GE公司的知識(shí)管理之道

1、GE公司的的知識(shí)管理理之道自從1000多年前美美國(guó)第一個(gè)個(gè)股票交易易所成立，從從一開(kāi)始就就上市，并并且一直存存活到今天天的企業(yè)只只有一家，這這唯一的長(zhǎng)長(zhǎng)青樹(shù)就是是美國(guó)的通通用電氣公公司（GEE）。而能能使這家百百年老店長(zhǎng)長(zhǎng)盛不衰的的關(guān)鍵人物物，就是11981年年至20001年通用用電氣的總總裁杰克韋爾奇。在韋爾奇執(zhí)執(zhí)掌帥印的的20年中，通用用電氣的市市場(chǎng)價(jià)值由由他上任時(shí)時(shí)的1300億美元上上升到50000億美美元，增長(zhǎng)長(zhǎng)了30多倍。排名也從從原來(lái)的世世界第十位位提升至第第二位。并并連續(xù)多年年被多家權(quán)權(quán)威機(jī)構(gòu)列列為全球杰杰出公司之之首：包括括財(cái)富雜志評(píng)出出的“全球、全全美最受推推崇的公司司”；金

2、融融時(shí)報(bào)的的“世界最受受尊敬的公公司”；福布布斯雜志志“全球超級(jí)級(jí)50強(qiáng)”之首等。今天的通用用電氣已是是全球最大大的多元化化經(jīng)營(yíng)的跨跨國(guó)集團(tuán)，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位，通用電氣公司的企業(yè)遍布全球，有20多家公司集團(tuán)，34萬(wàn)多員工，在世界上156個(gè)國(guó)家開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)額大概是1300億銷(xiāo)售收入，利潤(rùn)大概是130億左右。為什么通用用電氣能保保持如此長(zhǎng)長(zhǎng)久的生命命力？韋爾爾奇又是如如何將美國(guó)國(guó)一家老式式的大企業(yè)業(yè)改變成具具有很強(qiáng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶帶動(dòng)全球發(fā)發(fā)展的火車(chē)車(chē)頭的？美美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)大師菲菲利普科特勒說(shuō)

3、說(shuō)過(guò)：“韋爾奇那那一套無(wú)與與倫比的管管理手段和和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才的熱熱情是他取取得成功的的唯一秘密密”?？v覽在韋韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通用的220年中，不不僅為通用用的股東創(chuàng)創(chuàng)造了巨大大財(cái)富，還還塑造了一一個(gè)最優(yōu)秀秀的企業(yè)文文化，開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)了獨(dú)特的的 “無(wú)邊界界”的管理模模式，以一一種對(duì)人的的熱情關(guān)注注以及一種種非正式的的、平等交交流的風(fēng)格格，把一個(gè)個(gè)歷史悠久久的工業(yè)帝帝國(guó)，變革革成為一個(gè)個(gè)富有朝氣氣與活力，善善于變中求求勝，發(fā)展展?jié)摿o(wú)窮窮的企業(yè)楷楷模。成為為全球最有有價(jià)值的公公司。通用用公司的管管理之道，一一直被業(yè)界界奉為管理理學(xué)的經(jīng)典典之作。 在在通用電氣氣，并沒(méi)有有處處刻意意提到知識(shí)識(shí)管理，但但是從公

4、司司的管理理理念，到企企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，到業(yè)務(wù)務(wù)流程的變變革，無(wú)不不體現(xiàn)著知知識(shí)管理思思想的精髓髓。 卓越的的領(lǐng)導(dǎo)力勇于變變革，鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新 韋爾爾奇利用二二十年的時(shí)時(shí)間創(chuàng)造出出這些成就就，主要在在于他勇于于變革、大大膽創(chuàng)新，他他曾形容“GE是創(chuàng)創(chuàng)意(iddea)與與學(xué)習(xí)共煮煮的大火鍋鍋”。他喜歡創(chuàng)創(chuàng)新，喜歡歡改革，他他認(rèn)為一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的企企業(yè)必須有有持續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)的收益和和利潤(rùn)，收收益的增加加來(lái)自于源源源不斷的的新主意和和產(chǎn)品創(chuàng)新新。沒(méi)有變變革，企業(yè)業(yè)就是維持持現(xiàn)狀，原原地踏步，而而當(dāng)大環(huán)境境不斷變遷遷時(shí)，不變變的企業(yè)只只有衰退。只有不斷的的變革創(chuàng)新新，才能保保持企業(yè)的的活力。作作為企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人

