GE公司的知識管理之道

1、GE公司的的知識管理理之道自從1000多年前美美國第一個個股票交易易所成立，從從一開始就就上市，并并且一直存存活到今天天的企業(yè)只只有一家，這這唯一的長長青樹就是是美國的通通用電氣公公司（GEE）。而能能使這家百百年老店長長盛不衰的的關(guān)鍵人物物，就是11981年年至20001年通用用電氣的總總裁杰克韋爾奇。在韋爾奇執(zhí)執(zhí)掌帥印的的20年中，通用用電氣的市市場價值由由他上任時時的1300億美元上上升到50000億美美元，增長長了30多倍。排名也從從原來的世世界第十位位提升至第第二位。并并連續(xù)多年年被多家權(quán)權(quán)威機構(gòu)列列為全球杰杰出公司之之首：包括括財富雜志評出出的“全球、全全美最受推推崇的公司司”；金

2、融融時報的的“世界最受受尊敬的公公司”；福布布斯雜志志“全球超級級50強”之首等。今天的通用用電氣已是是全球最大大的多元化化經(jīng)營的跨跨國集團，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位，通用電氣公司的企業(yè)遍布全球，有20多家公司集團，34萬多員工，在世界上156個國家開展經(jīng)營，營業(yè)額大概是1300億銷售收入，利潤大概是130億左右。為什么通用用電氣能保保持如此長長久的生命命力？韋爾爾奇又是如如何將美國國一家老式式的大企業(yè)業(yè)改變成具具有很強競競爭力、帶帶動全球發(fā)發(fā)展的火車車頭的？美美國市場營營銷大師菲菲利普科特勒說

3、說過：“韋爾奇那那一套無與與倫比的管管理手段和和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才的熱熱情是他取取得成功的的唯一秘密密”?？v覽在韋韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通用的220年中，不不僅為通用用的股東創(chuàng)創(chuàng)造了巨大大財富，還還塑造了一一個最優(yōu)秀秀的企業(yè)文文化，開創(chuàng)創(chuàng)了獨特的的 “無邊界界”的管理模模式，以一一種對人的的熱情關(guān)注注以及一種種非正式的的、平等交交流的風(fēng)格格，把一個個歷史悠久久的工業(yè)帝帝國，變革革成為一個個富有朝氣氣與活力，善善于變中求求勝，發(fā)展展?jié)摿o窮窮的企業(yè)楷楷模。成為為全球最有有價值的公公司。通用用公司的管管理之道，一一直被業(yè)界界奉為管理理學(xué)的經(jīng)典典之作。 在在通用電氣氣，并沒有有處處刻意意提到知識識管理，但但是從公

4、司司的管理理理念，到企企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，到業(yè)務(wù)務(wù)流程的變變革，無不不體現(xiàn)著知知識管理思思想的精髓髓。 卓越的的領(lǐng)導(dǎo)力勇于變變革，鼓勵勵創(chuàng)新 韋爾爾奇利用二二十年的時時間創(chuàng)造出出這些成就就，主要在在于他勇于于變革、大大膽創(chuàng)新，他他曾形容“GE是創(chuàng)創(chuàng)意(iddea)與與學(xué)習(xí)共煮煮的大火鍋鍋”。他喜歡創(chuàng)創(chuàng)新，喜歡歡改革，他他認(rèn)為一個個強大的企企業(yè)必須有有持續(xù)增長長的收益和和利潤，收收益的增加加來自于源源源不斷的的新主意和和產(chǎn)品創(chuàng)新新。沒有變變革，企業(yè)業(yè)就是維持持現(xiàn)狀，原原地踏步，而而當(dāng)大環(huán)境境不斷變遷遷時，不變變的企業(yè)只只有衰退。只有不斷的的變革創(chuàng)新新，才能保保持企業(yè)的的活力。作作為企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人

