民營企業(yè)管理模式的調整

1、民營企業(yè)管理模式的調整中國民營企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛 起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業(yè)在 其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機， 極富競爭力和開創(chuàng)精神， 對各種機會 的把握和利用也總是恰到好處。 從而取得了相當可觀的效果和業(yè)績， 有了一上為 時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而， 就在這些民營企業(yè) 完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來， 有的 迷失了目標和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、 迅速衰 敗。在令人惋惜的同時， 也令人深思： 中國的民營企業(yè)為什么總是強大

2、不起來？ 是什么原因制約著中國民營企業(yè)的進一步發(fā)展？我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步， 并在小平同志南巡講話后進入 發(fā)展的黃金時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經(jīng)濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營 管理中不足方面的的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些， 都直接影響到 民營企業(yè)的健康發(fā)展。 概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 管理體制不夠健全、 管理決策不科學、產權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán) 境不寬松等，我這里只對許多民營企業(yè)所采取的管理模式在經(jīng)營發(fā)展中暴露出的 一些問題，提出一點看法。（一）民營企業(yè)

3、管理模式現(xiàn)狀及成因從民營企業(yè)的形成來看， 我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式： 一種是從個 體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來， 或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)； 一種 是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國 有企業(yè)轉型過程的“紅帽子”企業(yè)等， 其共同特點是， 企業(yè)的所有權歸一個或一 些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但 不論是家族式，還是合伙式， 許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式， 即企業(yè)由 一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥， 以家長的身份帶領幾名親信， 實行高度集權化的管 理。民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。

4、 在家族管理中， 家 族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導， 專制式 決策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中， 也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。 這種家族式 管理源于中國文化的濃厚基礎。 中國的家以血緣譜系為主， 民營企業(yè)試圖用這種 血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業(yè)資產的安全性。 南方周末報 1996年 6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構成財務部門管理人員來源比 例的有關情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還表明，資產小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2 或 4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達 40% 。

5、由于對于民營企業(yè)來說， 企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產積累， 或通過小范圍內的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限， 人手不足， 出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考 慮，企業(yè)的所有權、 管理決策權、 人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng) 辦者手中。 這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責任心， 通過快捷的經(jīng)驗 決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握 市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企 業(yè)的迅速立足和快速增長。 同時，高度的統(tǒng)一和集權也便于經(jīng)營者直接掌握第一 手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的 考慮和加

6、強企業(yè)內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、 同鄉(xiāng)、同學等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段， 血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、 默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產、權力方面發(fā)生的紛爭。在市場經(jīng)濟秩序和法制建設尚待完善的情況下， 在激烈的市場競爭中， 由于資源 極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。 但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時， 在企 業(yè)向現(xiàn)代化、 國際化和集團發(fā)展過程中， 家長式管理模式越來越暴露出它的局限 和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。（二）家長式管理模式的負面影響1、家長式管理模式

7、導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定 企業(yè)的發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā) 生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質很有關系， 文化素質的低下或經(jīng)營管理水平的低 下必然容易導致其判斷錯誤。 而關鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式， 凡事一 個人說了算，缺乏來自內、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準 確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、 隨意性， 造成了企業(yè)經(jīng)營決策的 浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經(jīng)營， 對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析， 又不吸收新經(jīng)營

8、項目的 專業(yè)人才，盲目進入，結果必定導致企業(yè)的衰敗。2、企業(yè)缺乏科學有效的管理機制企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識， 靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦， 效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度， 其代價必然是管理的漏洞、 經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣， 一是部分企業(yè)根本就有制度意識， 認 為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境 變化了企業(yè)發(fā)展了， 還沿用老一套； 無法起到應有的效用； 三是只注重制度建設， 不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度

9、 辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則 立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權化傾向嚴重一些民營企業(yè)在賺到一點錢后， 家長們就開始飄飄然， 以為自己理所當然成了企 業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對 權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業(yè)管理水準下降，活力減 弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感 下降，內部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為

10、嚴重由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系的過于緊密， 家長怎么想，企業(yè)就怎么干。 而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益， 缺乏長 期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭 蛇尾，不扎扎實實打基礎，迷信公關、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久5、家長式管理模式無法適應企業(yè)對人才的更高需求由于市場競爭加劇， 對人才的要求也越來越高。 民營企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機 和信任危機， 因為家族中不可能產生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才， 即使有也是忠 誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之

11、所以顯得匱 乏，是一些企業(yè)看似賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就 在于企業(yè)的觀念落后， 管理方式生硬， 認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的買賣 關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才， 把員工的利益和人格尊嚴逼到他們 心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之氫跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內， 其抱負得不到施展，很難有個人成就感， 無奈只好走為上策。 在民營企業(yè)還存在 嚴重的信任危機， 既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑， 只會打擊員工的積極 性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內部分化和權力斗爭， 這也正是家長式管理模 式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用， 采取家長式集

12、權管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。（三）減少家長式管理模式的負面影響的現(xiàn)代企業(yè)管理模式1、減少家長式管理模式的負面影響 在一段時期內，由于我國的市場經(jīng)濟體制還不成熟，法制還不十分健全， 整個社 會、國民的文化素質、敬業(yè)精神都有特提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不 可能將家長式管理模式一刀斬斷， 一段時期內家長式管理模式在民營企業(yè)中將繼 續(xù)存在， 并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式， 因此，首要任務就是在現(xiàn)有條件 下盡量減少其所帶來的負面影響。 首先，關鍵一點就是要著重提高企業(yè)經(jīng)營者和 主要從業(yè)人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經(jīng)營管理觀念，更新思想， 擺脫狹隘的小生產