5、你的的責(zé)任不是是要準(zhǔn)確的的向員工預(yù)預(yù)測(cè)什么事事，而是要要一只手抓抓種子，另另一只手拿拿著水和化化肥，讓你你的公司發(fā)發(fā)展，讓你你的員工和和團(tuán)隊(duì)，把把每一次變變革作為一一次快速發(fā)發(fā)展的機(jī)遇遇，不斷的的發(fā)展和創(chuàng)創(chuàng)新，而不不是控制你你身邊的人人。GE認(rèn)為作作為一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人需要要具有4EE品質(zhì)，即即：充沛的的精力(EEnerggy)；激激發(fā)別人的的能力(EEnerggi zeer)；敢敢于提出強(qiáng)強(qiáng)硬要求要有棱棱角(Eddge)；執(zhí)行的能能力(Exxcutee)不斷將將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)闉閷?shí)績(jī)的能能力。而這這4種特質(zhì)中中，最重要要的則是激激發(fā)別人的的能力。作作為公司的的領(lǐng)導(dǎo)，你你是不是很很有激情，當(dāng)當(dāng)你的員工工有一

6、個(gè)非非常好的創(chuàng)創(chuàng)意的時(shí)候候，你是不不是感到非非常的振奮奮，是不是是可以承認(rèn)認(rèn)他的創(chuàng)意意，能不能能祝賀他并并給予獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，這一點(diǎn)點(diǎn)非常重要要。同時(shí)還還要將這種種激情傳遞遞給下屬，讓讓他們?nèi)ス墓奈?、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、激勵(lì)好好的典型和和團(tuán)隊(duì)，在在組織當(dāng)中中樹(shù)立起一一些榜樣，把把他們成功功的經(jīng)驗(yàn)在在整個(gè)公司司宣傳，調(diào)調(diào)動(dòng)員工的的積極性，讓讓越來(lái)越多多的人認(rèn)識(shí)識(shí)到創(chuàng)新的的重要性并并參與到?jīng)Q決策中來(lái)。在這一點(diǎn)點(diǎn)上，中國(guó)國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人人做的不是是特別出色色，他們很很多是企業(yè)業(yè)家，或者者管理員，他他們服從上上司，但是是沒(méi)有調(diào)動(dòng)動(dòng)別人的積積極性。 “群策群群力”計(jì)劃在美國(guó)企業(yè)業(yè)中，通用用電氣以鼓鼓勵(lì)員工高高度參與企企業(yè)運(yùn)作而而

7、著稱(chēng)。韋韋爾奇在11989年年發(fā)起了“群策群力力”（Workk-Outt）活動(dòng)，意意在集中公公司內(nèi)外、上下各方方面的智慧慧，培植、收集和實(shí)實(shí)施好點(diǎn)子子，集思廣廣益，使員員工們共享享自己的知知識(shí)，為公公司帶來(lái)效效益。這是是一個(gè)為期期10年的雄雄心勃勃的的計(jì)劃，它它的主要目目標(biāo)是： 建立信賴(lài)賴(lài)：鼓勵(lì)所所有員工更更開(kāi)放、更更坦誠(chéng)的溝溝通，保持持不分彼此此的關(guān)系，反反對(duì)盲目的的服從，每每一位員工工都應(yīng)有表表達(dá)反對(duì)意意見(jiàn)的自由由和自信，將將事實(shí)擺在在桌上進(jìn)行行討論。 賦予員工工權(quán)力：最最基層的人人對(duì)他們工工作的了解解比老板多多，要讓員員工提供這這些知識(shí)給給他們上級(jí)級(jí)的唯一方方法，就是是賦予員工工更多的權(quán)

8、權(quán)力，讓他他們都有機(jī)機(jī)會(huì)以創(chuàng)意意的思考為為改善GEE的營(yíng)運(yùn)模模式出謀劃劃策；同時(shí)也要要擔(dān)負(fù)起更更大的責(zé)任任。 改善組織織的運(yùn)作流流程，消除除不必要的的工作：要要求更高的的生產(chǎn)效率率只是推動(dòng)動(dòng)目標(biāo)的理理由之一，另另一個(gè)原因因是要緩解解員工過(guò)度度的負(fù)荷。l 建立GE的新范范式：活動(dòng)動(dòng)的最終目目標(biāo)為公司司創(chuàng)造出全全新的文化化一個(gè)無(wú)無(wú)界限的文文化；一個(gè)鼓勵(lì)員員工追求速速度、簡(jiǎn)單單與自信的的文化；一一個(gè)開(kāi)放且且不拘形式式的文化，并并且要求每每個(gè)人都能能互相分享享想法、彼彼此學(xué)習(xí)。在這種文文化下，每每個(gè)人的想想法都有價(jià)價(jià)值，每個(gè)個(gè)人都是企企業(yè)的一部部分，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)而不是在在控制、在在教練而不不是旁觀