5、你的的責(zé)任不是是要準(zhǔn)確的的向員工預(yù)預(yù)測什么事事，而是要要一只手抓抓種子，另另一只手拿拿著水和化化肥，讓你你的公司發(fā)發(fā)展，讓你你的員工和和團隊，把把每一次變變革作為一一次快速發(fā)發(fā)展的機遇遇，不斷的的發(fā)展和創(chuàng)創(chuàng)新，而不不是控制你你身邊的人人。GE認(rèn)為作作為一個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人需要要具有4EE品質(zhì)，即即：充沛的的精力(EEnerggy)；激激發(fā)別人的的能力(EEnerggi zeer)；敢敢于提出強強硬要求要有棱棱角(Eddge)；執(zhí)行的能能力(Exxcutee)不斷將將遠(yuǎn)見變?yōu)闉閷嵖兊哪苣芰?。而這這4種特質(zhì)中中，最重要要的則是激激發(fā)別人的的能力。作作為公司的的領(lǐng)導(dǎo)，你你是不是很很有激情，當(dāng)當(dāng)你的員工工有一

6、個非非常好的創(chuàng)創(chuàng)意的時候候，你是不不是感到非非常的振奮奮，是不是是可以承認(rèn)認(rèn)他的創(chuàng)意意，能不能能祝賀他并并給予獎勵勵，這一點點非常重要要。同時還還要將這種種激情傳遞遞給下屬，讓讓他們?nèi)ス墓奈?、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、激勵好好的典型和和團隊，在在組織當(dāng)中中樹立起一一些榜樣，把把他們成功功的經(jīng)驗在在整個公司司宣傳，調(diào)調(diào)動員工的的積極性，讓讓越來越多多的人認(rèn)識識到創(chuàng)新的的重要性并并參與到?jīng)Q決策中來。在這一點點上，中國國的領(lǐng)導(dǎo)人人做的不是是特別出色色，他們很很多是企業(yè)業(yè)家，或者者管理員，他他們服從上上司，但是是沒有調(diào)動動別人的積積極性。 “群策群群力”計劃在美國企業(yè)業(yè)中，通用用電氣以鼓鼓勵員工高高度參與企企業(yè)運作而而

7、著稱。韋韋爾奇在11989年年發(fā)起了“群策群力力”（Workk-Outt）活動，意意在集中公公司內(nèi)外、上下各方方面的智慧慧，培植、收集和實實施好點子子，集思廣廣益，使員員工們共享享自己的知知識，為公公司帶來效效益。這是是一個為期期10年的雄雄心勃勃的的計劃，它它的主要目目標(biāo)是： 建立信賴賴：鼓勵所所有員工更更開放、更更坦誠的溝溝通，保持持不分彼此此的關(guān)系，反反對盲目的的服從，每每一位員工工都應(yīng)有表表達(dá)反對意意見的自由由和自信，將將事實擺在在桌上進(jìn)行行討論。 賦予員工工權(quán)力：最最基層的人人對他們工工作的了解解比老板多多，要讓員員工提供這這些知識給給他們上級級的唯一方方法，就是是賦予員工工更多的權(quán)

8、權(quán)力，讓他他們都有機機會以創(chuàng)意意的思考為為改善GEE的營運模模式出謀劃劃策；同時也要要擔(dān)負(fù)起更更大的責(zé)任任。 改善組織織的運作流流程，消除除不必要的的工作：要要求更高的的生產(chǎn)效率率只是推動動目標(biāo)的理理由之一，另另一個原因因是要緩解解員工過度度的負(fù)荷。l 建立GE的新范范式：活動動的最終目目標(biāo)為公司司創(chuàng)造出全全新的文化化一個無無界限的文文化；一個鼓勵員員工追求速速度、簡單單與自信的的文化；一一個開放且且不拘形式式的文化，并并且要求每每個人都能能互相分享享想法、彼彼此學(xué)習(xí)。在這種文文化下，每每個人的想想法都有價價值，每個個人都是企企業(yè)的一部部分，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)而不是在在控制、在在教練而不不是旁觀

9、。群策群力力計劃是要要開發(fā)存在在于每個工工人當(dāng)中的的創(chuàng)造力和和生產(chǎn)力。因為“群策策群力”計劃的成成功實施，給給GE帶來了了重大的效效益：生產(chǎn)產(chǎn)力提高了了；無謂的的工作減少少了；員工工有更大的的滿足感。更重要的的是：新的的全方位管管理評價制制度使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和獎勵那那些表現(xiàn)出出這樣一種種能力的人人：他們能能夠使公司司內(nèi)的每一一個人每天天都在不懈懈地尋找新新創(chuàng)意尋找更好好的方法。例如，在在一個渦輪輪廠里，工工人咒罵他他們使用的的銑床，經(jīng)經(jīng)過“群策群力力”，他們獲獲準(zhǔn)改換機機器的規(guī)格格并自行測測試新機器器，盡管改改換費用高高達(dá)20000萬美元元。結(jié)果是是切削鋼件件的操作時時間減少了了80，不不僅