13、意識的影響，要進行有關政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財 務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、 具備良好綜 合素質的民營企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。其次，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質。企業(yè)面向全社會招聘，吸 納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能 更有效地利用企業(yè)的有限資源， 去獲得更好的收益。 將內部提升與外部招聘并舉， 既要加強內部人才的培養(yǎng)， 又要注意對外來人員的扶持， 要唯才是用， 不避親疏， 大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設。民營企業(yè)成長發(fā)展的關鍵，

14、是 要從戰(zhàn)略搞度重視管理， 加強管理體系和機制的建設， 利用組織和機制的力量彌 補個人控制幅度的不足。 要采取科學的管理方式， 綜合運用多種與企業(yè)文化建設 相匹配的激勵手段，制訂科學合理的規(guī)章制度， 建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評價 考核機制，培訓員工的主人翁責任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)， 我 們不得不承認文化在中國民營企業(yè)制度轉換中的至關重要的影響。 我們在討論中國民營企業(yè)家的素質不高、能量級不夠， 人格障礙， 對家族以外成員的高度不信 任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。 民營企業(yè)以及民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè) 者都是在一定的

15、文化氛圍中生產和成長的， 既從這種文體中吸取養(yǎng)分， 又受到這 種文化的制約和束縛。 無論是制度安排還是行為模式， 無不透出一種特定文化的 底蘊。然而我們也必須看到， 特別是是當一種文化中的部分內容已經(jīng)被證明了跟 不上時代的發(fā)展、 滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時， 改變與演進的速度就 會明顯加快。文化影響著人的行為， 人的行為也影響著文化。 盡管民營企業(yè)家作 為個體不可能去改變他所屬的文化， 但他卻完全可以改變自己！ 企業(yè)老化并不是 必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力， 那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。 民營企業(yè)家的素質和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目 標、不斷地去戰(zhàn)

16、勝自我， 那么民營企業(yè)家的素質和人格都會得到升華。 從這個意 義上講，中國民營企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉換， 并有希望發(fā)展成為大 規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛， 通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。 這樣的例子雖不是比比皆是， 但也并不是絕無僅有。 如：浙江知名私營企業(yè)金義集團正式向家族制開刀， 公司老板辭去集團 總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”， 老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居 二線，集團管理層裁減 60% ，30 多位直系親屬或降或辭或進修學習。選擇這條 路徑來發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望， 因為它不依賴于外力作用，

17、而只 依靠民營企業(yè)自己。2、建立新型的科學的現(xiàn)代企業(yè)管理模式只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進和回憶企業(yè)的發(fā)展。 民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20 年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結和提高； 另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內先進的管理經(jīng) 驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn) 代企業(yè)科學管理模式。世上沒有萬能的管理模式，各產業(yè)有各產業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈， 管理模式須因此而異。

18、但總的來說， 一種科學的先進的管理模式， 必須是圍繞著 如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標展開和建立的， 應具有以下一些共同點： 1）企業(yè)經(jīng)營權和所分離，實行董事、臨事和股東三會 監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責制。 2）企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企 業(yè)的競爭關鍵在于具有核心競爭力的產品或服務， 因此企業(yè)需要結合實情進行詳 細的調研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。 3）重視企 業(yè)制度、 文化的建設和實施， 注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢， 有鮮明的企業(yè) 理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4）有良好的公眾意識， 不把企業(yè)當作私有物

19、， 在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時， 注重良好的社會效6）實益和公共關系。 5）重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵 事求是，凡事重在落實，一切以科學為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。 7) 高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。 8) 注重產品、 組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入， 重視產品的品牌建設和售后服 務，以科技領先，思想觀念領先。民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機制向能夠調動職工積極性、 創(chuàng)造性的管理體 系和管理機制轉化。 民營企業(yè)也要建立一套完善的科學決策體系、 人才管理體系、 生產經(jīng)營體系、資金運營體系、質量監(jiān)督控制體系和技術工作體系。同時，企

20、業(yè) 還應建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制 等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。 企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激活的 管理機制和保障體系， 找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內在推動力營企業(yè)可持續(xù) 成長和發(fā)展的內在動力，是要不斷調整、 改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內部價值評估和 價值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生 命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生” 才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第 一次獲得了生命，但只有當企業(yè)得以脫 離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向 成熟。相比較而言，再生的過程，更為 痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企 業(yè)來

21、說，也有一個再生的過程，這個再 生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企 業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、 戰(zhàn)勝自我， 是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如 此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和 發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企 業(yè)的發(fā)展一直倍受社會各界的重視，國 家也正逐步加強在政策、法律及其他方 面的扶植和引導，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐 ? 對德隆戰(zhàn)略管理的思考戰(zhàn)略管理起源于 20世紀 50年代并被廣泛使用于 60 年代中期至 70年代中期。 戰(zhàn)略管理的目的在于為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造和利用新的機會。 當時眾多美國公司都陶 醉于戰(zhàn)略管理，到 80年代，由于各種原因戰(zhàn)略管理曾一度被