9、。群策群力力計(jì)劃是要要開(kāi)發(fā)存在在于每個(gè)工工人當(dāng)中的的創(chuàng)造力和和生產(chǎn)力。因?yàn)椤叭翰卟呷毫Α庇?jì)劃的成成功實(shí)施，給給GE帶來(lái)了了重大的效效益：生產(chǎn)產(chǎn)力提高了了；無(wú)謂的的工作減少少了；員工工有更大的的滿(mǎn)足感。更重要的的是：新的的全方位管管理評(píng)價(jià)制制度使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那那些表現(xiàn)出出這樣一種種能力的人人：他們能能夠使公司司內(nèi)的每一一個(gè)人每天天都在不懈懈地尋找新新創(chuàng)意尋找更好好的方法。例如，在在一個(gè)渦輪輪廠里，工工人咒罵他他們使用的的銑床，經(jīng)經(jīng)過(guò)“群策群力力”，他們獲獲準(zhǔn)改換機(jī)機(jī)器的規(guī)格格并自行測(cè)測(cè)試新機(jī)器器，盡管改改換費(fèi)用高高達(dá)20000萬(wàn)美元元。結(jié)果是是切削鋼件件的操作時(shí)時(shí)間減少了了80，不不僅

10、更快地地滿(mǎn)足了客客戶(hù)的需求求，也降低低了庫(kù)存的的成本。無(wú)邊界企業(yè)業(yè)在傳統(tǒng)理論論和實(shí)踐中中，企業(yè)是是一個(gè)邊界界分明、等等級(jí)森嚴(yán)的的組織，不不僅有內(nèi)外外的邊界阻阻隔著企業(yè)業(yè)與客戶(hù)和和供應(yīng)商之之間的聯(lián)系系，而且有有地理上不不同國(guó)家和和地區(qū)之間間的邊界割割斷了相互互之間的交交流，更重重要的是存存在著各種種各樣的內(nèi)內(nèi)部邊界，如如縱向的等等級(jí)邊界和和橫向的(職能)部部門(mén)邊界，形形成了上下下左右之間間的障礙和和壁壘，以以及一些有有礙于企業(yè)業(yè)績(jī)效的其其他邊界。GE是個(gè)規(guī)規(guī)模龐大的的企業(yè)，而而市場(chǎng)要求求組織必須須簡(jiǎn)潔，于于是GE開(kāi)始進(jìn)進(jìn)行新的變變革，提出出21世紀(jì)的的企業(yè)特色色就在于不不分界限。無(wú)邊界企企業(yè)能夠

11、克克服公司規(guī)規(guī)模和效率率的矛盾，具具有大型企企業(yè)的力量量，同時(shí)又又具有小型型公司的效效率、靈活活性和自信信。企業(yè)必必須在自由由和控制之之間取得平平衡。韋爾爾奇就是要要透過(guò)“無(wú)邊界企企業(yè)”，以小公公司的方式式來(lái)經(jīng)營(yíng)GGE。他主張取消消任何限制制思想和學(xué)學(xué)習(xí)自由流流動(dòng)的東西西；他推動(dòng)動(dòng)了全球化化進(jìn)程，打打破了通用用電氣與世世界其他地地方分隔開(kāi)開(kāi)來(lái)的地理理界限。無(wú)無(wú)邊界成為為杰克韋韋爾奇在GGE的一個(gè)個(gè)重要策略略。韋爾奇有一一個(gè)形象的的比喻：“一棟建筑筑物有墻壁壁和地板，墻墻壁分開(kāi)了了職務(wù)，地地板則區(qū)分分了層級(jí)，而而我要將所所有的人全全都聚在一一個(gè)打通的的大房間里里。”從各個(gè)企企業(yè)、各個(gè)個(gè)層次來(lái)的的