10、更快地地滿足了客客戶的需求求，也降低低了庫存的的成本。無邊界企業(yè)業(yè)在傳統(tǒng)理論論和實踐中中，企業(yè)是是一個邊界界分明、等等級森嚴(yán)的的組織，不不僅有內(nèi)外外的邊界阻阻隔著企業(yè)業(yè)與客戶和和供應(yīng)商之之間的聯(lián)系系，而且有有地理上不不同國家和和地區(qū)之間間的邊界割割斷了相互互之間的交交流，更重重要的是存存在著各種種各樣的內(nèi)內(nèi)部邊界，如如縱向的等等級邊界和和橫向的(職能)部部門邊界，形形成了上下下左右之間間的障礙和和壁壘，以以及一些有有礙于企業(yè)業(yè)績效的其其他邊界。GE是個規(guī)規(guī)模龐大的的企業(yè)，而而市場要求求組織必須須簡潔，于于是GE開始進(jìn)進(jìn)行新的變變革，提出出21世紀(jì)的的企業(yè)特色色就在于不不分界限。無邊界企企業(yè)能夠

11、克克服公司規(guī)規(guī)模和效率率的矛盾，具具有大型企企業(yè)的力量量，同時又又具有小型型公司的效效率、靈活活性和自信信。企業(yè)必必須在自由由和控制之之間取得平平衡。韋爾爾奇就是要要透過“無邊界企企業(yè)”，以小公公司的方式式來經(jīng)營GGE。他主張取消消任何限制制思想和學(xué)學(xué)習(xí)自由流流動的東西西；他推動動了全球化化進(jìn)程，打打破了通用用電氣與世世界其他地地方分隔開開來的地理理界限。無無邊界成為為杰克韋韋爾奇在GGE的一個個重要策略略。韋爾奇有一一個形象的的比喻：“一棟建筑筑物有墻壁壁和地板，墻墻壁分開了了職務(wù)，地地板則區(qū)分分了層級，而而我要將所所有的人全全都聚在一一個打通的的大房間里里?！睆母鱾€企企業(yè)、各個個層次來的的

12、員工濟濟濟一堂，提提出各種建建議，創(chuàng)造造出一個更更開放、不不拘形式的的企業(yè)環(huán)境境。GE“無邊界企企業(yè)”的具體作作法是： 推行“零管理層層”變革，鏟除除官僚體制制和等級制制度。通過過變革，撤撤銷了“部門、小小組、戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單位位以及大量量的無所不不在的指揮揮機構(gòu)”，拆除組織織或管理階階層間的藩藩籬；將原原來的122個層次、500多多個高管人人員、1000多個副副主席和2250000名管理者者，精減為為5個層次，裁裁掉了1/3以上的的員工，降降低了成本本，提高了了效率，使使通用成為為世界一流流的競爭者者。 企業(yè)內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化，達(dá)達(dá)到公司內(nèi)內(nèi)部的無邊邊界化。當(dāng)當(dāng)公司遇有有重大策略略調(diào)整或重重要事

13、件發(fā)發(fā)生時，可可以通過手手機、PAAD直接收收發(fā)電子郵郵件與全體體員工溝通通，保證決決策的民主主性與科學(xué)學(xué)性。 利用QQuickkPlacce建立虛虛擬團隊，使使其全球334萬職員員提高了企企業(yè)內(nèi)部信信息共享的的能力，并并能夠打破破地域和文文化的限制制，利用SSamettime進(jìn)進(jìn)行廣泛的的實時協(xié)作作，提高企企業(yè)的工作作效率和競競爭能力。 建立“創(chuàng)新產(chǎn)品品小組”。在GE，創(chuàng)新新就像是公公司的生命命一樣重要要，而讓他他們始終保保持創(chuàng)新活活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品品小組”，這些小小組的成員員來自公司司內(nèi)部的很很多部門，包包括技術(shù)部部門、生產(chǎn)產(chǎn)部門、營營銷部門、采購部門門等等。他他們?nèi)亲宰栽竻⒓有⌒〗M活

