。本章在界定核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上，要緊討論企業(yè)業(yè)務(wù)外包策略，并研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴展企業(yè)問題，對擴展企業(yè)的理論進行了詳細(xì)闡述。第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力隨著科學(xué)技術(shù)的高速進展，工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。其關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和制造力。技術(shù)創(chuàng)新進展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而制造力又是21世紀(jì)獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓

3、力。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但在誰能夠獵取這些資源的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獵取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獵取和利用上?quot;異質(zhì)性，其全然緣故在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的整合）便具有了企業(yè)特征

4、。因此，如何依照內(nèi)部資源的特點，去發(fā)覺、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積存。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也確實是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的動身點。一、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析 當(dāng)今企業(yè)競爭差不多上是一個動態(tài)的過程。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時刻、競爭對象以及顧客的不同而變化。在那個動態(tài)意義下的競爭，要緊具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須制造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地

5、。然而，任何一個特色或資源，都不能永久維持不變。為此，企業(yè)必須不斷開創(chuàng)出新的競爭特色。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機之前，就領(lǐng)先推出省油小汽車，同時只需要45年的時刻就能開發(fā)出新的車型，他們因而就能在世界汽車市場占有一席之地?？梢?，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。 （2）競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。等到企業(yè)進入成長時期，企業(yè)逐漸意識到競爭者的威脅，專門自然地會將焦點置于競爭者上。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。因為企業(yè)所處的外界環(huán)境在變化，會產(chǎn)生許多市場機會，企業(yè)不應(yīng)只將自己局

6、限于現(xiàn)在，而忽略了以后的進展?jié)摿?。因此，在產(chǎn)品處于成熟時期，企業(yè)會將焦點轉(zhuǎn)移到新的市場機會，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢。（3）競爭主體多元化。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，如此，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。全球經(jīng)濟趨于一體化，用戶需求以及經(jīng)濟的不確定性日益增加，現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須在發(fā)覺與培植核心競爭力上做工作。二、企業(yè)核心

7、競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的差不多上交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特性。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)決策機制、供應(yīng)機制、生產(chǎn)機制、銷售機制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。在治理科學(xué)的進展歷程中，18世紀(jì)中后期到19世紀(jì)末期是經(jīng)驗治理，20世紀(jì)初至40年代信奉科學(xué)治理，20世紀(jì)40年代末60年代末風(fēng)行行為科學(xué)，20世

8、紀(jì)60年代末至70年代崇尚戰(zhàn)略治理。到20世紀(jì)80年代初，麥克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略治理理論的主流。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業(yè)競爭者、購買者、供應(yīng)者、替代者、潛在競爭者（產(chǎn)業(yè)潛在進入者）五種力量進行分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)-行為-績效為要緊內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學(xué)分析。然而波特的理論沒能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，并沒有專門好地站在企業(yè)的

9、角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的實踐。鑒于以上緣故，有些人把阻礙企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的專門能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為20世紀(jì)90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略治理領(lǐng)域的一支奇芭。三、企業(yè)核心競爭力的概念（一）競爭力（Competence）與能力（Capability）依照世界經(jīng)濟論壇的看法，所謂企業(yè)競爭力，確實是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和服務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。也確實是講，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力。 競爭力和能

10、力代表了兩種不同的但相互補充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強調(diào)價值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價值鏈。關(guān)于企業(yè)來講，能力是企業(yè)某項業(yè)務(wù)運營的前提條件，是生存進展的基礎(chǔ)，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 但競爭力的形成又依靠于企業(yè)所擁有的諸多能力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便能夠分為三個層次。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，要緊表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標(biāo)；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標(biāo)的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的

11、深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性。從另一個角度來講，企業(yè)競爭力能夠看作是企業(yè)的持續(xù)進展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。因此，就企業(yè)本身來講，競爭力因素大體上包括以下5個方面：1）采納新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進度；2）新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3）勞動生產(chǎn)率的提高；4）產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5）綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的愛護等，對企業(yè)競爭力都有重要的阻礙。能夠講，競爭力是特定企業(yè)個性化進展過程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個地點，而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。它往往體現(xiàn)了意會

12、知識的積存，關(guān)于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶，將在不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進和精煉。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進入20世紀(jì)90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域，因為從長遠(yuǎn)考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去進展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。由于任何企業(yè)所擁有的資源差不多上有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。所謂核心競爭力，我們能夠定義為企業(yè)借以在市場