12、員工濟(jì)濟(jì)濟(jì)一堂，提提出各種建建議，創(chuàng)造造出一個(gè)更更開(kāi)放、不不拘形式的的企業(yè)環(huán)境境。GE“無(wú)邊界企企業(yè)”的具體作作法是： 推行“零管理層層”變革，鏟除除官僚體制制和等級(jí)制制度。通過(guò)過(guò)變革，撤撤銷(xiāo)了“部門(mén)、小小組、戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單位位以及大量量的無(wú)所不不在的指揮揮機(jī)構(gòu)”，拆除組織織或管理階階層間的藩藩籬；將原原來(lái)的122個(gè)層次、500多多個(gè)高管人人員、1000多個(gè)副副主席和2250000名管理者者，精減為為5個(gè)層次，裁裁掉了1/3以上的的員工，降降低了成本本，提高了了效率，使使通用成為為世界一流流的競(jìng)爭(zhēng)者者。 企業(yè)內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化，達(dá)達(dá)到公司內(nèi)內(nèi)部的無(wú)邊邊界化。當(dāng)當(dāng)公司遇有有重大策略略調(diào)整或重重要事

13、件發(fā)發(fā)生時(shí)，可可以通過(guò)手手機(jī)、PAAD直接收收發(fā)電子郵郵件與全體體員工溝通通，保證決決策的民主主性與科學(xué)學(xué)性。 利用QQuickkPlacce建立虛虛擬團(tuán)隊(duì)，使使其全球334萬(wàn)職員員提高了企企業(yè)內(nèi)部信信息共享的的能力，并并能夠打破破地域和文文化的限制制，利用SSamettime進(jìn)進(jìn)行廣泛的的實(shí)時(shí)協(xié)作作，提高企企業(yè)的工作作效率和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 建立“創(chuàng)新產(chǎn)品品小組”。在GE，創(chuàng)新新就像是公公司的生命命一樣重要要，而讓他他們始終保保持創(chuàng)新活活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品品小組”，這些小小組的成員員來(lái)自公司司內(nèi)部的很很多部門(mén)，包包括技術(shù)部部門(mén)、生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)門(mén)等等。他他們?nèi)亲宰栽竻⒓有⌒〗M活

14、動(dòng)的的，領(lǐng)導(dǎo)授授予他們充充分的權(quán)力力，在很多多事情上可可以自主決決斷。 創(chuàng)立聽(tīng)證證會(huì)制度。聽(tīng)證會(huì)通通過(guò)給予那那些離顧客客和工作最最近的人在在公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)上以發(fā)言言的機(jī)會(huì)，會(huì)議的目的是分享最佳的營(yíng)運(yùn)做法，促成GE多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開(kāi)的研討會(huì)上，管理高層負(fù)責(zé)從公司中挑選出40至100名員工，組成研討團(tuán)。然后讓他們自行分成幾個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一天的討論。在第三天，會(huì)議再要求每組的代表發(fā)言，代表的發(fā)言可以有三種結(jié)果：被同意、被否決、進(jìn)一步研討。 非正式式溝通。韋韋爾奇最成成功的地方方，是他在在GE公司司建立起非非正式溝通通的企業(yè)文文化。他用用40%

15、的時(shí)時(shí)間與員工工相處，有有效地避免免了信息化化所帶來(lái)的的低接觸弊弊端。他最最獨(dú)特的方方式的莫過(guò)過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察察”、“手寫(xiě)便條條”了。他常常常“微服出游游”和總部外外的員工見(jiàn)見(jiàn)面。他每每周都會(huì)突突然視察工工廠和辦公公室，與比比他低好幾幾級(jí)的經(jīng)理理共進(jìn)午餐餐，無(wú)數(shù)次次向公司從從直接的匯匯報(bào)者到小小時(shí)工，幾幾乎所有員員工突然發(fā)發(fā)出手寫(xiě)的的整潔醒目目的便條。主要是為為了鼓勵(lì)和和鞭策員工工，還經(jīng)常常是為了促促使和要求求部下做什什么事。所所有這一切切都讓人們們感受到他他的領(lǐng)導(dǎo)并并對(duì)公眾的的行為施加加影響。韋韋爾奇對(duì)員員工的關(guān)懷懷，已從主主管和下屬屬的關(guān)系，升升華為人與與人之間的的關(guān)系。這這種非正