14、動的的，領(lǐng)導(dǎo)授授予他們充充分的權(quán)力力，在很多多事情上可可以自主決決斷。 創(chuàng)立聽證證會制度。聽證會通通過給予那那些離顧客客和工作最最近的人在在公司運營營上以發(fā)言言的機會，會議的目的是分享最佳的營運做法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開的研討會上，管理高層負(fù)責(zé)從公司中挑選出40至100名員工，組成研討團。然后讓他們自行分成幾個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一天的討論。在第三天，會議再要求每組的代表發(fā)言，代表的發(fā)言可以有三種結(jié)果：被同意、被否決、進(jìn)一步研討。 非正式式溝通。韋韋爾奇最成成功的地方方，是他在在GE公司司建立起非非正式溝通通的企業(yè)文文化。他用用40%

15、的時時間與員工工相處，有有效地避免免了信息化化所帶來的的低接觸弊弊端。他最最獨特的方方式的莫過過于“聚會”、“突然視察察”、“手寫便條條”了。他常常?！拔⒎鲇斡巍焙涂偛客馔獾膯T工見見面。他每每周都會突突然視察工工廠和辦公公室，與比比他低好幾幾級的經(jīng)理理共進(jìn)午餐餐，無數(shù)次次向公司從從直接的匯匯報者到小小時工，幾幾乎所有員員工突然發(fā)發(fā)出手寫的的整潔醒目目的便條。主要是為為了鼓勵和和鞭策員工工，還經(jīng)常常是為了促促使和要求求部下做什什么事。所所有這一切切都讓人們們感受到他他的領(lǐng)導(dǎo)并并對公眾的的行為施加加影響。韋韋爾奇對員員工的關(guān)懷懷，已從主主管和下屬屬的關(guān)系，升升華為人與與人之間的的關(guān)系。這這種非正

16、式式的溝通，實實在是最好好的溝通。 廣泛的橫橫向交流。打破了各各大業(yè)務(wù)集集團之間的的界限，并并廣泛地進(jìn)進(jìn)行橫向交交流。其中中年會就是是這些業(yè)務(wù)務(wù)集團精英英們定期溝溝通的主要要場所。做做為一個有有20多個個集團的大大公司，有有做電燈泡泡的，有做做發(fā)動機的的，有做醫(yī)醫(yī)療設(shè)備的的，他們在在一起如何何進(jìn)行交流流？公司規(guī)規(guī)定每次每每個集團老老總只準(zhǔn)備備五張片子子、30分分鐘的演講講：第一，在在過去一年年或一季度度中，你的的競爭對手手做了什么么？第二，同同期你根據(jù)據(jù)市場環(huán)境境變化采取取了什么行行動？第三三，未來一一年或三年年對你構(gòu)成成威脅的風(fēng)風(fēng)險、障礙礙、挑戰(zhàn)是是什么？第第四，你如如何應(yīng)付這這些挑戰(zhàn)？第五

17、，你你有什么經(jīng)經(jīng)驗可以與與其他人分分享？這樣樣目標(biāo)是明明確具體、可衡量和和執(zhí)行的，思思想方法是是統(tǒng)一的，也也很容易判判斷出水平平高低，這這是GE企企業(yè)文化的的一個亮點點，同時也也是公司進(jìn)進(jìn)行業(yè)績考考核的場所所之一。 與顧客客發(fā)展正式式結(jié)盟或非非正式情誼誼。GE在企業(yè)業(yè)文化當(dāng)中中，始終把把客戶排在在最核心最最關(guān)鍵的地地位，把GGE的生存存和客戶的的生存聯(lián)在在一起。韋韋爾奇三分分之一的時時間用在走走訪客戶，他他要越過所所有環(huán)節(jié)，扎扎到最終用用戶那里去去。他希望望最終客戶戶告訴他用用了GE產(chǎn)品以以后有什么么感受，希希望GE做什么么改進(jìn)。他他推行顧客客至上和服服務(wù)第一，主主張?zhí)嵘涂蛻舻纳a(chǎn)產(chǎn)力，建立