13、競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。例如，本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，聯(lián)邦航空公司的 追蹤及操縱全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭中立于不敗之地。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不如何樣，像萬寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性專門低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃進展，擴大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)/設(shè)備等不同的載體之中。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，因此，我們能夠認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有

14、的知識和資源。 四、核心競爭力的診斷分析供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在供應(yīng)鏈中具有獨特的核心競爭力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競爭力所在，并使之得到持續(xù)進展。企業(yè)核心競爭力的外部特征能夠歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。分析

15、的要緊內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和進展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強度如何等。企業(yè)核心競爭力的獨特性和持久性在專門大程度上由它存在的基礎(chǔ)來決定。一般講來，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在一般技術(shù)難度或個不技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨特性。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷愛護和進展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有核心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)進展核心競爭力的能力分析。要緊

16、包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和專長的愛護與進展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進取精神與預(yù)見能力等。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中長久進展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，同時利用它向外進展。核心競爭力的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)過程。企業(yè)的核心競爭力并非一成不變，或是永久存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。品牌知名度需要企業(yè)的實力來維護，技術(shù)需要不斷創(chuàng)新。因此，我們應(yīng)該認(rèn)識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，企業(yè)要想永久維護核心競爭力，就必須構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型組織。在如此的組織中，成員具有充沛的學(xué)習(xí)能力，他們會不斷更新

17、現(xiàn)有的技術(shù)，開發(fā)更有競爭力的新技術(shù)。第二節(jié) 供應(yīng)鏈治理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈治理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)依照企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己的核心競爭力，這必定要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。傳統(tǒng)縱向一體化模式差不多不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的縱向一體化操縱和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于通過認(rèn)真選擇的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也確實是集中在那些使他們真正區(qū)不于競爭對手的技能和知識上，

18、而把其他一些盡管重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。從而使自己企業(yè)的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，同時還往往能夠省去一些巨額投資。更重要的是，實行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財務(wù)苦惱的可能性僅為沒有實行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機構(gòu)發(fā)生了全然的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)運作與治理也操縱導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積

19、聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。據(jù)美國財寶雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報告表明，全球年營業(yè)額在5 000萬美元以上公司在1998年業(yè)務(wù)外包的開支上升27%，比1997年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近2350億美元。盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在差不多達到頂峰。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動，約有60%集中在美國。1998年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加21%，即增加250億美元，達到1410

20、億美元，而上年的增長率卻只有15%。與此同時，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達34%。到1999年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支差不多超過920億美元。一、業(yè)務(wù)外包的緣故業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，假如在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，假如這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，假如這種活動不至于與客戶分開，那么能夠把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也確實是講，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值

21、的決策過程，假如企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。以下是促使企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包的緣故。1.分擔(dān)風(fēng)險企業(yè)能夠通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)能夠變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。2.加速重構(gòu)優(yōu)勢的形式企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)專門多的時刻，同時獲得效益也要專門長的時刻，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，能夠關(guān)心企業(yè)專門快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。3.企業(yè)難以治理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能企業(yè)能夠?qū)⒃趦?nèi)部運行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，然而這種方法并不能完全解決企業(yè)的問題，相反

22、這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以操縱。在這種時候，企業(yè)必須花時刻去找到問題的癥結(jié)所在。4.使用企業(yè)不擁有的資源假如企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時外包的緣故之一，然而企業(yè)必須同時進行成本/利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。5.降低和操縱成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更廉價的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，同時情愿通過這種方式獲利。企業(yè)能夠通過外向資源配置幸免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。二、業(yè)務(wù)外包的問題成功的業(yè)務(wù)

23、外包策略能夠關(guān)心企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。然而它也同時會遇到一些問題。 首先，業(yè)務(wù)外包一般能夠減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔(dān)心失去工作。假如他們明白自己的工作被外包只是時刻問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。另一個關(guān)于職員的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動力成本。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。企業(yè)必須

24、確認(rèn)自己在這些地點并沒有與當(dāng)?shù)厮狡钐螅瑫r必須確認(rèn)企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。公眾的反應(yīng)關(guān)于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有專門大阻礙。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進行外向資源配置。再一個緣故確實是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。三、業(yè)務(wù)外包的要緊方式在實施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。因為在沒有認(rèn)清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。 業(yè)務(wù)外包要緊包括以下幾種方式。1.臨時服務(wù)(Temporary Service) 和臨時工(

25、ContractLabor)一些企業(yè)在完全操縱他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件治理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或酬勞的重視，使他們對托付工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提高工作效率。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有專門技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。如此企業(yè)能夠縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。2. 子網(wǎng)(Subsidiar