16、式式的溝通，實(shí)實(shí)在是最好好的溝通。 廣泛的橫橫向交流。打破了各各大業(yè)務(wù)集集團(tuán)之間的的界限，并并廣泛地進(jìn)進(jìn)行橫向交交流。其中中年會(huì)就是是這些業(yè)務(wù)務(wù)集團(tuán)精英英們定期溝溝通的主要要場(chǎng)所。做做為一個(gè)有有20多個(gè)個(gè)集團(tuán)的大大公司，有有做電燈泡泡的，有做做發(fā)動(dòng)機(jī)的的，有做醫(yī)醫(yī)療設(shè)備的的，他們?cè)谠谝黄鹑绾魏芜M(jìn)行交流流？公司規(guī)規(guī)定每次每每個(gè)集團(tuán)老老總只準(zhǔn)備備五張片子子、30分分鐘的演講講：第一，在在過(guò)去一年年或一季度度中，你的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手做了什么么？第二，同同期你根據(jù)據(jù)市場(chǎng)環(huán)境境變化采取取了什么行行動(dòng)？第三三，未來(lái)一一年或三年年對(duì)你構(gòu)成成威脅的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、障礙礙、挑戰(zhàn)是是什么？第第四，你如如何應(yīng)付這這些挑戰(zhàn)？第五

17、，你你有什么經(jīng)經(jīng)驗(yàn)可以與與其他人分分享？這樣樣目標(biāo)是明明確具體、可衡量和和執(zhí)行的，思思想方法是是統(tǒng)一的，也也很容易判判斷出水平平高低，這這是GE企企業(yè)文化的的一個(gè)亮點(diǎn)點(diǎn)，同時(shí)也也是公司進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)考考核的場(chǎng)所所之一。 與顧客客發(fā)展正式式結(jié)盟或非非正式情誼誼。GE在企業(yè)業(yè)文化當(dāng)中中，始終把把客戶(hù)排在在最核心最最關(guān)鍵的地地位，把GGE的生存存和客戶(hù)的的生存聯(lián)在在一起。韋韋爾奇三分分之一的時(shí)時(shí)間用在走走訪(fǎng)客戶(hù)，他他要越過(guò)所所有環(huán)節(jié)，扎扎到最終用用戶(hù)那里去去。他希望望最終客戶(hù)戶(hù)告訴他用用了GE產(chǎn)品以以后有什么么感受，希希望GE做什么么改進(jìn)。他他推行顧客客至上和服服務(wù)第一，主主張?zhí)嵘涂蛻?hù)的生產(chǎn)產(chǎn)力，建立

18、立了企業(yè)與與顧客之間間的聯(lián)系和和交流；客客戶(hù)在與GGE建立合合作關(guān)系以以后，GEE會(huì)把成功功的經(jīng)驗(yàn)和和一些行之之有效的方方法，介紹紹到客戶(hù)那那里去，希希望他們能能夠發(fā)展和和成功，保保持長(zhǎng)期的的關(guān)系。 通過(guò)過(guò)上述這些些方式，韋韋爾奇創(chuàng)造造了一個(gè)無(wú)無(wú)邊界的企企業(yè)，使得得“無(wú)論是某某個(gè)同事、通用電氣氣的另一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)、街道那那邊的另一一家公司抑抑或地球另另一端的某某個(gè)公司，都都會(huì)分享其其最好的思思想和實(shí)踐踐”。創(chuàng)建學(xué)習(xí)習(xí)型組織 韋韋爾奇最重重要的變革革是把GEE公司變成成了一家全全球化的學(xué)學(xué)習(xí)型企業(yè)業(yè)。他認(rèn)為為一個(gè)組織織的學(xué)習(xí)能能力，是其其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的核心，學(xué)學(xué)習(xí)“就是持續(xù)續(xù)不斷地提提高公司的的

19、基本智力力”，它是使使公司取勝勝的法寶。他擔(dān)任GEE公司的CEEO后，一一直致力于于在公司內(nèi)內(nèi)培育、創(chuàng)創(chuàng)造一種學(xué)學(xué)習(xí)的氛圍圍。使公司司成為一個(gè)個(gè)以創(chuàng)新為為指向的“學(xué)?！?，使工作作成為“被支付報(bào)報(bào)酬的學(xué)習(xí)習(xí)”，就是被被稱(chēng)為“韋爾奇主主義”的GE文化的的核心。韋爾奇非常常重視學(xué)習(xí)習(xí)和知識(shí)，重重視思想和和人，他認(rèn)認(rèn)為對(duì)新想想法的渴求求是領(lǐng)導(dǎo)能能力價(jià)值的的最重要的的決定因素素，“商業(yè)就是是攫取智慧慧”，文化是是企業(yè)無(wú)法法替代的資資本。他要要求每個(gè)雇雇員都要學(xué)學(xué)習(xí)新知識(shí)識(shí)、新技能能，不但內(nèi)內(nèi)部要相互互學(xué)習(xí)，而而且要向外外部學(xué)習(xí)，向向全世界的的優(yōu)秀公司司學(xué)習(xí)，吸吸取其他公公司的新思思想和最好好的實(shí)踐，并且