22、忽略， 但到 90年代， 戰(zhàn)略管理重新走紅，目前為國際商界所廣泛使用。在我國，戰(zhàn)略管理近年得到很大重視，也為企業(yè)紛紛學習和效仿。研究表明， 運用戰(zhàn)略管理的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更能盈利， 更 為成功。與那些不進行系統(tǒng)規(guī)劃的公司相比， 采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更明顯地提高 了銷售、盈利和生產率?？儍?yōu)公司可以根據(jù)更充分的信息進行決策， 也可以對短期和長期后果進行更 準確的預測。美國每年有 10 萬家以上的企業(yè)經(jīng)營失敗，其結局包括破產、清算 和法庭強制清算。 盡管還有很多因素可能導致經(jīng)營失敗， 但缺乏有效戰(zhàn)略管理是 一個重要原因戰(zhàn)略管理還可以使企業(yè)提高對外部威脅的認識，增強對競爭者戰(zhàn)略的了解， 提

23、高員工的生產效率。戰(zhàn)略管理可提高企業(yè)危機處理能力和危機應變能力。德隆是一家戰(zhàn)略投資公司，是一個投資控股型企業(yè)，產業(yè)是典型多元化 。 德隆的戰(zhàn)略管理模式是： 投資上市公司 輸出產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施與監(jiān)控 整合產業(yè) 提升產業(yè)價值。一、 管理理念正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的戰(zhàn)略管理模式。二產業(yè)整合三步曲三戰(zhàn)略管理流程與體系德隆強調市場重組而非資產重組，德隆由此將自己的第一核心競爭力定為 “整合能力”。 德隆模式已成為具有轟動效應的并購模式： 通過成為上市公司的 大股東，參與公司的決策和經(jīng)營， 通過戰(zhàn)略管理活動， 使其進入高成長行業(yè)領域， 并帶動業(yè)績的高速增長，然后進行大規(guī)模產業(yè)擴張，使產

24、業(yè)價值處于上升通道， 從而獲得中長期的投資回報。 德隆模式有三個核心的東西： 一是戰(zhàn)略管理為核心 的產業(yè)整合能力，是德隆的看家本領，是核心競爭力；二是德隆的企業(yè)文化，既 “俱樂部式”的融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié) 束縛的企業(yè)文化氛圍；三是德隆對資本市場的認識 非常深刻的認識。許多人對德隆的產業(yè)整合成功案例驚嘆而不解： 德隆何以能夠整合成功？其 實，關鍵在于戰(zhàn)略管理是一個良好的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，是產業(yè)升級過程， 無論對于 德隆還是被整合者，甚至對于當?shù)卣?，這無疑是多贏的結果。多贏的戰(zhàn)略管理是德隆最終取得整合成功的關鍵！ “戰(zhàn)略管理” 體現(xiàn)了德隆 有別于其他公司的獨特性。

25、從德隆的公司形式上來講， 它是一個投資公司。 經(jīng)營定位走的就是戰(zhàn)略管理。 作為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆得以快速發(fā)展的主要原因有二：一是對產業(yè)發(fā)展和 市場格局的深入剖析， 以及以此為基礎的戰(zhàn)略管理即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制。 二是 對資本市場的深刻理解，以及建立在此基礎上的成熟的資本運作；依靠這兩點， 德隆的電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個行業(yè)（主要是傳統(tǒng)產業(yè)）走出了一 條迅速集聚生產能力、占領國內外市場的捷徑。德隆從世界上離海洋最遠的城市走向全國， 走出了一條戰(zhàn)略投資公司首選的 戰(zhàn)略管理之路。從而成功控制可多角化經(jīng)營難以避免的經(jīng)營風險。由此，德隆的相關多角化戰(zhàn)略也獲得了長期利益：其一，不同的戰(zhàn)略業(yè)務

26、單位（ SBU）之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產（例如共 同的分銷體系），從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。其二，利用在建立和維持某一 SBU現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產的過程中積累起來的核心 競爭力，可以提高另一 SBU的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產的質量。其三， 利用在建立現(xiàn)有 SBU業(yè)務的戰(zhàn)略性資產過程中開發(fā)的核心競爭力， 可 能會更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項關于新業(yè)務的新的戰(zhàn)略性資產。其四，相關多角化可能會增強現(xiàn)有的核心競爭力， 因為在建立新業(yè)務的戰(zhàn)略 性資產的過程中， 公司會學到新的技能。 這反過來又會提高其現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略性 資產的質量 （在建立割草機分銷網(wǎng)絡的過程中， 又有助于改善其他金屬工具的分 銷網(wǎng)絡）德隆將這四

27、種相關多角化的優(yōu)勢分別稱作：“資產共享”、“資產改善”“資產創(chuàng)立”和“資產裂變”。他們認為，相關多角化的長期價值主要不在于規(guī) 模經(jīng)濟的利用 這種利益基本上是短期的 而在于使公司以更低的成本進行戰(zhàn)略性資產的擴張。引發(fā)“資產改善”、“資產創(chuàng)立”和“資產裂變”等效應 的這種相關性是取得多角化經(jīng)營的長期競爭優(yōu)勢的關鍵所在。 這就意味著： 大多 數(shù)情況下， 在戰(zhàn)略性資產擴張和新的戰(zhàn)略性資產創(chuàng)立過程中的相關性， 要比作為 這種過程的結果的戰(zhàn)略性資產之間的靜態(tài)相關性更為重要。僅僅按照， “相關的 市場”開展多角化經(jīng)營的公司，其戰(zhàn)略性資產或者比較少，或者需要得到改善， 因而不一定能取得比非相關多角化經(jīng)營的公司

