管理學(xué)案例分析

1、案例分析案例分析題案例題通過(guò)給考生提供一個(gè)逼真的管理事件發(fā)生背景，依據(jù)這一背景提出一 些問(wèn)題讓考生進(jìn)行分析，對(duì)考生的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力進(jìn)行綜合測(cè)試。 目的：復(fù)雜的條件下，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的綜合能力；是否具備“系統(tǒng)思維”能力；是否具有廣闊的知識(shí)面，融會(huì)貫通并靈活運(yùn)用案例分析的一般步驟 1、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：敏銳、準(zhǔn)確、全面2、分析問(wèn)題：邏輯、可靠、透徹3、解決問(wèn)題：針對(duì)、正確、完善綜合分析能力1、綜合分析概述：研究復(fù)雜問(wèn)題的方法論。（1）步驟 a、界定管理問(wèn)題涉及的領(lǐng)域b、分析管理問(wèn)題的結(jié)構(gòu)、關(guān)系 c、確定目標(biāo) d、提出可行方案 e、比較方案 f、決定方案（2）、綜合分析原則

2、與內(nèi)容原則：a、目的原則b、總體原則c、邏輯原則d、綜合原則e、主要矛盾原則解題方法要領(lǐng)：1、判斷所需相關(guān)理論2、判斷、分析問(wèn)題3 、提出觀點(diǎn)、思路4、對(duì)策具體化、多方案化如何閱讀案例兩遍閱讀：粗讀、精讀了解背景情況了解案例框架或梗概了解圖表問(wèn)題和觀點(diǎn)要分開(kāi) 分析題的形式是案例分析，即給出一個(gè)案例并就案例提出問(wèn)題，要求考生作出開(kāi)放式的分析。 分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能 力的檢驗(yàn)。 分析題的答案不是唯一的，解決同一問(wèn)題，可能存在多種同樣有效的對(duì)策思路，這一點(diǎn)是與案例題不一樣的地方。 考生在回答問(wèn)題時(shí)，可以對(duì)多種方案進(jìn)行全面系統(tǒng)的思考，也可只對(duì)其中

3、某一思路進(jìn)行詳細(xì)深入的分析。 但要取得較好的成績(jī)，答題必須觀點(diǎn)明確、論證充分、思路清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、表達(dá)流暢。 1、分析案例的基本視角a、當(dāng)事者的視角： 設(shè)身處地，憂其所憂、急共所急。b、總經(jīng)理視角2、分析案例的基本技巧a、要有個(gè)人見(jiàn)解，從中抓主要矛盾。b、文字表達(dá)要開(kāi)門見(jiàn)山，小標(biāo)題、主題詞、陳述句。 c、提出的建議要有特色，符合具體情況、針對(duì)性。 d、要重視方案實(shí)施的步驟及可操性。 e、對(duì)你的假設(shè)可虛擬條件要作必要的說(shuō)明。3、分析案例的一般過(guò)程。明確與哪些課程及理論內(nèi)容相聯(lián)系，找出關(guān)鍵問(wèn)題，確定可以應(yīng)用的基本理論；注意未明確提出、也未有任何暗示的關(guān)鍵問(wèn)題；選擇分析案例應(yīng)采取的一般方法，系統(tǒng)法、

4、行為法、決策法；明確分析系統(tǒng)中的主次關(guān)系，作為邏輯分析的依據(jù)；確定所采取的分析類型和扮演的角色。 4、如何找出關(guān)鍵問(wèn)題1 ）審題：?jiǎn)栴}原因與現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境因素的變化2 ）閱讀案例： 先讀問(wèn)題陳述 注意每段首句和尾句 勾畫(huà)出重要部分（強(qiáng)調(diào)變化）3）現(xiàn)象中找出主要問(wèn)題或者找出主要原因 4 ）根據(jù)給出的問(wèn)題現(xiàn)狀，分析其最可能導(dǎo)致的結(jié)果。5）發(fā)覺(jué)在案例提示中尚未明確的重要問(wèn)題。不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答。5 、除了有關(guān)技巧外，還需要幾個(gè)環(huán)節(jié)： 先問(wèn)題后案例。分析題的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短，考生可以先看問(wèn)題，這樣在閱讀時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞，弄清問(wèn)