20、能夠把學(xué)到的新知識(shí)、新經(jīng)驗(yàn)、新做法在實(shí)踐中加以運(yùn)用。比如，GE對(duì)資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，是從本田公司學(xué)來(lái)的；快速了解市場(chǎng)情報(bào)的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從摩托羅拉公司“拿來(lái)”的，并且在實(shí)踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。他們的目標(biāo)就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵(lì)人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責(zé)任，并且?guī)ь^學(xué)習(xí)。GE的學(xué)習(xí)習(xí)型組織具具備有幾個(gè)個(gè)基本特征征，一是信信息分享的的開(kāi)放性，二二是通過(guò)投投資于學(xué)習(xí)習(xí)來(lái)兌現(xiàn)學(xué)學(xué)習(xí)的承諾諾，三是不不懲罰錯(cuò)誤誤或者失敗敗，將教訓(xùn)訓(xùn)融入整個(gè)個(gè)組織中，每每個(gè)人都可可以從前車(chē)車(chē)之鑒中學(xué)學(xué)習(xí)，四

21、是是不斷地學(xué)學(xué)習(xí)，使之之成為文化化的一部分分。這樣，韋韋爾奇就將將一個(gè)百年年老店塑造造成世界上上最大的學(xué)學(xué)習(xí)型組織織，并形成成了一種思思想和智慧慧超越傳統(tǒng)統(tǒng)和層級(jí)的的學(xué)習(xí)型文文化。GE建立學(xué)學(xué)習(xí)型組織織的具體作作法是：參加產(chǎn)業(yè)業(yè)界的聚會(huì)會(huì)，以便有有機(jī)會(huì)接觸觸其它公司司的員工，說(shuō)說(shuō)不定下一一個(gè)石破天天驚的好點(diǎn)點(diǎn)子就是他他們想出來(lái)來(lái)的。 找時(shí)間打打電話(huà)給十十位與你最最常接觸的的企業(yè)伙伴伴，問(wèn)問(wèn)他他們最近是是否在他們們的公司里里施行了什什么新點(diǎn)子子。 每周花一一、兩小時(shí)時(shí)上網(wǎng)逛逛逛競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的網(wǎng)站，看看看是不是是有什么值值得你學(xué)習(xí)習(xí)的東西。 注意雜志志的封面故故事，尤其其是那些有有關(guān)創(chuàng)新商商業(yè)點(diǎn)子的

22、的報(bào)導(dǎo)更要要加倍注意意。 要經(jīng)常閱閱讀最新的的企管書(shū)籍籍，尤其是是那些介紹紹創(chuàng)新概念念與最先進(jìn)進(jìn)科技的書(shū)書(shū)籍。 學(xué)習(xí)習(xí)文化讓GGE在以下下幾方面的的表現(xiàn)都有有長(zhǎng)足進(jìn)步步： 營(yíng)運(yùn)獲利利：在過(guò)去去一個(gè)世紀(jì)紀(jì)里，GEE的營(yíng)運(yùn)獲獲利都低于于10%，但但在19998年則升升到了166.7%。 存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)：這是評(píng)評(píng)量資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)用靈活與與否的重要要標(biāo)準(zhǔn)，一一世紀(jì)以來(lái)來(lái)，GE的的存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)都在34之間，但但目前已達(dá)達(dá)9.2。 公司營(yíng)收收：在整個(gè)個(gè)80年代代里都只有有個(gè)位數(shù)的的成長(zhǎng)，但但從19992年開(kāi)始始達(dá)到兩位位數(shù)的成長(zhǎng)長(zhǎng)規(guī)模。發(fā)發(fā)現(xiàn)人才，培培養(yǎng)人才“員工第一一，策略第第二”是韋爾奇奇的經(jīng)營(yíng)信信念。他將將大部