18、立了企業(yè)與與顧客之間間的聯(lián)系和和交流；客客戶在與GGE建立合合作關(guān)系以以后，GEE會把成功功的經(jīng)驗和和一些行之之有效的方方法，介紹紹到客戶那那里去，希希望他們能能夠發(fā)展和和成功，保保持長期的的關(guān)系。 通過過上述這些些方式，韋韋爾奇創(chuàng)造造了一個無無邊界的企企業(yè)，使得得“無論是某某個同事、通用電氣氣的另一個個業(yè)務(wù)部門門、街道那那邊的另一一家公司抑抑或地球另另一端的某某個公司，都都會分享其其最好的思思想和實踐踐”。創(chuàng)建學(xué)習(xí)習(xí)型組織 韋韋爾奇最重重要的變革革是把GEE公司變成成了一家全全球化的學(xué)學(xué)習(xí)型企業(yè)業(yè)。他認(rèn)為為一個組織織的學(xué)習(xí)能能力，是其其競爭優(yōu)勢勢的核心，學(xué)學(xué)習(xí)“就是持續(xù)續(xù)不斷地提提高公司的的

19、基本智力力”，它是使使公司取勝勝的法寶。他擔(dān)任GEE公司的CEEO后，一一直致力于于在公司內(nèi)內(nèi)培育、創(chuàng)創(chuàng)造一種學(xué)學(xué)習(xí)的氛圍圍。使公司司成為一個個以創(chuàng)新為為指向的“學(xué)校”，使工作作成為“被支付報報酬的學(xué)習(xí)習(xí)”，就是被被稱為“韋爾奇主主義”的GE文化的的核心。韋爾奇非常常重視學(xué)習(xí)習(xí)和知識，重重視思想和和人，他認(rèn)認(rèn)為對新想想法的渴求求是領(lǐng)導(dǎo)能能力價值的的最重要的的決定因素素，“商業(yè)就是是攫取智慧慧”，文化是是企業(yè)無法法替代的資資本。他要要求每個雇雇員都要學(xué)學(xué)習(xí)新知識識、新技能能，不但內(nèi)內(nèi)部要相互互學(xué)習(xí)，而而且要向外外部學(xué)習(xí)，向向全世界的的優(yōu)秀公司司學(xué)習(xí)，吸吸取其他公公司的新思思想和最好好的實踐，并且

20、能夠把學(xué)到的新知識、新經(jīng)驗、新做法在實踐中加以運用。比如，GE對資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，是從本田公司學(xué)來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。他們的目標(biāo)就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責(zé)任，并且?guī)ь^學(xué)習(xí)。GE的學(xué)習(xí)習(xí)型組織具具備有幾個個基本特征征，一是信信息分享的的開放性，二二是通過投投資于學(xué)習(xí)習(xí)來兌現(xiàn)學(xué)學(xué)習(xí)的承諾諾，三是不不懲罰錯誤誤或者失敗敗，將教訓(xùn)訓(xùn)融入整個個組織中，每每個人都可可以從前車車之鑒中學(xué)學(xué)習(xí)，四

21、是是不斷地學(xué)學(xué)習(xí)，使之之成為文化化的一部分分。這樣，韋韋爾奇就將將一個百年年老店塑造造成世界上上最大的學(xué)學(xué)習(xí)型組織織，并形成成了一種思思想和智慧慧超越傳統(tǒng)統(tǒng)和層級的的學(xué)習(xí)型文文化。GE建立學(xué)學(xué)習(xí)型組織織的具體作作法是：參加產(chǎn)業(yè)業(yè)界的聚會會，以便有有機會接觸觸其它公司司的員工，說說不定下一一個石破天天驚的好點點子就是他他們想出來來的。 找時間打打電話給十十位與你最最常接觸的的企業(yè)伙伴伴，問問他他們最近是是否在他們們的公司里里施行了什什么新點子子。 每周花一一、兩小時時上網(wǎng)逛逛逛競爭對手手的網(wǎng)站，看看看是不是是有什么值值得你學(xué)習(xí)習(xí)的東西。 注意雜志志的封面故故事，尤其其是那些有有關(guān)創(chuàng)新商商業(yè)點子的