28、更好的業(yè)績。從 1997 年始，德隆的投資區(qū)域從新疆到沈陽、到株洲又到上海，乃至集團 重心東移。成功完成了“ Z”字形戰(zhàn)略目標。具體操作即與行業(yè)的著名研究機構 結合，由圈內的知名專家出思路，對上市的國有企業(yè)進行投資，取得控制地位， 梳理和調整企業(yè)的市場戰(zhàn)略，進而調整產品結構，選擇市場效益好的產品， 取得 好的投資回報，依靠好的業(yè)績從股票市場取得發(fā)展需要的更多資金， 完善產業(yè)鏈。德隆公司在經(jīng)過了 16 風雨歷程之后，不僅基本解決了制約發(fā)展的三個問題， 即人力資源、國內市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售額現(xiàn)突破百億， 更重 要的是跨越了我國民營企業(yè)甚至國有企業(yè)難以逾越的鴻溝 管理瓶頸?，F(xiàn)今，德隆

29、國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是“產業(yè)整合及戰(zhàn)略管理”，爭 取在 3-5 年內，使銷售額突破千億元大關，公司業(yè)務得到大的發(fā)展，戰(zhàn)略管理也 會在上臺階。巨人資本運營透視 人無遠慮，必有近憂。 任何組織或個人要想健康長久地生存和發(fā)展， 都要居安思 危，未雨綢繆。這就涉及一個戰(zhàn)略思想問題。在日趨激烈的市場競爭中，一個企 業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力， 在很大程度上取決于它的成本水平、 資本周轉速度 和卓有成效的財務決策。財務戰(zhàn)略的失敗往往是致命的、不可挽回的， 這是由財 務管理作為企業(yè)價值流程綜合管理的本質特征所決定的， 也是財務戰(zhàn)略不同于產 品開發(fā)戰(zhàn)略、 市場營銷戰(zhàn)略的根本原因。 資本運營是企業(yè)實現(xiàn)財務

30、戰(zhàn)略普遍使用 的有效手段之一，是一種專門的財務策略，更是一種復雜的公司經(jīng)營活動。財務戰(zhàn)略應用模式在現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營過程中，我國企業(yè)的財務戰(zhàn)略應用模式主要有：成本領先戰(zhàn)略。 這是使企業(yè)的經(jīng)營活動保持同行業(yè)最低成本的財務戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)略實施時期，降低生產要素成本是企業(yè)經(jīng)營活動及其管理的第一位工作 , 也 是企業(yè)在該時期各項作業(yè)和發(fā)展規(guī)劃的核心。 成本領先戰(zhàn)略是公司通用的財務戰(zhàn) 略。利潤領先戰(zhàn)略。衡量利潤增長有利潤額和利潤率兩種標準。利潤額可衡 量同一企業(yè)不同時期利潤增長的情況 , 但不同企業(yè)之間不具有可比性。利潤率沒 有利潤額那樣直觀 , 但利潤率既可衡量同一企業(yè)也可評價不同企業(yè)之間不同時期 利潤增長情

31、況。利潤領先也有兩種標準 , 一是利潤額最大化 , 另一種是利潤適度增 長。從戰(zhàn)略角度看，長期保持利潤最大化是很難實現(xiàn)的 , 利潤領先是利潤在長時 期內保持適度增長。利潤領先戰(zhàn)略的基礎是以產品經(jīng)營和市場為導向。資產整合增值戰(zhàn)略。資產整合增值戰(zhàn)略以資產的保值、增值和整合為核 心, 企業(yè)各項經(jīng)營活動都為實現(xiàn)資產整體規(guī)模的擴大和增值服務。資產整合增值 戰(zhàn)略是從投資角度出發(fā)制定的財務戰(zhàn)略。 資產增值的基礎是資產保值， 資產增值是資產整合的基礎。 在資產保值和增值基礎上實現(xiàn)資產整合與企業(yè)成長。 資產增 值表現(xiàn)為資金利潤率大于市場利率 , 超出的部分才是資產增值部分。增值戰(zhàn)略與 利潤領先戰(zhàn)略相比 ,不僅涉

32、及價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn) ,而且涉及利潤分配問題， 要求 層次更高 , 涉及的領域更廣 , 因此資產整合增值戰(zhàn)略是一種中高級財務戰(zhàn)略。資本運營風險戰(zhàn)略。 這是利用風險機制和資本運營規(guī)則 , 冒大的風險去實 現(xiàn)高額資本效益的財務戰(zhàn)略。 高新技術企業(yè)的產品由實驗室轉入產業(yè)化生產有較 大的風險，因此， 高新技術企業(yè)的財務管理技術和理念起點較高， 一般都采用資 本運營風險戰(zhàn)略。 資本運營風險戰(zhàn)略的另一種情形是純資本產品開發(fā)經(jīng)營或負債 經(jīng)營。企業(yè)將一切經(jīng)營活動及其生產要素資本化， 其基本規(guī)則或代價是還本付息 和增值。 在物質產品市場、 人才市場和資本市場等各種生產要素市場上， 資本市 場最變化莫測。資本運營

33、風險戰(zhàn)略是公司走險棋的財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟。 這是迄今為止世界上最先進的財務戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略聯(lián)盟產生、 演進和發(fā)展的過程是：早期戰(zhàn)略聯(lián)盟：銷售價格和采購成本的聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級形式：產品聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級形式：資本聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級形式：價值聯(lián)盟 (從價值鏈到價值群的拓展 ) 。在這里，資本聯(lián)盟和價值聯(lián)盟是財務戰(zhàn)略的高級形式。其中，資本聯(lián)盟是以 資本為橋梁的兩個或兩個以上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 聯(lián)盟的原因在于解決資本稀缺問 題，其目的是使財務部門參與價值創(chuàng)造， 實現(xiàn)企業(yè)質和量的擴張。 價值聯(lián)盟是把 財務戰(zhàn)略定義為業(yè)務性質、 重要性和復雜程度的結合并將其最重要的資源資本、知識和對外關系連接起