26、y Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將操縱導(dǎo)向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的阻礙，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的制造性，最終導(dǎo)致IBM PC的偉大成功。3. 與競爭者合作(Collaborative Rel

27、ation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，如此不僅能夠使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)能夠獲得比單個企業(yè)更高的制造性和柔性。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作確實是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，然而他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。如此兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭

28、優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。4.除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包(Outsourcing All but theCoreAdvantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（Subcontract）合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期差不多上不超過1年，MCI公司確實是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負(fù)責(zé)查找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進的服務(wù)。他的通訊軟件

29、包差不多上由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也確實是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置差不多使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠(yuǎn)程通訊技術(shù)和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans差不多不能簡單定義為美國制造的

30、產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分不由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會阻礙付款的正常運作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù)沒

31、有信息技術(shù)的快速進展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。據(jù)一項調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務(wù)外包公司1998年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財務(wù)和人力資源治理。只是這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動，從全然上講，還因為信息技術(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政治理等外包，都離不開信息載體的運作，特不是營銷業(yè)務(wù)

32、中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。因此，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特不是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。如此，才能為業(yè)務(wù)外包制造必要條件。第三節(jié) 供應(yīng)鏈治理環(huán)境下的擴展企業(yè) 供應(yīng)鏈治理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強-強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到共贏（win-win）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、治理機制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴展

33、企業(yè)（Extended Corporation）。即在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)能夠定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的要緊成員之一。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)保化生產(chǎn)而產(chǎn)生的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境愛護需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中

34、可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內(nèi)部問題，而應(yīng)是把企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一個部分看待。如此在供應(yīng)鏈治理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴展企業(yè)的概念。 擴展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。IT在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的進展是擴展企業(yè)的特征之一。在一定程度上，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)打算、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。二、擴展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)

35、模型圖3-1是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。從圖中能夠看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計、供應(yīng)鏈治理與用戶訂單執(zhí)行與操縱等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的要緊職能領(lǐng)域。而EDI、現(xiàn)代先進計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業(yè)的概念從而得以提出和進展。圖3-1 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型一定程度上而言，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)打算、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗得到交流，信息

36、和數(shù)據(jù)得以暢通。 1. 用戶驅(qū)動的設(shè)計在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。要緊形式有：直接依照用戶要求（用戶直接向制造商提出專門的產(chǎn)品需求）設(shè)計新產(chǎn)品，或者是在用戶市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行新的設(shè)計。2.用戶訂單執(zhí)行與操縱要緊操縱制造打算的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。其中必定要考慮制造過程中的物流問題。3.供應(yīng)鏈治理擴展企業(yè)基于JIT和精細(xì)生產(chǎn)原則而運作，供應(yīng)鏈治理具有良好的生產(chǎn)打算功能，能夠確保物料在不拖延打算的基礎(chǔ)上，在準(zhǔn)確的時刻到達準(zhǔn)確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。4.合作設(shè)計產(chǎn)品模式擴展企業(yè)的運作要求能在產(chǎn)品設(shè)計中與原材料

37、供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。（二）基于供應(yīng)鏈治理的擴展企業(yè)模型正如前面所講，集成化供應(yīng)鏈治理模式下的企業(yè)是擴展了的企業(yè)。這一擴展企業(yè)的模型如圖3-2所示。由于該模型專門像英文字母X，因此簡稱為X模型。這一模型的提出奠定了集成化供應(yīng)鏈治理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應(yīng)鏈治理的哲理。1.生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計思想傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計中要緊從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀點，把三者有機結(jié)合起來。2.產(chǎn)品設(shè)計與制造過程設(shè)計為了提高供應(yīng)的

38、質(zhì)量（成本，服務(wù)，提早期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應(yīng)商與制造商之間的合作關(guān)系，沒有考慮業(yè)務(wù)外包問題。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設(shè)計工作和供應(yīng)商、分銷商乃至顧客都考慮到里面去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。3.集成的生產(chǎn)打算與操縱模式傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)打算是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定打算時沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務(wù)水平的阻礙，庫存操縱策略也難以發(fā)揮作用。在X模型中，供應(yīng)鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)和庫存決策都會阻礙供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，也確實是講，企業(yè)的生產(chǎn)打算與庫存的優(yōu)化操縱不但要優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程

