戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價企業(yè)集團業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)，一般包括業(yè)績指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))子系統(tǒng)、實際業(yè)績計量子系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)與實際間差異的分析和報告子系統(tǒng)。在企業(yè)集團中，通過業(yè)績評價系統(tǒng)與酬勞系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接，能夠形成對企業(yè)集團各級治理者和一般職工的約束、激勵和監(jiān)控，從而保障企業(yè)集團在實現(xiàn)短期目標(biāo)的同時也實現(xiàn)長期目標(biāo)，最終使企業(yè)集團整體價值最大化。從我國企業(yè)業(yè)績評價的歷史沿革能夠看出，我國對業(yè)績評價研究的重點是對企業(yè)的整體業(yè)績評價，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價則重視不夠。2002年6月，財政部頒發(fā)了企業(yè)集團內(nèi)部效績評價指導(dǎo)意見，對企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)績評價體系做出了原則規(guī)定。指導(dǎo)意見中指出：企業(yè)集團內(nèi)部效

2、績評價能夠直接運用國家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績評價體系。為了滿足企業(yè)集團內(nèi)部治理的需要，進(jìn)一步提高評價結(jié)果的客觀與公正，企業(yè)集團母公司也能夠依照實際情況，構(gòu)建適應(yīng)集團治理特點的內(nèi)部效績評價體系。企業(yè)集團內(nèi)部效績評價指導(dǎo)意見對企業(yè)集團業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)建具有指導(dǎo)作用，但假如直接運用國家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績評價體系對所屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價，不可幸免地會出現(xiàn)與集團戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏時效性、無法滿足出資人評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的需要等問題。因此，開發(fā)適應(yīng)集團自身特點的業(yè)績評價體系就成為一種必定的選擇。以戰(zhàn)略為中心是當(dāng)代國際范圍內(nèi)企業(yè)治理的差不多特征，因此，企業(yè)的一切工作和所有治理活動均應(yīng)依照戰(zhàn)略要求進(jìn)行組織調(diào)整，業(yè)績評價系

3、統(tǒng)設(shè)計亦不例外。按照戰(zhàn)略設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)，從全然上要解決三個問題。一是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)績指標(biāo)或者講每個組織成員的日常工作；二是如何將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；三是如何將業(yè)績評價指標(biāo)與獎懲制度結(jié)合起來。20世紀(jì)90年代以來，哈佛大學(xué)卡普蘭教授有關(guān)組織戰(zhàn)略和平衡計分卡研究的成果，為這些問題的解決提供了思路。依照卡普蘭教授的研究成果，能夠?qū)⒒趹?zhàn)略的企業(yè)集團業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計如圖1所示。 由圖1能夠看出,基于戰(zhàn)略的企業(yè)集團業(yè)績評價包括以下幾個差不多步驟1.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定起始于戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析通常采納的方法是SWOT分析(優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析)。即對企業(yè)生存的外部環(huán)境進(jìn)行掃描，發(fā)

4、覺外部存在的各種機遇和挑戰(zhàn)。同時，又要對內(nèi)部條件進(jìn)行分析，了解自身的優(yōu)勢和劣勢，并依照對內(nèi)外部環(huán)境的分析結(jié)果，確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。2.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。為確保戰(zhàn)略的有效實施，需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓阮A(yù)算，從而將戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的操作行為。卡普蘭教授將高層的戰(zhàn)略打算和詳細(xì)的操作行為之間的區(qū)不能夠比作飛機駕駛員所面對的挑戰(zhàn)。當(dāng)在30000英尺高空飛行時(戰(zhàn)略飛行)，飛行員僅僅使用一些指示器來指引飛行的路線。飛機通常是在自動駕駛，操作室的氣氛通常是專門放松的。到了目標(biāo)，他們必須從高空駕駛轉(zhuǎn)成機場著陸狀態(tài)，現(xiàn)在，操縱操作細(xì)節(jié)和策略成為關(guān)鍵：操縱小

5、組發(fā)出明確的指示以進(jìn)行正確的執(zhí)行。飛行員遵從“逐級遞減”的方式將飛機從30000英尺的戰(zhàn)略飛行轉(zhuǎn)為著陸要求的細(xì)致精確的操作(操作飛行的預(yù)算操縱)。這一轉(zhuǎn)變過程能夠通過平衡計分卡得以實現(xiàn)。3.基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價實際上確實是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時反饋信息的過程。4.與業(yè)績評價相結(jié)合的激勵制度在對所屬企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上，能夠在集團內(nèi)部落實獎懲制度。所謂獎懲制度確實是業(yè)績指標(biāo)與獎懲資源的結(jié)合。由于我國的企業(yè)集團業(yè)績評價工作起步較晚，對有些問題的研究還不夠深入，還需要進(jìn)一步完善。以下幾個問題特不值得注意：1.企業(yè)集團整體最優(yōu)化。在完成自己目標(biāo)的同時也完成