34、來的不同企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營方式。 公司財務的根本任務 是開發(fā)和建立價值創(chuàng)造系統(tǒng)，并直接參與價值創(chuàng)造。資本運營的認識和界定與財務戰(zhàn)略不同， 資本運營在公司財務中是一種嶄新的財務手段。 人們對資 本運營現(xiàn)象的認識也多種多樣。有價證券與金融工具的經(jīng)營機構和個人從事有價證券和現(xiàn)代金融工具的交易活動，諸如股票、債券、外 匯、期貨、期權等金融資產的經(jīng)營，被稱為資本運營又稱資本經(jīng)營。這里涉及價 值發(fā)現(xiàn)、投資決策、 資本成本計算、 資產定價和價值評估以及資本市場的建立監(jiān) 管等財務工作。從經(jīng)營對象視角出發(fā)，把有價證券交易視為資本運營是可行的， 但不夠準確，因為一些非財務資源的資本化經(jīng)營也屬于資本運營。產權交易與企業(yè)

35、重組資本既是一種財務價值，也是一種產權 （ 或所有權 property rights） 關系。 產權交易是產權價值按市場規(guī)則進行的交易或有償轉讓。 機構或個人之間在市場 規(guī)則約束下發(fā)生的生產要素以及附在生產要素上的各種權利關系的有償轉讓行 為，都是產權交易活動。企業(yè)整體或部分轉讓、公司制企業(yè)股權的對外轉讓，以 及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產權交易性質，因為也被視為資本 運營活動。從資本運營的內容看， 我國的產權資本交易主要是企業(yè)產權整體交易、 企業(yè)產權分割交易和企業(yè)產權分期交易等三種情況。 從財產或價值的所有權視角 出發(fā)，把產權交易視為資本運營， 符合財務關系原理。 但這種認識同樣

36、不夠十分 準確，因為產權與資本畢竟不是同一概念，產權交易或經(jīng)營不等于資本經(jīng)營。 這 種認識易于導致資本運營的片面化和決策技術上的錯誤。經(jīng)營方式的演進市場經(jīng)濟是以市場規(guī)則為依據(jù)以銷定產的經(jīng)濟形式。 在市場經(jīng)濟進程中， 交 易場所的建立是以人類消費的物質產品市場開始的； 當生產規(guī)模和分工水平大幅 度提高之后，社會組織日益完善， 才產生了作為物質資產的生產工具市場； 當物 質文明和精神文明空前提高，部分機構和個人的貨幣、外匯及金銀大量剩余時， 才產生資本市場。 相應地， 人們經(jīng)營方式的選擇也隨著市場形態(tài)的變化和市場經(jīng) 濟深度廣度的升級而不斷變化和升級。于是， 人類經(jīng)營方式按產品經(jīng)營、 資產經(jīng) 營、資

37、本經(jīng)營的順序逐步升級。關于產品經(jīng)營產品經(jīng)營又稱生產經(jīng)營，它是企業(yè)以研制、開發(fā)和生產多品種、高質量、適 銷對路產品為核心內容的生產經(jīng)營方法和形式。 企業(yè)怎樣確定產品的規(guī)格或型號 才有利于銷售率和回款率的提高， 怎樣確定質量等級及范圍才能使質量成本與質 量收入之差最大， 怎樣安排每種產品的產量規(guī)模才能保證平均總成本最低， 采取 怎樣的推銷方式和營銷規(guī)模才能與現(xiàn)有生產相適應等等， 都屬于產品經(jīng)營方式要 解決的問題。 因此，單純的生產經(jīng)營活動不同于擁有法人財產的公司所進行的資 產運作。 產品經(jīng)營的對象是具體的商品和服務，產品經(jīng)營的方法是擴大產量、 提 高質量、增加品種，產品經(jīng)營的目標是商品的數(shù)量、質量

38、和品種，以及收入和利 潤最大化。 產品經(jīng)營決策的區(qū)位是中下層或前沿經(jīng)營者， 以及基層單位戰(zhàn)術性經(jīng) 營策略的確定和實施。關于資產經(jīng)營資產經(jīng)營是調整和改變現(xiàn)有資產形態(tài)、 結構及功能以達到與外部環(huán)境的平衡 與協(xié)調，預期資產規(guī)模增大和增值。資產是所有者投入經(jīng)營的“所有物”，以機 器設備、建筑物等形式存在。 資本是所有者對投入經(jīng)營的 “所有物”的“所有權”， 它以股權形式存在。 由于資產和資本的存在形式不同， 二者流動的目的及其形態(tài) 也不同。 資產流動屬于物權交換， 流動目的在于變換資產物質形態(tài)， 謀求資產規(guī) 模。而資本流動則屬于產權交易， 流動目的在于調整投資方向。 企業(yè)的全部資產 由自有資本和他人資

39、本購置、創(chuàng)造。 資產經(jīng)營者一般是各類法人企業(yè)； 資產經(jīng)營 的對象是具有整體性的法人資產， 即法人直接經(jīng)營的實體， 企業(yè)利潤增長和自我 發(fā)展是法人資產經(jīng)營的動力。 資產經(jīng)營的方法是通過變換資產物質形態(tài)謀求市場 機會的最優(yōu)化，謀求資產的“整合效益”，最大限度地發(fā)揮資產的整體優(yōu)勢。資 產經(jīng)營的目標不是單項資產的流動問題， 而是整個企業(yè)占有的法人財產的總量保 值和增值。因而， 企業(yè)總資產及其增長率、 總利潤及其增長率是衡量資產經(jīng)營效 果的終點指標。 一般競爭性企業(yè)常采取資產多樣化經(jīng)營對策， 以結構優(yōu)勢和組合 效應抵御市場風險，保證資產收益。 資產經(jīng)營適用于生產經(jīng)營狀況良好， 處于成 長階段的大中型企業(yè)