22、的報導(dǎo)更要要加倍注意意。 要經(jīng)常閱閱讀最新的的企管書籍籍，尤其是是那些介紹紹創(chuàng)新概念念與最先進(jìn)進(jìn)科技的書書籍。 學(xué)習(xí)習(xí)文化讓GGE在以下下幾方面的的表現(xiàn)都有有長足進(jìn)步步： 營運獲利利：在過去去一個世紀(jì)紀(jì)里，GEE的營運獲獲利都低于于10%，但但在19998年則升升到了166.7%。 存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)：這是評評量資產(chǎn)運運用靈活與與否的重要要標(biāo)準(zhǔn)，一一世紀(jì)以來來，GE的的存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)都在34之間，但但目前已達(dá)達(dá)9.2。 公司營收收：在整個個80年代代里都只有有個位數(shù)的的成長，但但從19992年開始始達(dá)到兩位位數(shù)的成長長規(guī)模。發(fā)發(fā)現(xiàn)人才，培培養(yǎng)人才“員工第一一，策略第第二”是韋爾奇奇的經(jīng)營信信念。他將將大部

23、分時時間花費在在與人有關(guān)關(guān)的問題上上。他極重視培培養(yǎng)人才，更更了解把對對的人放在在對的位置置上的重要要性。他認(rèn)認(rèn)為，挑選選最好的人人才是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者最重要要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的的工作，就就是每天把把全世界各各地最優(yōu)秀秀的人才招招攬過來。他們必須須熱愛自己己的員工，擁擁抱自己的的員工，激激勵自己的的員工。”他把自己己當(dāng)成園丁丁，親手培培育出許多多最頂尖的的人才和團團隊。在任任職的200年中，韋韋爾奇曾2250多次次出現(xiàn)在教教室里，親親自向通用用電氣公司司大約188000名名經(jīng)理和行行政管理人人員授課。他認(rèn)為一一生中最偉偉大的成就就莫過于物物色和培養(yǎng)養(yǎng)了大批杰杰出的人才才。此外，韋韋爾奇常觀觀察員

24、工的的個性和特特質(zhì)，讓他他們適才適適所，發(fā)揮揮所長。 GE公司每每年花費在在員工在職職訓(xùn)練的費費用不止億億萬，今天天美國很多多大公司的的高層主管管都來自GGE。GE公司在在紐約歐辛辛寧（Osssiniing）有有面積廣達(dá)達(dá)五十二英英畝的克羅羅頓維爾教教育訓(xùn)練中中心，韋爾爾奇投下重重金，整修修大型階梯梯教室、興興建直升機機升降場以以及斥資44600萬萬美元興建建宿舍，并并聘請密西西根大學(xué)管管理系的教教授改革課課程內(nèi)容，打打造世界級級的教育訓(xùn)訓(xùn)練中心。每年招聘聘40000多人參加加管理培訓(xùn)訓(xùn)項目，包包括金融方方面、人力力資源方面面、工程和和制造以及及信息科技技方面的發(fā)發(fā)展培訓(xùn)。GE讓員工工參加兩年

25、年輪訓(xùn)計劃劃，在4個不同的的工作崗位位工作。他他們邊學(xué)習(xí)習(xí)，邊在不不同的業(yè)務(wù)務(wù)集團工作作，同時還還有機會與與一些GEE的領(lǐng)導(dǎo)人人共事。GE在培養(yǎng)養(yǎng)公司高層層管理人才才上，更是是舍得花本本錢、下功功夫。GEE公司第四四任董事長長拉夫卡迪納(RRalphhCoddinerr)曾指出出，“經(jīng)理人可可能會成為為GE增長的的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)進(jìn)一步提出出，一個優(yōu)優(yōu)秀的管理理者“可以提升升整個團隊隊的業(yè)績”。正是出于于這樣的考考慮，GEE公司早在在20世紀(jì)50年代就就開始對高高層管理人人才進(jìn)行專專門培訓(xùn)。19655年以來，他他們采取分分層次、分分階段的培培訓(xùn)，總共共培訓(xùn)了約約60000名高級管管理人員。為G