5、題要求分析的到底是什么。 先框架后內(nèi)容。閱讀背景材料后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘時(shí)間對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路，并且不容易遺漏要點(diǎn)。 先問(wèn)題后對(duì)策。案例分析題往往會(huì)問(wèn)“怎么辦”、“應(yīng)采取什么對(duì)策”，對(duì)這種問(wèn)題，考生不要一上來(lái)就擺措施、列辦法，而應(yīng)首先分析企業(yè)的問(wèn)題是什么，造成問(wèn)題的原因又是什么，然后才針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)對(duì)策。 先重點(diǎn)后一般。對(duì)分析題，首先要象簡(jiǎn)述題那樣做到要點(diǎn)完整；而跟簡(jiǎn)述題不同的是，對(duì)每一“點(diǎn)”，考生都要盡可能地展開(kāi)論述，充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又不可

6、平均用力，重要之“點(diǎn)”，應(yīng)詳細(xì)論述；一般之“點(diǎn)”，講清即可。論述過(guò)程中應(yīng) 遵循先重點(diǎn)后一般的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。 案例1：布朗公司60年代,布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為唯一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠,80年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售,而且維修多樣產(chǎn)品,如電力機(jī)械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具的公司。它占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。可是,在1980年前后,情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及到布朗公司。該公司的機(jī)械工具銷售量下降,收入降低。此外,世界經(jīng)濟(jì)的其他問(wèn)題也增加了該公司的問(wèn)題。例如,美元的比價(jià)和利率使得該公司的產(chǎn)品與其他國(guó)家的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)遇到了障礙,降

7、低了它在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)能力。就在這些不利因素產(chǎn)生之時(shí),日本的一些電子工業(yè)公司開(kāi)始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額。日本公司采取降低成本,使其產(chǎn)品價(jià)格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。他們認(rèn)為不同的國(guó)家,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格要求差異不大,根據(jù)市場(chǎng)的這一行情,大規(guī)模地生產(chǎn)某些規(guī)格的產(chǎn)品,從而降低了生產(chǎn)成本,因此具有市場(chǎng)銷售價(jià)低的優(yōu)勢(shì)。同時(shí),日元與美元的兌換率低也助了一臂之力,布朗公司的機(jī)械工具市場(chǎng)的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到80年代末90年代初,日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場(chǎng)份額。1990年前后,該公司在六大洲的13個(gè)國(guó)家(或地區(qū))中開(kāi)設(shè)25個(gè)分廠,除了在馬里蘭的總指揮部以外,還有3個(gè)生產(chǎn)

8、區(qū)域性辦公室,每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu),擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個(gè)分公司都有許多子公司,子公司有許多自主權(quán),這些子公司是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想,即各個(gè)不同的國(guó)家,其市場(chǎng)需求的規(guī)格等不一樣,應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)特征。例如,意大利生產(chǎn)的動(dòng)力工具適應(yīng)意大利的需要,英國(guó)公司則為英國(guó)市場(chǎng)的需求而生產(chǎn)專供英國(guó)人使用的動(dòng)力工具。公司之間不能充分地交流,產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問(wèn)世了,通常要過(guò)好幾年才能被其他國(guó)家引進(jìn)。例如暢銷的Dustbuster在70年代末就

9、在美國(guó)生產(chǎn)試銷了,然而直至1983年才進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國(guó)本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng)時(shí),歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在80年代早期,盡管銷售不佳,但該公司仍然掌握了動(dòng)力工具市場(chǎng)的大部分銷售比例。例如在美國(guó)本地市場(chǎng)占有率高達(dá)50%,在英國(guó)達(dá)80%。布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來(lái)自馬里蘭公司總部,他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次,孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?雇用的標(biāo)準(zhǔn)很高,但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?每個(gè)雇員創(chuàng)造的價(jià)值也很低。多年來(lái),該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷分成不同的部門,部門間的聯(lián)系很弱,銷售者不把消費(fèi)者的要求反映