39、，更要跳出以物料需求為中心的生產(chǎn)制造治理的局限，從供應(yīng)鏈的整體動身，進行全面的優(yōu)化操縱，充分了解用戶需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)打算，獲得柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。 4.體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系X模型除了信息的集成、經(jīng)濟利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關(guān)系-戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，它有利于企業(yè)改進生產(chǎn)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，使采購與交貨，生產(chǎn)打算與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，同時能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應(yīng)鏈的同步化運作。今天的制造企業(yè)面臨著比以往更大的競爭，市場全球化、產(chǎn)品需求顧客

40、化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運輸和通信技術(shù)不斷進步將企業(yè)推向全球市場。這種開放式的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與供應(yīng)商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個價值鏈的擴展企業(yè)，以響應(yīng)市場的挑戰(zhàn)。三、擴展企業(yè)的目標(biāo)與特征擴展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關(guān)系。這種思想的核心確實是要利用外部的資源和服務(wù)，而不是去擁有它。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨立的制造企業(yè)間設(shè)計、開發(fā)、成本操縱形成有共同利益的鏈。擴展企業(yè)的另一個特征確實是要求信息和物料在合作企業(yè)間同步和協(xié)調(diào)流淌。擴展企業(yè)合作的目標(biāo)要緊體

41、現(xiàn)以下幾個方面。1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。2）提高對產(chǎn)品上市時刻的要求，開展基于時刻的競爭。3）采納更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應(yīng)涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。擴展企業(yè)要對產(chǎn)品整個生命周期負(fù)責(zé)，從原材料購買和供應(yīng)治理、產(chǎn)品分銷和客戶服務(wù)，最后直到產(chǎn)品的回收和處理。擴展企業(yè)要緊具有以下的特征。1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強相互之間的依靠，實現(xiàn)共

42、同的利益。2）擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。3）為了實現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采納先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。杰格夫和布郎（H.S.Jagev，J.Browne）強調(diào)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門間的集成，如設(shè)計、打算、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業(yè)的先決條件。必須提到的是，假如一個企業(yè)對不的企業(yè)承擔(dān)某種擴展企業(yè)形式的義務(wù)(Commitment)，那么該項合作的義務(wù)僅限于事先約定的合同條件本身。這并不能限制企業(yè)參與其他的合作，如與某供應(yīng)鏈以外的其他企業(yè)展開類似的合作。四、擴展企業(yè)的采購關(guān)系隨著在

43、供應(yīng)鏈治理環(huán)境下企業(yè)之間合作關(guān)系的加強，采購供應(yīng)問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，自制或外購決策是在衡量制造成本與采購成本的基礎(chǔ)上做出的。而在擴展企業(yè)中，企業(yè)會將不是核心競爭力的業(yè)務(wù)盡可能外包。擴展企業(yè)要考慮的除了自制-外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。供應(yīng)鏈上的合作伙伴能夠看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測等方面）的要緊來源。2）價值分析與價值工程。供應(yīng)鏈上的合作伙伴能夠協(xié)助企業(yè)通過價值工程改進產(chǎn)品和工藝。3）供應(yīng)商治理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來分不進行治理與協(xié)調(diào)。因此，在擴展企業(yè)之間

44、必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。這要緊有以下幾種信任關(guān)系。1）合同信任關(guān)系。要緊是信守諾言，如準(zhǔn)時交貨、準(zhǔn)時付帳、保持信譽度。2）競爭信任關(guān)系。這取決于企業(yè)執(zhí)行一項職能時的技術(shù)和治理方面的競爭力。 3）良好愿望型信任關(guān)系。五、擴展企業(yè)的生產(chǎn)打算與操縱擴展企業(yè)的生產(chǎn)率必須與市場的需求率保持一致。假如產(chǎn)量過高，必定引起高庫存，致使擴展企業(yè)不得不承擔(dān)高成本的損失，結(jié)果可能是失去了擴展企業(yè)的優(yōu)勢。因此，擴展企業(yè)必須在保持低投資成本的基礎(chǔ)上，按市場需求（盡管市場需求不斷變化）安排生產(chǎn)，以達到供給與需求的均衡。然而，訂單在供應(yīng)鏈上傳送的時候總是會被放大，即存在著需求變異放大效應(yīng)（有關(guān)