40、和一般競爭性企業(yè)。資產經(jīng)營決策屬于企業(yè)中高層決策。關于資本運營資本運營是資本運作經(jīng)營的簡稱， 它是在企業(yè)有效開展生產經(jīng)營和資產經(jīng)營 基礎上發(fā)展起來的一種高級經(jīng)營方式。 實際上，資本經(jīng)營是資產經(jīng)營的一種特殊 形式以金融資產為主要經(jīng)營對象的經(jīng)營方式。 它適用于大中型優(yōu)秀生產、 流 通企業(yè)和所有金融性企業(yè)。 資本經(jīng)營者一般為資本所有者及其代理人； 資本經(jīng)營 的對象是具有分割性的資本； 資本經(jīng)營的方法是通過資本的流動、 組合和交易進 行有效運營。資本運營的目的是以少控多， 實現(xiàn)價值最大化。 與作為生產要素穩(wěn) 定地處于商品和勞務生產過程中的資產不同， 資本始終處于生產和市場運行的全 過程，呈現(xiàn)流動狀態(tài)。

41、資本經(jīng)營、 資產經(jīng)營和產品經(jīng)營的三個層次之間相互聯(lián)系，相互制約，構成 從投資到收益有效運作的完整體系。 該體系存在兩個基本約束順序， 即資本經(jīng)營 資產經(jīng)營產品經(jīng)營的經(jīng)營條件約束和產品經(jīng)營資產經(jīng)營資本經(jīng)營的經(jīng) 營效果約束。 缺少資本投入就不能購置資產， 沒有資產就不能進行生產和銷售活 動；同理，生產不佳，則資產無效，則資本無利。出于戰(zhàn)略發(fā)展需要的資產選擇由于重大投資項目的選擇、 企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務選擇，以及公司性質 和治理結構的改變等戰(zhàn)略發(fā)展需要， 企業(yè)往往進行新的資產選擇決策資本運 營策略。資本運營作為一種高級經(jīng)營方式，其基本前提包括： (1) 完成資本積累 準備工作。除金融企業(yè)外， 其

42、他所有企業(yè)在實施資本運營策略之前， 應高質量地 完成產品經(jīng)營和資產經(jīng)營兩個經(jīng)營階段，從而積累必要的企業(yè)發(fā)展資本。 (2) 具 有較高水平的完善的會計核算制度和信息披露制度。 (3) 具有完善的產權交易制 度、健全的資本市場機制和科學的企業(yè)內部治理結構。 (4) 中介機構具有較高的 信譽度。證券公司、投資銀行、資產評估公司、會計師事務所、律師事務所等， 應積極維護公平競爭的市場原則，并成為企業(yè)信譽評價和傳遞的權威機構。 (5) 企業(yè)資本具有良好的盈利性、 流動性和安全性。 當一個企業(yè)不具備這些基本條件 時，其資本運營活動被視為資本的錯誤操作。 本文研究的是既出于戰(zhàn)略發(fā)展需要 基于財務戰(zhàn)略，又作為

43、先進的經(jīng)營方式的資本運營。在中國的企業(yè)和企業(yè)家中 , 史玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng) 歷了大起大落又大起這樣一個 “完整”過程的成功案例， 這是中國企業(yè) 活的標本，即使在世界經(jīng)濟的歷史長河中也不多見。針對巨人集團的興衰起伏， 管理專家們認為，其“成功經(jīng)驗的總結多數(shù)是扭曲的， 失敗教訓的總結才是正確 的”；史玉柱對此說法表示認可，同時產生深刻共鳴，并進一步感嘆道，過去在 “高峰期的體會， 現(xiàn)在看來都很荒唐。有了這樣一次經(jīng)歷， 如果我以后再出什么 岔子，大概也不會跌這么大的跤”。那么，巨人集團究竟成功在哪里？失敗在哪 里？從公司財務的視角全面深入考察， 筆者的結論與媒體、 學術界和史玉

44、柱本人 的看法是不同的。筆者認為，巨人集團的價值流程基礎建設和日常財務管理工作是粗糙、 落后、 失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運營的財務戰(zhàn)略是非常先進和成功的。 其資本 運營的設計、實施和效果堪稱當代中外公司財務作為企業(yè)騰飛發(fā)動機的典范。巨人集團運用殼資源價值及其原理進行資本運營， 表明巨人集團的財務戰(zhàn)略 手法和思想達到很高境界。 殼資源是我國資本市場形成之后新產生的可用于交易 的上市公司資格，具有很高的稀缺性和收益性。 一般地， 殼資源指上市公司的上 市交易資格， 擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司， 殼資源在二級市場上的價值 即為殼資源價值， 有時人們用殼資源代替殼資源價值。 殼資源形成于“