6、企業(yè)集團的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)集團整體利益最大化。2.可控性。即每一個所屬企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)都應(yīng)盡可能反映出集團公司的情況，而這些情況都應(yīng)是完全在所屬企業(yè)的操縱之下。3.業(yè)績評價指標(biāo)的相互聯(lián)系。在理論上，企業(yè)集團中的每個層級、每個單位、每位組織成員都對應(yīng)著一組業(yè)績指標(biāo)，而這些業(yè)績指標(biāo)是相互聯(lián)系在一起的，形成一個相互聯(lián)系相互獨立的指標(biāo)體系。但在實務(wù)上，問題遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多，需要設(shè)計者的經(jīng)驗、對面臨問題的理解程度和創(chuàng)新能力。4.業(yè)績報告系統(tǒng)。業(yè)績報告系統(tǒng)應(yīng)該簡潔、經(jīng)常和有用。針對具體企業(yè)集團設(shè)計簡潔、經(jīng)常和有用的業(yè)績報告系統(tǒng)，具有專門大的挑戰(zhàn)性。我國企業(yè)集團專門少注意業(yè)績報告系統(tǒng)的設(shè)計，還需要進(jìn)一步理論研究和

7、經(jīng)驗總結(jié)。5. 業(yè)績指標(biāo)與戰(zhàn)略進(jìn)展的時期性。子公司是母公司戰(zhàn)略實施的載體，由于子公司的戰(zhàn)略地位各不相同，母公司對其要求也不盡相同。在子公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略時期，業(yè)績評價的側(cè)重點應(yīng)有所差異。6.母公司的財務(wù)安排對子公司的阻礙。由于財務(wù)安排的決策權(quán)屬于集團公司，對所屬企業(yè)而言，財務(wù)安排對其產(chǎn)生的阻礙是不可控的，但財務(wù)安排確實又會阻礙其財務(wù)結(jié)果。因此，在制定所屬企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮預(yù)算期間內(nèi)財務(wù)安排所產(chǎn)生的阻礙。在進(jìn)行差異分析時，也應(yīng)將實際財務(wù)安排產(chǎn)生的阻礙與可能財務(wù)安排產(chǎn)生的阻礙之間的差異進(jìn)行調(diào)整。7.子公司業(yè)績與子公司治理者業(yè)績。子公司業(yè)績好壞既與其治理者的努力程度相關(guān)，也與企業(yè)外部環(huán)境相

8、關(guān)，因此，子公司治理者業(yè)績必定涉及兩個方面：一是治理者個人表現(xiàn)；二是企業(yè)總體業(yè)績表現(xiàn)。企業(yè)集團業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計既是一個理論問題，也是一個實踐問題。我國企業(yè)集團業(yè)績評價是我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的新事物，尚處于起步的時期，要緊特征是政府主導(dǎo)的對國有企業(yè)集團整體業(yè)績評價，其業(yè)績指標(biāo)體系也由政府統(tǒng)一制定。這種業(yè)績評價系統(tǒng)問題顯而易見(如內(nèi)部經(jīng)營單位業(yè)績評價等)，需要理論工作者和實際工作者的共同努力來解。大慶石油治理局業(yè)績評價案例研究大慶石油重組分立前，大慶石油治理局在治理體制上實行的是集權(quán)式治理，對全部80多個二級單位實行多級法人行政治理。重組分立后，為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，大慶石油治理局對組織結(jié)構(gòu)

9、進(jìn)行了調(diào)整。至2003年底，治理局共組建八大集團，為形成母子公司體制的框架打下了良好基礎(chǔ)。通過幾年的改革，大慶石油治理局的組織結(jié)構(gòu)分以下幾個層次：第一個層次是大慶石油治理局總部。第二個層次是分公司、事業(yè)部、全資子公司及控股子公司。第三個層次是生產(chǎn)服務(wù)企業(yè)和銷售企業(yè)，他們從事具體的產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售，提供服務(wù)和勞務(wù)，為成本中心，并擁有一系列內(nèi)部治理。大慶石油治理局建立業(yè)績評價系統(tǒng)要緊是基于以下幾點考慮：1.克服傳統(tǒng)承包經(jīng)營責(zé)任制的不足1988年，依照國家國有企業(yè)改革的政策，大慶油田推行了內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制是以油田勘探開發(fā)總目標(biāo)為中心，以打算為指導(dǎo)的運行機制。不可否認(rèn)，承包經(jīng)營責(zé)任