23、分時(shí)時(shí)間花費(fèi)在在與人有關(guān)關(guān)的問(wèn)題上上。他極重視培培養(yǎng)人才，更更了解把對(duì)對(duì)的人放在在對(duì)的位置置上的重要要性。他認(rèn)認(rèn)為，挑選選最好的人人才是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者最重要要的職責(zé)。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的的工作，就就是每天把把全世界各各地最優(yōu)秀秀的人才招招攬過(guò)來(lái)。他們必須須熱愛(ài)自己己的員工，擁?yè)肀ё约旱牡膯T工，激激勵(lì)自己的的員工?！彼炎约杭寒?dāng)成園丁丁，親手培培育出許多多最頂尖的的人才和團(tuán)團(tuán)隊(duì)。在任任職的200年中，韋韋爾奇曾2250多次次出現(xiàn)在教教室里，親親自向通用用電氣公司司大約188000名名經(jīng)理和行行政管理人人員授課。他認(rèn)為一一生中最偉偉大的成就就莫過(guò)于物物色和培養(yǎng)養(yǎng)了大批杰杰出的人才才。此外，韋韋爾奇常觀觀察員

24、工的的個(gè)性和特特質(zhì)，讓他他們適才適適所，發(fā)揮揮所長(zhǎng)。 GE公司每每年花費(fèi)在在員工在職職訓(xùn)練的費(fèi)費(fèi)用不止億億萬(wàn)，今天天美國(guó)很多多大公司的的高層主管管都來(lái)自GGE。GE公司在在紐約歐辛辛寧（Osssiniing）有有面積廣達(dá)達(dá)五十二英英畝的克羅羅頓維爾教教育訓(xùn)練中中心，韋爾爾奇投下重重金，整修修大型階梯梯教室、興興建直升機(jī)機(jī)升降場(chǎng)以以及斥資44600萬(wàn)萬(wàn)美元興建建宿舍，并并聘請(qǐng)密西西根大學(xué)管管理系的教教授改革課課程內(nèi)容，打打造世界級(jí)級(jí)的教育訓(xùn)訓(xùn)練中心。每年招聘聘40000多人參加加管理培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目，包包括金融方方面、人力力資源方面面、工程和和制造以及及信息科技技方面的發(fā)發(fā)展培訓(xùn)。GE讓員工工參加兩年

25、年輪訓(xùn)計(jì)劃劃，在4個(gè)不同的的工作崗位位工作。他他們邊學(xué)習(xí)習(xí)，邊在不不同的業(yè)務(wù)務(wù)集團(tuán)工作作，同時(shí)還還有機(jī)會(huì)與與一些GEE的領(lǐng)導(dǎo)人人共事。GE在培養(yǎng)養(yǎng)公司高層層管理人才才上，更是是舍得花本本錢(qián)、下功功夫。GEE公司第四四任董事長(zhǎng)長(zhǎng)拉夫卡迪納(RRalphhCoddinerr)曾指出出，“經(jīng)理人可可能會(huì)成為為GE增長(zhǎng)的的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)進(jìn)一步提出出，一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的管理理者“可以提升升整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的業(yè)績(jī)”。正是出于于這樣的考考慮，GEE公司早在在20世紀(jì)50年代就就開(kāi)始對(duì)高高層管理人人才進(jìn)行專(zhuān)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。19655年以來(lái)，他他們采取分分層次、分分階段的培培訓(xùn)，總共共培訓(xùn)了約約60000名高級(jí)管管理人員。為G

26、E培養(yǎng)造造就了具有有世界一流流水平的高高級(jí)管理人人員隊(duì)伍，特特別是各部部門(mén)的CEEO。韋爾奇本本人也特別別重視接班班人的培養(yǎng)養(yǎng)，他的主主要工作就就是尋找合合適的經(jīng)理理人員并激激發(fā)他們的的工作動(dòng)機(jī)機(jī)。培養(yǎng)接接班人也是是GE每個(gè)經(jīng)經(jīng)理人的責(zé)責(zé)任，GEE規(guī)定，經(jīng)經(jīng)理人升職職之前，必必須培養(yǎng)出出幾個(gè)接班班人，如果果培養(yǎng)不出出接班人，他他就永無(wú)升升遷之日。GE之所以以能成為赫赫赫有名的的“經(jīng)理人搖搖籃”、“商界的西西點(diǎn)軍?！?，能有超超過(guò)1/33的CEO都是是從這家公公司中走出出，與GEE嚴(yán)格淘汰汰的人才體體制有關(guān)。GE每位員員工都有一一張“通用電氣氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ兄袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干干部的警戒戒有9點(diǎn)：痛恨恨官