45、總量控制、 限報家數(shù)”的制度安排下， 它是政府干預證券市場的結果， 在證券市場制度轉軌 過程中長期存在。 “殼”具有極高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必 爭之地” 。而且在我國企業(yè)進入證券市場的門檻較高的情況下， 上市公司的上市 資格成為政府授予的壟斷權利。 只有那些生存極為艱難的殼公司， 才可能出售這 種“政府授予的壟斷權利”，以換取數(shù)額巨大的財務資本，為企業(yè)供血造血，走 出深淵。巨人集團購買殼資源的資本運營策略的高明、 厲害之處， 在于自己先生產一 個普通的公司殼上海華馨， 接著用這個普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格青島國貨，然后再低價收購和控股上海華馨。隨著與國際慣例的接軌，

46、 我國創(chuàng)辦新公司或關閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即 可，成本很低。史玉柱設計的殼資源資本運營戰(zhàn)略不僅成本低，而且風險也低， 安全性很高，真正實現(xiàn)了低成本、 低風險的公司資本和資產規(guī)模的快速擴張。 關 于巨人集團熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國企業(yè)倒退15 年（ 看），沒有哪一個沒經(jīng)歷過風波。但是如果是上市公司，每一個波折后它都能起得來?！鄙?市的好處至少有兩個：一是逼著自己走穩(wěn)，“企業(yè)大了，第一位的便不是利潤， 而是企業(yè)安全， 上市通過法律等各種手段形成制約， 相對來說做出錯誤決策的可 能性減少，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護”； “上市的另 一個好處是

47、，在資本市場的支持下，企業(yè)有了強大的融資能力，抗風險能 力自然會大大改善。”在籌資方面栽過跟頭的史玉柱先生對此深有感觸。 這些理 由應該是史玉柱設計殼資源資本運營策略的初衷。文火慢燉扁平化的模板 ? 方正十年理渠之路撤銷總代理、設立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進行渠道扁平化采用的手段。 而從“扁平化渠道模式”到“ CDP（Channel Developing Partner ：渠道發(fā)展伙 伴）策略”再到“三網(wǎng)合一”的營銷戰(zhàn)略，方正科技可謂深諳扁平渠道玩法的奧 秘。踢掉總代跑得快 ?早在 10年前，方正便已開始信息產品的分銷活動，從一個由 5 人組成的代 理產品部門逐步發(fā)展成為一個擁有數(shù)百名員工、產值

48、約 15 億的事業(yè)部。方正一直是扁平化渠道策略的倡導者和實踐者， 也確實從這種扁平化渠道體 系中嘗到了甜頭。目前，方正科技主要通過全國的 7 個大區(qū)和 32 個區(qū)域公司直 接對遍布全國的 1500 余家代理商以及 200余家專賣店進行管理。即從方正科技 到最終用戶之間只有一級渠道。 由于渠道層級少， 方正科技能掌握大量一手的客 戶動態(tài)，對客戶需求能快速響應。 盡管如此， 完全扁平化的實現(xiàn)目前尚存在很多 困難。正如方正科技銷售平臺總經(jīng)理官益群所言： “完全的扁平化遭遇瓶頸，解 決這些瓶頸現(xiàn)階段花費的資源和代價太大， 因此，方正科技需要變扁平渠道為復 合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展

49、和覆蓋區(qū)域市場。” 2003 上半年， 方正科技在渠道扁平化的基礎上提出 CDP計劃，即：在區(qū)域市場發(fā)展核 心代理商，通過它們發(fā)展更多的二級經(jīng)銷商， 形成對銷售渠道的有益補充， 共同 覆蓋區(qū)域市場。2004年 1 月，在原有 CDP渠道策略的基礎之上， 方正科技又明確提出了 “三 網(wǎng)合一”的大營銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場參與競爭，目標為鑄造出全新的“鐵 終端”?！皼Q定市場勝負的關鍵最終取決于市場前端， 只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場前 端，才能順利暢通地將豐富的產品源源不斷地輸送給廣大的消費者?！?方正科技 執(zhí)行總裁兼銷售平臺總經(jīng)理祁東風解釋， 其實“大營銷”的核心就是以客戶為中 心。整合市場、銷售、

50、服務這三個和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡，將方正科 技的產品、方案、服務等更加方便快捷地帶給用戶方正科技采取了一系列措施推進“三網(wǎng)合一”。首先，加大對原有渠道深度 和廣度的延伸和拓展，關注在五六級城市的設點建設，通過服務與品牌推廣， 最 大化地擴大方正科技的市場份額。其次， 更加積極地扶持經(jīng)銷商， 大力培養(yǎng)渠道 能力，提高渠道競爭力。第三，對 15 家客戶服務中心進行全面改制，在全國各 省會城市都設立專業(yè)的方正科技客戶服務中心，進一步提高服務質量。第四， 積 極開拓新渠道。 在保持優(yōu)勢行業(yè)的基礎上加大行業(yè)發(fā)展力度， 積極開拓新的行業(yè)， 在渠道拓展上繼續(xù)堅持 CDP策略，實現(xiàn)核心代理商與方正科技

51、的共同發(fā)展， 共同 收益。第五，銷售前端進行整合， 以各地區(qū)的不同地域特質重新劃分大區(qū)； 同時， 一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道 （包括店面 ）兩大方向進行建 制。有專家分析：“通過三網(wǎng)合一，方正試圖達到一石二鳥的目的：既 解決 2004 年的經(jīng)營壓力問題，又能夠真正團結全國獨立服務商、代理商和渠道 商。”二分法用戶為主推出“三網(wǎng)合一”之后不足一月， 方正科技便宣布了一個重大的組織結構調 整計劃，通過優(yōu)化組織架構和業(yè)務架構以加強這一策略的執(zhí)行性。這次變動主要集中在業(yè)務部門的組織架構上， 而公司支持平臺并未做出什么 變化。方正科技取消以前存在的四大部門企業(yè)產品業(yè)務群、消費產品業(yè)務群