10、制為大慶石油治理局的改革和進(jìn)展作出了專門大的貢獻(xiàn)，但以內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制為要緊方法的激勵制度與業(yè)績評價體系相比逐漸暴露出一些缺點。2.治理體制變革的迫切要求重組分立前，治理局實行的是高度集權(quán)的治理體制。這種治理體制有效保障了治理上的集中操縱，但也存在反應(yīng)遲緩、效率低下等問題，容易形成治理的官僚化，不能迅速適應(yīng)市場變化。為適應(yīng)全重組分立后產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整需要，提高整體創(chuàng)利能力和核心競爭力，重組分立后，治理局在完善內(nèi)部治理體制方面采取了專門多有效措施。(1)明確投資主體，積極推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。(2)構(gòu)建大慶石油治理局母子公司體制，建立混合型集團控股公司。在治理體制改革之后，大慶石油治理局更強調(diào)嚴(yán)格

11、的事中、事后操縱，業(yè)績評價確實是一種至關(guān)重要的操縱手段。3.促進(jìn)治理局所屬企業(yè)經(jīng)營觀念和進(jìn)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變重組分立前，治理局所屬企業(yè)從整體上看仍然走的是粗放型、外延式進(jìn)展道路，部分所屬企業(yè)片面追求產(chǎn)值、利潤等短期效益。通過建立企業(yè)績效評價制度，引導(dǎo)企業(yè)將一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的動身點和落腳點放在努力提高效益和業(yè)績上，增強國有企業(yè)競爭力和提高治理水平。4.調(diào)動所屬企業(yè)經(jīng)營者的積極性重組分立前，盡管治理局在經(jīng)營者收入分配方面做了專門多嘗試，但企業(yè)經(jīng)營者收入長期與其承擔(dān)的風(fēng)險和所做的貢獻(xiàn)不相稱，“逆向選擇”和“尋租現(xiàn)象”在一定程度上存在。通過制定合理的酬勞打算，提高企業(yè)經(jīng)營者的收入，調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，是

12、建立有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的前提，而對經(jīng)營者的激勵必須建立在對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上。否則，就可能出現(xiàn)激勵無效，事與愿違?；谏鲜隹紤]，大慶石油治理局在2001年制定并實施了大慶石油治理局2001年所屬企業(yè)及企業(yè)高級治理人員業(yè)績考核方法和實施細(xì)則，以后每年都依照客觀環(huán)境的變化及企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整情況，對業(yè)績考核方法進(jìn)行修正。實踐證明，治理局業(yè)績考核體系的建立，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟效益的提高起到了重要作用，其業(yè)績評價工作也走在了國有企業(yè)的前列。據(jù)大慶油田報報道：2004年4月21日，國資委業(yè)績考核局局長李壽生等調(diào)研組成員與大慶油田的三家企業(yè)(大慶石油治理局、大慶油田有限責(zé)任公司、大慶油田煉

13、化公司)就國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核的開展情況進(jìn)行了座談，在聽取了治理局、油公司、煉化公司幾年來在加強經(jīng)營考核方面的要緊思想和一些具體做法后，對三家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作大力贊揚。他認(rèn)為，大慶油田的業(yè)績考核工作抓得好，一些具體的工作做法特不值得學(xué)習(xí)研究。大慶油田這方面的工作走在了國有企業(yè)的前列西方企業(yè)集團分部業(yè)績評價系統(tǒng)的演進(jìn)西方企業(yè)集團的進(jìn)展以美國為代表。美國的企業(yè)集團興起于19世紀(jì)末20世紀(jì)初。企業(yè)集團從開始就遇到如何將大規(guī)模、多行業(yè)、多品種、多層級、多活動的集團經(jīng)營協(xié)調(diào)一致，圍繞著一個共同的目標(biāo)而運作，即所謂整合(Integration)的問題。傳統(tǒng)的觀看性或統(tǒng)計性業(yè)績評價方法以及當(dāng)時流行的只注重效率而不是效果的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，都不能滿足需要，客觀上要求綜合性更強的業(yè)績評價系統(tǒng)。杜邦化學(xué)公司和通用汽車公司的模式便應(yīng)運而生，成為西方最早的分部業(yè)績評價系統(tǒng)。他們分不采納投資酬勞率和剩余收益指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)。20世紀(jì)80年代，美國制造業(yè)所處的競爭環(huán)境完全改變了。首先，通貨緊縮改變了人們先前的通貨膨脹