10、給生產(chǎn)者,生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。布朗公司的生產(chǎn)者一直認(rèn)為,產(chǎn)品質(zhì)量好,然后大規(guī)模生產(chǎn)降低價(jià)格,消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買的。所以布朗公司一直努力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量,提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場(chǎng)銷售點(diǎn)和渠道來(lái)收集行情,生產(chǎn)中等價(jià)格的工具。布朗公司在世界上有8個(gè)設(shè)計(jì)研究中心,一共設(shè)計(jì)了260余種不同類型的電動(dòng)機(jī),而事實(shí)上公司正常所需要的一共只有不到10個(gè)類型。布朗公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。80年代未,布朗公司的管理者們認(rèn)為他們必須采取措施。家庭用具和小型裝置市場(chǎng),日本人還沒(méi)有明顯插足,因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者不喜歡這些用具,所以日本和其他競(jìng)爭(zhēng)者還沒(méi)有建

11、立起很強(qiáng)的可作為出口基地的本國(guó)市場(chǎng)。布朗公司想抓住這個(gè)機(jī)會(huì),但由于該公司給外界的形象是動(dòng)力工具工廠,因此難以銷售自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。于是布朗公司在1989年購(gòu)買了通用電氣公司的小型用具廠,通過(guò)這個(gè)廠,該公司就可以搭起銷售家庭裝置工具的銷售架子,同時(shí),通過(guò)大量提供各種產(chǎn)品,使工廠獲得經(jīng)濟(jì)效益。問(wèn)題:假如你是布朗公司總經(jīng)理,請(qǐng)你分析公司在組織方面存在的問(wèn)題,并提出初步的對(duì)策思路。分析:公司背景:60年代,唯一生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的公司,80年代,發(fā)展成為生產(chǎn)、維修的多樣產(chǎn)品的公司,占據(jù)了世界機(jī)械工具市場(chǎng)的大部分份額。案例中講述的日本企業(yè)開(kāi)始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額(20%)的原因:日本企業(yè)不顧差異,

12、大規(guī)模生產(chǎn),降低成本;世界經(jīng)濟(jì)衰退;美元的強(qiáng)勢(shì)。題目要求:分析組織方面的問(wèn)題(案例的要求)一一權(quán)責(zé)角色、集權(quán)、分權(quán)等問(wèn)題是組織問(wèn)題的核心。問(wèn)題回答:布朗公司在競(jìng)爭(zhēng)方面乏力,市場(chǎng)讓日本企業(yè)占據(jù)的原因是多方面的。從組織的角度看,主要的問(wèn)題是:權(quán)力過(guò)于分散,組織缺乏協(xié)調(diào),經(jīng)營(yíng)哲學(xué)存在問(wèn)題,以致企業(yè)效率、效益低下,競(jìng)爭(zhēng)力減弱。具體的問(wèn)題體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1.公司的哲學(xué)觀念:各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的需求不一樣,生產(chǎn)、營(yíng)銷只能適應(yīng)這一特點(diǎn)(優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性強(qiáng);弱點(diǎn)是規(guī)模效益不好,成本高)。2.公司的下屬公司不進(jìn)行橫向交流(優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確;弱點(diǎn)是削弱了整體作用)。3.職能部門缺乏橫向聯(lián)系(弱點(diǎn)是削弱了組織的整體作用)。

13、4.認(rèn)為只要產(chǎn)品好,不愁無(wú)銷路(典型的產(chǎn)品觀念)。5.中、高層主管非本土化(優(yōu)點(diǎn)是能體現(xiàn)總部意圖:弱點(diǎn)是不了解當(dāng)?shù)氐那闆r)。6.大企業(yè)病:公司層次多(四層),管理人員多,管理費(fèi)用高,效率低下。有關(guān)組織的問(wèn)題為1、2、3、5、6條。根據(jù)管理學(xué)的組織理論和案例提供的事實(shí),布朗公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)對(duì)策如下:在生產(chǎn)組織形式上,應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化(如歐共體組織的建立和發(fā)展,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一加強(qiáng)),減少過(guò)度注意差異,小批量生產(chǎn)的方式,向日本企業(yè)的生產(chǎn)模式學(xué)習(xí),擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,降低成本,提高競(jìng)爭(zhēng)力。在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí),改變過(guò)度分散的組織管理形式,適當(dāng)集中管理,減少管理層次,如可減去分公司層次,將生產(chǎn)基地集中,分銷