52、、 移 動產品業(yè)務群、軟件產品業(yè)務群，成立了產品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠 道發(fā)展部，在銷售平臺統(tǒng)一支持下， 直接面對包括中央?yún)^(qū)在內的 8 個大區(qū)和大客 戶部。祁東風解釋，今后所有行業(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發(fā)展部。也就是說， 在行業(yè)銷售上， 方正科技將建立一種 直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導的有限分銷模式。祁東風解釋， 以前的分法是以產品為中心，以廠商為出發(fā)點，向用戶主動銷 售現(xiàn)有產品 ; 在現(xiàn)在的組織架構下，用戶將占據(jù)絕對主導地位，銷售流向將取決 于用戶。從產品到用戶的轉變， 是“三網(wǎng)合一” 策略的精髓，也是“行業(yè)” 、“零 售

53、”二分法的依據(jù)。目前，方正科技的全國服務架構保持著這一特點：在全國一二級城市，分布 著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務商；三四級城市的服務由經(jīng)銷商兼職；而在五六 級城市，則由經(jīng)銷商或者 CDP（渠道合作伙伴 ） 指定服務商，建制并不完善。方正 科技的目標是，在未來幾年， 除了自建服務中心外， 將全部服務商都轉化為中立 的、專業(yè)的、連鎖的服務商，不惜在資金和規(guī)模上降低門檻，而改由CDP關聯(lián)擔保。目前，方正科技擁有一套覆蓋全國的服務網(wǎng)絡，包括 15 家客戶服務中心及 250 余家授權服務機構，覆蓋城市達到 160多個，授權認證服務工程師隊伍達 2 500 余人。 IDC調查數(shù)據(jù)顯示： 2003 年二季度

54、財報，方正科技 PC出貨量比去年 同期增長了 43.6%，市場占有率達到 11.1%，在國內品牌中穩(wěn)居第二。從目前的 情況來看，方正科技完成 2003財年初制定的突破 150 萬臺的銷售目標已成定局， 并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長速度。無怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網(wǎng)合一”的營銷策略將是方正科技 200 4 年業(yè)績騰飛的保障。IT 規(guī)模零售的先鋒恒昌連鎖之戀較之已在市場上占據(jù)大片江山、財大氣粗的分銷商而言， IT 零售連鎖店可 稱得上“有女初長成，深閨人不知”。無論是規(guī)模、物流網(wǎng)絡覆蓋范圍，還是資 金，看來均略嫌單薄稚嫩。其實，國內 IT 零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承 擔大型品牌的銷售

55、任務。零售渠道的數(shù)量和質量均顯示其架構已經(jīng)趨于成熟。零售大鱷出水2004 年初， HP與連鎖直銷 IT 產品的恒昌集團簽訂合約，將其 5003系列筆 記本交予恒昌 IT 連鎖店包銷?！皬S商 - 零售商- 最終用戶”的渠道架構借此舉浮 出水面。恒昌集團市場總監(jiān)陳曉萌介紹說：“ 5003筆記本 1 月份在美國上市， 目前在國內尚屬于首銷。 恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權， 目前銷售績效很 好?！彼硎?，一般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對產品認可的層面，如性 價比、新品賣點、出貨量以及價格等。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠不僅合作 一款產品這么簡單。 “產品包銷只是一個開始， 預期我們雙方間將會有

56、一系列深 層次合作陸續(xù)展開。”廠家為何放棄傳統(tǒng)的分銷渠道， 而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語道破 天機：“零售商在渠道架構中直接面向最終用戶， 正是這得天獨厚的條件決定了 零售商的優(yōu)勢?！痹瓉?，通過對用戶年齡、職業(yè)、收入、購買用途等的統(tǒng)計，零 售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)， 這些信息可幫助企業(yè)調整經(jīng)營戰(zhàn)略， 對產品 的改進、 重新定位或增減產量等有很大幫助。 而這種最直接最真實的數(shù)據(jù)， 卻是 代理商們根本無法得到的。 “我們?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V， 并開展專向數(shù) 據(jù)調研，將用戶使用 7 天后的信息反饋給廠商。效果非常好?！边@一點，對于新上市的產品來說尤為重要，因為新品市場認知度小，一般

57、需 要兩個月左右的推廣宣傳期。 而廠家往往處于嘗試與觀望狀態(tài)。 惟有通過真實有 效的信息反饋和調節(jié)，方可準確把握市場情況。此外，廠商成本的節(jié)約也不容忽視。一款產品交付分銷商，廠家需要配置一 定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品， 同樣的產品交付大的零售商， 店面本身就提供了產 品展示和推廣的廣告平臺， 因為客流量大， 零售商針對重點產品零售商還會推出 一系列推廣宣傳促銷活動，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本。陳曉萌介紹， 目前選擇連鎖店面直銷的廠商一般分兩種類型： 一是國際大企 業(yè)，如 HP等國際知名品牌。他們在國際市場上一直采用這種產品直接到零售店 面的形式來進行銷售， 早已習慣并接受這種模式。 這類企業(yè)在初期進入中國市場 時，迫于市場的壓力以及國情差異， 不得不采用多級代理制對產品實行分銷。 因 此，一旦零售連鎖銷售的時機成熟，當即會采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打 造自身品牌或者是原有渠道建設不夠完善、 體現(xiàn)不出渠道增值利潤的企業(yè)。 這類 企業(yè)沒有后顧之憂， 渠道也并不是其自身最廣泛