26、E培養(yǎng)造造就了具有有世界一流流水平的高高級管理人人員隊伍，特特別是各部部門的CEEO。韋爾奇本本人也特別別重視接班班人的培養(yǎng)養(yǎng)，他的主主要工作就就是尋找合合適的經(jīng)理理人員并激激發(fā)他們的的工作動機機。培養(yǎng)接接班人也是是GE每個經(jīng)經(jīng)理人的責(zé)責(zé)任，GEE規(guī)定，經(jīng)經(jīng)理人升職職之前，必必須培養(yǎng)出出幾個接班班人，如果果培養(yǎng)不出出接班人，他他就永無升升遷之日。GE之所以以能成為赫赫赫有名的的“經(jīng)理人搖搖籃”、“商界的西西點軍?！?，能有超超過1/33的CEO都是是從這家公公司中走出出，與GEE嚴(yán)格淘汰汰的人才體體制有關(guān)。GE每位員員工都有一一張“通用電氣氣價值觀”卡。卡中中對領(lǐng)導(dǎo)干干部的警戒戒有9點：痛恨恨官

27、僚主義義、開明、講究速度度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚矚、精力充充沛、果敢敢地設(shè)定目目標(biāo)、視變變化為機遇遇以及適應(yīng)應(yīng)全球化。這些價值值觀是GEE公司進(jìn)行行培養(yǎng)的主主題，也是是招GE招聘員員工和決定定公司職員員晉升的最最重要的評評價標(biāo)準(zhǔn)。有GE價值觀觀又能為公公司創(chuàng)造業(yè)業(yè)績的人才才，就是重重點培養(yǎng)對對象；有GGE價值觀觀但不能立立即為公司司創(chuàng)造業(yè)績績的，GEE會給他們們一定時間間和機會，進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)。一個價值值觀與GEE不相一致致的候選人人，即使是是一上任就就可以帶來來利潤的老老手，GEE也絕對不不會錄用。 六個西格瑪瑪消除一切切誤差所謂六西格格瑪，是指指在1000萬次生產(chǎn)產(chǎn)或服務(wù)作作業(yè)中的瑕瑕疵率不超超過6

28、次。19966年，韋爾爾奇把這一一質(zhì)量管理理方法引入入GE公司，自自上而下、由內(nèi)向外外地進(jìn)行推推廣。他在在“將出錯率率壓低到百百萬分之三三”上的應(yīng)用用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該該理論的始始作俑者摩摩托羅拉，并并且把這套套原本只應(yīng)應(yīng)用于生產(chǎn)產(chǎn)管理領(lǐng)域域的方法大大范圍地擴擴延到客戶戶服務(wù)、合合作伙伴管管理、行政政管理等領(lǐng)領(lǐng)域，應(yīng)用用于公司所所經(jīng)營的一一切活動，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用六西格瑪來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 GEE公司投入入巨資對全全體員工進(jìn)進(jìn)行“六個西格

29、格瑪”的培訓(xùn)，要要求每個員員工包括市市場營銷人人員和勤雜雜工，都能能掌握這一一質(zhì)量管理理的基本概概念、運作作方法。他他們還培養(yǎng)養(yǎng)了一支名名為“黑帶”的“步兵隊伍伍”，負(fù)責(zé)對對“六個西格格瑪”進(jìn)行傳授授、指導(dǎo)和和評審?！昂趲А眰兓钴S在在各種項目目之中，努努力消除一一切誤差和和缺陷，從從而將這種種質(zhì)量管理理方式普及及到了所有有員工之中中，貫穿到到了全公司司的每一項項業(yè)務(wù)和每每一級別的的服務(wù)之中中?；鞠麥缌斯舅久刻煸谌驈氖律a(chǎn)的每一一產(chǎn)品、第第一道工序序和每一筆筆交易的缺缺陷和不足足。 如今六六西格瑪已已經(jīng)成為這這家大公司司一切理想想和愿望的的中心環(huán)節(jié)節(jié)，成為一一種規(guī)范化化的工作方方法。實施施 “六個西格格瑪”質(zhì)量管理理戰(zhàn)略，給給GE帶來了了巨大的利利益：從企企業(yè)內(nèi)部來來講，可以以減少失誤誤、降低成成本，最終終提高生產(chǎn)產(chǎn)率，使公公司的質(zhì)量量管理水平平和服務(wù)水水平都上了了一個大臺臺階。一個個明顯的例例子是實施施六西格瑪瑪后，GEE塑料業(yè)務(wù)務(wù)的交貨期期從50天減少少到5天，飛機機引擎業(yè)務(wù)務(wù)從80天減少少到5天，而抵抵押保險業(yè)業(yè)務(wù)從544天減少到到1天。從外部部來講，可可以提高顧顧客滿意度度，增強競