14、渠道適當(dāng)分散?？偛考訌?qiáng)協(xié)調(diào)?？紤]到全球化經(jīng)營(yíng)的特色,公司可分為三個(gè)主要的層次:總部主要負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、研究、財(cái)務(wù)和人事,成為決策、研究、開(kāi)發(fā)、資金運(yùn)作、人事考核的中心;成立地區(qū)性子公司,負(fù)責(zé)生產(chǎn),協(xié)調(diào)市場(chǎng),成為利潤(rùn)中心;在市場(chǎng)的主要國(guó)家設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)中心,負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售的統(tǒng)一組織、管理工作,并向其他有市場(chǎng)的國(guó)家派出有關(guān)人員和設(shè)置相關(guān)的網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí),加強(qiáng)協(xié)調(diào),通過(guò)制度建設(shè),以確保橫向的聯(lián)系、公司內(nèi)部信息的完善和溝通。在組織層次減少的同時(shí),大幅度地減少管理人員,使管理層精煉,以提高效率。在外國(guó)的子公司和銷售機(jī)構(gòu),可考慮雇傭當(dāng)?shù)厝藛T,減少相關(guān)成本,增強(qiáng)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的聯(lián)系。購(gòu)買美國(guó)通用電氣公司的工廠,進(jìn)入

15、新領(lǐng)域的開(kāi)發(fā),為不錯(cuò)的策略(相對(duì)于日本競(jìng)爭(zhēng)者),但購(gòu)買便于進(jìn)入市場(chǎng)的同時(shí),應(yīng)考慮公司間的文化差異,并在組織設(shè)計(jì)上注意上述各點(diǎn)。分析題的回答一定要注意準(zhǔn)確,針對(duì)性強(qiáng),對(duì)策要具體、可行,要有道理。思路要開(kāi)闊,體現(xiàn)自己對(duì)實(shí)際工作的了解、理論功底的深厚及相關(guān)知識(shí)的廣博。對(duì)于案例最后沒(méi)有設(shè)間的分析題,需要自己在案例中尋找需要解答的問(wèn)題,一般來(lái)講,這種題的難度要大于上類題。案例中往往有幾個(gè)問(wèn)題同時(shí)存在,如上題就有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、生產(chǎn)模式、組織模式、營(yíng)銷方法、兼并企業(yè)等問(wèn)題的存在。抓住主要問(wèn)題是獲取高分的關(guān)鍵。像上題,雖然幾個(gè)問(wèn)題同時(shí)存在,但如兼并問(wèn)題就不是一個(gè)主要的問(wèn)題。日美企業(yè)的差距主要是布朗公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)造

16、成的,其主要反映在成本高,市場(chǎng)機(jī)制不靈活,顯然與組織的問(wèn)題有關(guān)。從案例的表述看,涉及組織的問(wèn)題不少(這也是一種基本的判斷方法),在分析后,逐漸形成重點(diǎn)。案例2：難以駕馭的員工年輕的碩士李強(qiáng)3個(gè)月前換了雇主，他現(xiàn)在的新職位是項(xiàng)目經(jīng)理。起初他夢(mèng)想成為公司前所未有的最棒的項(xiàng)目經(jīng)理。而今，他卻不敢確定項(xiàng)目管理是否值得他付出那么多的努力。他同他的直接上級(jí)張總約定了一次會(huì)面。李強(qiáng)：“張總，我對(duì)事情的進(jìn)展不太滿意。我似乎無(wú)法鼓勵(lì)我的員工，每天下午4：30，所有的人都在收拾辦公桌，然后回家。開(kāi)會(huì)到下午晚些時(shí)候就有人中途退席。因?yàn)樗麄兣洛e(cuò)過(guò)班車。我不得不把會(huì)議安排在上午?！睆埧偅骸澳憧矗±?。你必須得認(rèn)識(shí)到在項(xiàng)

17、目環(huán)境中，人們總是把自己放在第一，把項(xiàng)目放在第二位。這就是我們組織的現(xiàn)狀?！崩顝?qiáng)：“我總是要求人們?cè)谟龅嚼щy時(shí)來(lái)找我。但我發(fā)現(xiàn)人們認(rèn)為他們不需要幫助，因此，就不想要獲得幫助。我無(wú)法同員工有更多的溝通。”張總：“雇員的平均年齡約為46歲，大多數(shù)人在這里干了20多年。他們有自己的工作方式，你是我們?cè)谶@3年中新招聘的第一位項(xiàng)目經(jīng)理，有些人或許會(huì)對(duì)看到一個(gè)30歲的項(xiàng)目經(jīng)理而感到不滿。”李強(qiáng)：“我在會(huì)計(jì)部發(fā)現(xiàn)一個(gè)很聰明的家伙，他對(duì)項(xiàng)目管理很有興趣。我問(wèn)他的上司是否可將他調(diào)到項(xiàng)目管理中去擔(dān)任一個(gè)職務(wù)，而他的上司卻笑著說(shuō)，只要這個(gè)人為他干得好，就永遠(yuǎn)不會(huì)調(diào)他到公司的其他地方去。他的上司似乎更關(guān)心他的個(gè)人王國(guó)