27、僚主義義、開(kāi)明、講究速度度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚矚、精力充充沛、果敢敢地設(shè)定目目標(biāo)、視變變化為機(jī)遇遇以及適應(yīng)應(yīng)全球化。這些價(jià)值值觀是GEE公司進(jìn)行行培養(yǎng)的主主題，也是是招GE招聘員員工和決定定公司職員員晉升的最最重要的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有GE價(jià)值觀觀又能為公公司創(chuàng)造業(yè)業(yè)績(jī)的人才才，就是重重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)對(duì)象；有GGE價(jià)值觀觀但不能立立即為公司司創(chuàng)造業(yè)績(jī)績(jī)的，GEE會(huì)給他們們一定時(shí)間間和機(jī)會(huì)，進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)。一個(gè)價(jià)值值觀與GEE不相一致致的候選人人，即使是是一上任就就可以帶來(lái)來(lái)利潤(rùn)的老老手，GEE也絕對(duì)不不會(huì)錄用。 六個(gè)西格瑪瑪消除一切切誤差所謂六西格格瑪，是指指在1000萬(wàn)次生產(chǎn)產(chǎn)或服務(wù)作作業(yè)中的瑕瑕疵率不超超過(guò)6

28、次。19966年，韋爾爾奇把這一一質(zhì)量管理理方法引入入GE公司，自自上而下、由內(nèi)向外外地進(jìn)行推推廣。他在在“將出錯(cuò)率率壓低到百百萬(wàn)分之三三”上的應(yīng)用用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該該理論的始始作俑者摩摩托羅拉，并并且把這套套原本只應(yīng)應(yīng)用于生產(chǎn)產(chǎn)管理領(lǐng)域域的方法大大范圍地?cái)U(kuò)擴(kuò)延到客戶(hù)戶(hù)服務(wù)、合合作伙伴管管理、行政政管理等領(lǐng)領(lǐng)域，應(yīng)用用于公司所所經(jīng)營(yíng)的一一切活動(dòng)，地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理可以用六西格瑪來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng)理可以用它來(lái)減少?gòu)U物，提高生產(chǎn)能力；而汽車(chē)修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿(mǎn)足顧客。 GEE公司投入入巨資對(duì)全全體員工進(jìn)進(jìn)行“六個(gè)西格

29、格瑪”的培訓(xùn)，要要求每個(gè)員員工包括市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人人員和勤雜雜工，都能能掌握這一一質(zhì)量管理理的基本概概念、運(yùn)作作方法。他他們還培養(yǎng)養(yǎng)了一支名名為“黑帶”的“步兵隊(duì)伍伍”，負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)“六個(gè)西格格瑪”進(jìn)行傳授授、指導(dǎo)和和評(píng)審?！昂趲А眰兓钴S在在各種項(xiàng)目目之中，努努力消除一一切誤差和和缺陷，從從而將這種種質(zhì)量管理理方式普及及到了所有有員工之中中，貫穿到到了全公司司的每一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)和每每一級(jí)別的的服務(wù)之中中。基本消消滅了公司司每天在全全球從事生生產(chǎn)的每一一產(chǎn)品、第第一道工序序和每一筆筆交易的缺缺陷和不足足。 如今六六西格瑪已已經(jīng)成為這這家大公司司一切理想想和愿望的的中心環(huán)節(jié)節(jié)，成為一一種規(guī)范化化的工作方方法。實(shí)施施 “六個(gè)西格格瑪”質(zhì)量管理理戰(zhàn)略，給給GE帶來(lái)了了巨大的利利益：從企企業(yè)內(nèi)部來(lái)來(lái)講，可以以減少失誤誤、降低成成本，最終終提高生產(chǎn)產(chǎn)率，使公公司的質(zhì)量量管理水平平和服務(wù)水水平都上了了一個(gè)大臺(tái)臺(tái)階。一個(gè)個(gè)明顯的例例子是實(shí)施施六西格瑪瑪后，GEE塑料業(yè)務(wù)務(wù)的交貨期期從50天減少少到5天，飛機(jī)機(jī)引擎業(yè)務(wù)務(wù)從80天減少少到5天，而抵抵押保險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)從544天減少到到1天。從外部部來(lái)講，可可以提高顧顧客滿(mǎn)意度度，增強(qiáng)競(jìng)