45、這方面的內(nèi)容在第8章進行了詳細(xì)介紹）。例如，零售商為了防止缺貨而帶來的損失，就會向供應(yīng)商采購高于實際需求的產(chǎn)品，而供應(yīng)商看到訂貨需求增加了，他們會做出同樣的決定，同時會保留更多的庫存，如此前溯一直到原材料供應(yīng)商，幾乎每通過一個企業(yè)，需求就被放大一級。假如在整個供應(yīng)鏈中經(jīng)常出現(xiàn)缺貨，采購者就會保持一定的安全庫存以防不測。補充大量的安全庫存成為訂貨中的一個放大需求。這種放大效應(yīng)的緣故之一確實是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)對不同需求的反應(yīng)時刻不同。因為反應(yīng)時刻的延遲，企業(yè)在需求產(chǎn)生的前期，如不能迅速組織生產(chǎn)或過多地生產(chǎn)就會導(dǎo)致喪失市場機會或積壓庫存，如圖3-3所示。圖3-3 延時的阻礙（需求的放大效應(yīng)）假如動態(tài)

46、變化的市場需求能夠在不增加放大效應(yīng)的前提下得到滿足，在供應(yīng)鏈上增加的需求就不可能是因為安全庫存和超額訂貨而變化。也確實是講，需求必定是在供應(yīng)鏈上實時發(fā)生的。假如企業(yè)能夠與客戶以及供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，在設(shè)計開發(fā)上互相合作，能夠達到縮短提早期的效果，同時相互之間的需求信息也將更為確定，從而減少因超額訂貨和增加安全庫存造成的放大效應(yīng)。在使用MRP等治理系統(tǒng)的企業(yè)中，安全庫存和安全提早期的使用增加了低價值零部件需求的變動性。這能夠通過JIT采購來解決（即在適當(dāng)?shù)臅r候采購適量的零部件），而不是通過修改采購批量來解決。在擴展企業(yè)中，這意味著企業(yè)能夠在任何時候訂購任意批量的零部件，同時能夠在最短的時刻

47、內(nèi)得到滿足。從而采購是與主生產(chǎn)打算（MPS）或銷售打算緊密相聯(lián)的，而不是與傳統(tǒng)的MRP處理結(jié)果（凈需求量）一致。合作企業(yè)就必須具有查閱或擁有采購企業(yè)相關(guān)信息的權(quán)力，包括訂單預(yù)測信息和生產(chǎn)信息，從而保證供應(yīng)商能夠在最短的時刻內(nèi)對采購企業(yè)的需求變化作出反應(yīng)。托付企業(yè)（采購企業(yè)）的生產(chǎn)打算必須考慮自身企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)在能力與負(fù)荷之間的平衡。關(guān)于供應(yīng)企業(yè)來講，它必須與采購企業(yè)共享具體的生產(chǎn)信息，以共同操縱滿足的需求過程。這意味著合作企業(yè)之間必須做到在生產(chǎn)打算級不上的信息共享，而不僅僅是相互在價格的基礎(chǔ)上交換產(chǎn)品。在供應(yīng)鏈中，尤其是從擴展企業(yè)的概念來看，以后企業(yè)之間更像是在買賣時刻和資源能力，而不僅僅是產(chǎn)

48、品本身。有關(guān)這方面的內(nèi)容將在以后的章節(jié)中進行更為詳細(xì)的討論。案例：全球業(yè)務(wù)外包與供應(yīng)鏈擴展企業(yè)A. 通用汽車公司(General Motors)的運輸業(yè)務(wù)外包通用汽車公司通過采納業(yè)務(wù)外包策略，把運輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負(fù)責(zé)通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上-制造轎車和卡車。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時刻，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫存，同時在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力。理斯維在Cleveland設(shè)有一個分銷中心

49、處理交叉復(fù)雜的運輸路線，通過電子技術(shù)排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，如此能夠動態(tài)地跟蹤裝運情況，同時依照實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)能夠保證運輸路線組合的柔性化。假如一個供應(yīng)商的裝運落后于打算，理斯維能夠迅速地調(diào)整運輸路線的組合。理斯維采納的精細(xì)可視路線技術(shù)保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫存水平。B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球資源配置中的運輸操縱眾多的公司在全球資源配置上具有不同的經(jīng)歷。保斯公司是國際聞名的生產(chǎn)高保真喇叭的公司，它采納JIT的生產(chǎn)模式。它的零部件在全球范圍內(nèi)購買，等于將零部件的制造工作外包給全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，它的供應(yīng)商分布在北美、遠(yuǎn)東和歐洲。采購與物流部的總監(jiān)Lance Dixon認(rèn)為，采納JIT供應(yīng)方式就能夠保持低的庫存水平，然而他們?nèi)匀徊杉{其他各種方法來保證低庫存水平與零部件外