18、，而不大考慮整個(gè)公司的利益?！拔覀?yōu)橄轮苤贫艘环轀y(cè)試日程表，客戶的頂頭上司準(zhǔn)備乘飛機(jī)來(lái)親自檢查。但是，我的兩個(gè)員工說(shuō)他們已為將到的假期做了安排，而且無(wú)論如何不希望再做任何的變更。一個(gè)家伙準(zhǔn)備去釣魚(yú)，而另一個(gè)準(zhǔn)備去社區(qū)里同那些孤兒過(guò)幾天。想必，這兩個(gè)家伙不會(huì)為了測(cè)試而改變他們的計(jì)劃?！睆埧偅骸皢T工中有許多人是擔(dān)負(fù)有社會(huì)義務(wù)和喜歡外界活動(dòng)的，我們鼓勵(lì)他們?nèi)ケM社會(huì)義務(wù)，只是希望外界不要妨礙他們的工作?！皩?duì)于員工，有一件事你應(yīng)該有所了解。由于平均年齡已經(jīng)有46歲了，許多員工已經(jīng)在報(bào)酬方面達(dá)到了最高，而且也不可能再去其他地方干活。他們必須關(guān)心切身的利益。你必須與他們共事并設(shè)法激勵(lì)他們?；蛟S你應(yīng)該去讀幾

19、本人類行為方面的書(shū)?！比绻闶枪芾眍檰?wèn)，你將向李強(qiáng)建議如何改變目前項(xiàng)目組管理的現(xiàn)狀？（分析原因，給出對(duì)策。對(duì)策要具體，不能只建議他去看書(shū)、學(xué)習(xí)，需要具體的改進(jìn)方案）公司出現(xiàn)的狀況：公司文化中個(gè)人利益高于組織利益部門利益高于組織利益社會(huì)服務(wù)與組織內(nèi)工作沒(méi)有協(xié)調(diào)好老員工不服新來(lái)的年輕經(jīng)理老員工的積極性不高 公司的問(wèn)題：?jiǎn)T工的積極性；產(chǎn)生問(wèn)題的原因：公司的激勵(lì)系統(tǒng)，員工缺少激勵(lì)；沒(méi)有有效的考評(píng)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制缺少健全的組織文化改進(jìn)的措施：改進(jìn)公司的激勵(lì)系統(tǒng)改善老員工的激勵(lì)辦法，除了金錢報(bào)酬之外，更要注重心理的需要，如歸屬感、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要等；考評(píng)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建立內(nèi)部人員的流動(dòng)機(jī)制，增加績(jī)效考評(píng)，設(shè)立有

20、效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?？梢钥紤]從組織外部引進(jìn)一些項(xiàng)目組成員，打破“平靜”，創(chuàng)造“鯰魚(yú)效應(yīng)”。給那些并不愿意換工作的老員工以壓力，提高其對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)心程度。建設(shè)組織文化推進(jìn)項(xiàng)目組和公司的新文化建設(shè)，推進(jìn)新企業(yè)價(jià)值觀個(gè)人利益服從集體利益，部門利益服從企業(yè)利益，一切以公司績(jī)效為中心；增強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)能力加強(qiáng)與老員工的溝通，通過(guò)主動(dòng)溝通與老員工交朋友，組建更加和諧的團(tuán)隊(duì)。案例3：Carlson項(xiàng)目 “我對(duì)你的問(wèn)題深表同情，F(xiàn)rank，”項(xiàng)目經(jīng)理Joe McGee說(shuō)，“但是你也知道，我的職責(zé)是解決沖突和協(xié)調(diào)項(xiàng)目間的工作，而人員配備是你的職責(zé)。”Frank：“Royce Williams的簡(jiǎn)歷非常棒。但是我搞不懂為

