常見績效考核工具

1、常見績效考核工具篇一：績效考核常用工具績效考核常用工具一、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPi目前,KPi(KeyPerformanceindicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPi不重視行為,重視結(jié)果績效，通過KPi體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPi體系有許多優(yōu)點,KPi可以強化責(zé)任，公正評價,提供公正待遇，改進績效，促進員工發(fā)展等;KPi操作簡便，堅持3-10項的考核指標(biāo)考核出80%的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPi體系，明晰了對員工績效評價的側(cè)重點,通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)，來幫助員工改善績效，進而改善企業(yè)的績效。然而KPi也有些缺點:KPi設(shè)置方面，

2、在正常情況下,KPi指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)置，但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高，設(shè)置過程難度較大，因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向；另外，有些管理型企業(yè)，由于KPi指標(biāo)難于量化，因此，最后的考核流于形式。二、平衡計分卡平衡計分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法，其目標(biāo)定位于四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用，將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施狀態(tài)，并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實施

3、。平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業(yè)，更加關(guān)注財務(wù)的角度，然而企業(yè)價值的實現(xiàn)需要一個過程,首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長，使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買欲望的產(chǎn)品，從而為消費者提供滿意的服務(wù)，隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動員工進行新一輪的學(xué)習(xí)，一個新的循環(huán)過程開始。平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：放眼全局,全面評估，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估利于把握全局;評價指標(biāo)具有長期效益，對于客戶，學(xué)習(xí)及成長等方面進行的評估，對于企業(yè)的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業(yè)看作

4、是一個有機結(jié)合的整體，每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用，有利于調(diào)動各個部門的工作積極性，樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強，有利于于企業(yè)把握新趨勢，掌握新動向。平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價，為了有效實現(xiàn)這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統(tǒng)計分析耗費大量的成本;另外，指標(biāo)的選擇既是重點也是難點，選擇不恰當(dāng)就會造成難以量化等問題，增大評價的難度。.財務(wù)維度財務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值

5、(EconomicValueadded,EVa)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務(wù)議題可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處于不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財務(wù)性議題適合的績效衡量指針。.顧客維度顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自

6、己的價值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。.內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個維度的目標(biāo)與量度時，應(yīng)先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式，包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計新的營運流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。.學(xué)習(xí)與成長維度這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相

7、當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。而這個維度主要的目標(biāo)為其它三個構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。三、360度績效考核360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核。1、內(nèi)容：自己自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或

8、根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。下屬由部屬來評價上

9、司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能

10、的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。2、5個步驟方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時，應(yīng)結(jié)合實際情況，綜合運用目標(biāo)考核法、行為考核法、KPi、平衡計分卡等。首先，對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理，每年初，企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標(biāo)體系，在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立基于目標(biāo)管理的KPi考核體系，基于年度目標(biāo)和崗位職責(zé)說明書提取KPi關(guān)鍵指標(biāo)。對于行為重于結(jié)果的部分人員,如客服人員等，其考核方法應(yīng)采取行為考核法。對于管理非常規(guī)范，員工素質(zhì)很高

11、的企業(yè)，可把目標(biāo)管理和平衡計分卡結(jié)合，根據(jù)企業(yè)情況，建立基于目標(biāo)管理的平衡計分卡考核模式。其次，考核的關(guān)鍵是執(zhí)行，否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系，重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個方面建立執(zhí)行文化，通過企業(yè)文化的培育,保障考核的執(zhí)行性。篇二：常見績效考核工具績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，許多企業(yè)均在發(fā)展到一定的階段后開始引進績效管理，卻總有很多人力資源圈子的朋友對績效管理的有效性持有爭議，其實，那是因為使用的方法和考核尺度出現(xiàn)了問題。我個人認為，很多企業(yè)使用績效考核出現(xiàn)問題主要原因是由于企業(yè)引進績效考核的目的存在誤區(qū)導(dǎo)致的。

12、例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責(zé)；績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道；缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤。下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對大家有所借鑒。人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。因此，國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績效管理。在企業(yè)的績效管理體系設(shè)計中，常用的績效體系設(shè)計工具有mBo、KPi、BSc等。許多人在運用績效管理工具時是為了

13、設(shè)計績效體系而設(shè)計，而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？傳統(tǒng)的績效考核我們先來看一則小故事：科學(xué)家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物！然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了?？茖W(xué)家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會

14、跳，變成爬蚤了?？戳诉@則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成爬蚤，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習(xí)慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題，總是在有意識的為員工設(shè)限，來控制和約束員工的行為。傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設(shè)，員工和機器設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴格控制成本。在員工看來，他認為自己僅僅是一個打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會也不愿意去主動關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種

15、種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是控制人的思想，禁錮人的靈魂。在這種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著不求有功，但求無過的心態(tài)在工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機器設(shè)備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。目標(biāo)管理（mBo）mBo被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（mBo）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。mBo的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。我國很多企業(yè)在運用mBo時都陷入了一個誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，