21、什么他表現(xiàn)得卻如此懶散，毫不在乎。他在項(xiàng)目組織中已經(jīng)干了15年了，而又有10年是在項(xiàng)目辦公室，他應(yīng)該了解應(yīng)該干什么。” McGee：“我個(gè)人認(rèn)為這與你沒(méi)有任何關(guān)系，這種現(xiàn)象遲早會(huì)在我們的一些好職員身上發(fā)生，你不應(yīng)該期望人們一直都為你付出120的努力。Royce目前的工資已經(jīng)是他所能拿的最高工資了，因?yàn)榭梢悦舛?，他沒(méi)有加班工資。放心，他遲早會(huì)振作起來(lái)的?！?Frank：“Carlson項(xiàng)目的最后期限快到了，好在由于它是一個(gè)大項(xiàng)目，我可以維持一個(gè)8人的專職項(xiàng)目辦公室，還不包括我自己。我喜歡辦公室中所有的職員都是專職的，而又每個(gè)人都能適應(yīng)兩三種工作。還不錯(cuò)，我還有個(gè)伙計(jì)能干Royce的活，但我不能總

22、是讓他既干自己的又干Royce的。這個(gè)可憐的家伙一周工作60到70個(gè)小時(shí)，而Royce卻只干40小時(shí)。我覺(jué)得有點(diǎn)不公平。” McGee：“Frank，我有權(quán)解雇他，但是我不會(huì)那樣做。我不能因?yàn)槟承┤瞬辉敢饧影喽夤退麄?。去年，我碰到過(guò)相似的情況，一個(gè)職員不愿意在星期一和星期三的晚上加班，因?yàn)檫@樣耽誤了他的MBA課程。雖然所有人都知道他在獲得該學(xué)位后就會(huì)辭職，但是我對(duì)此卻無(wú)能為力?！?Frank：“一定有其他辦法對(duì)付Royce。我跟他和辦公室里的其他人都交談過(guò)，Royce的態(tài)度看起來(lái)并沒(méi)有影響其他成員的士氣，但在短時(shí)期內(nèi)還是很有影響的?！?McGee：“只要有合適的人，我就將他派往其他項(xiàng)目。但是

23、我不會(huì)將他放在我的一般預(yù)算當(dāng)中，因?yàn)槟愕捻?xiàng)目仍然能夠養(yǎng)著他。你知道，一旦Royce被調(diào)離，謠言就會(huì)到處傳播，這對(duì)你將來(lái)項(xiàng)目的人員配備會(huì)有很大的影響。再給他一點(diǎn)時(shí)間，看你是否能有更好的解決辦法。咱們來(lái)談?wù)凥arlan Green吧，他是從職能小組來(lái)的，這家伙怎么啦? Frank：“兩個(gè)月前，我們雇傭了Gus Johnson，他有10年的工作經(jīng)驗(yàn)。在到我項(xiàng)目的前兩周，他拼命地工作，任務(wù)都是提前完成的，而又沒(méi)有任何差錯(cuò)。我和他很熟，他是一個(gè)非常優(yōu)秀的職員。但是在隨后的兩周里，他的工作速度明顯變慢了。我問(wèn)他怎么會(huì)這樣，他說(shuō)，如果他再保持這樣的速度，Harlan Green就拒絕跟他合作。 McGee：“你問(wèn)他原因了嗎?”Frank：“是的。你知道，出于安全考慮，我們部門里所有職員都是兩人或三人一組地工作，所以，Gus不可能單獨(dú)一個(gè)人干。Harlan因?yàn)楹ε履承┞殕T被解雇，所以不愿意改變工作標(biāo)準(zhǔn)。到第一周末的時(shí)候，部門里幾乎沒(méi)有人和Gus交談，事實(shí)上，他們甚至不愿意和他坐在一起喝咖啡。所以，Gus要么屈從于小組，要么就會(huì)被孤立起來(lái)。對(duì)此我感覺(jué)自己也有部分的責(zé)任，因?yàn)槭俏夜退麃?lái)的。我知道在這個(gè)部門以前也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的事情。但是到目前為止，我還沒(méi)有機(jī)會(huì)和部門經(jīng)理交談。我和他