戰(zhàn)略管理規(guī)劃

1、第五節(jié)核心競爭力營造一、企業(yè)核心能力的概念和特性（一）企業(yè)核心能力的概念企業(yè)能力理論的研究由來已久。早在1925年，英國聞名經濟學家馬歇爾就提出企業(yè)知識基礎論。1959年，安蒂思潘羅斯在她的企業(yè)成長論中進一步進展和全面闡述了這一思想。1957年，菲利普薩爾尼科在對治理過程中領導行為的社會分析中，對能力的概念進行如此的描述：能夠使一個組織比其他組織做得更好的專門物質確實是組織的能力或專門能力。1990年，潘漢爾德和哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“公司核心能力”的論文中正式提出核心能力的概念是“組織中的積存性學識，特不是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識?！崩^潘漢爾德和哈默發(fā)表“公司

2、核心能力”的聞名論文后，1992年蘭格路易斯發(fā)表了“能力論”，1993年福斯發(fā)表了“核心能力論”，1994年哈默和哈尼發(fā)表了“企業(yè)能力基礎競爭論”等論文，把企業(yè)核心能力理論研究推向高潮。潘漢爾德和哈默在“公司核心能力”一文中對核心能力下的定義是“組織中的積存性學識，特不是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”這一定義的要點是“學識、協(xié)調和有機結合”，使協(xié)調和有機結合成為可能的是組織資本和社會資本。核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。中國企業(yè)治理協(xié)會理事長張彥寧教授認為：“核心能力是指企業(yè)開發(fā)獨特產品、進

3、展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力，它使企業(yè)在戰(zhàn)略上與眾不同?！边@一概念以比較明了的方式表明核心能力是一種具有專門性質的能力，并是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源。（二）核心能力的特性核心能力是企業(yè)競爭制勝的專門能力，它具有非同于一般能力的一些特性。正是這些特性，使核心能力真正成為企業(yè)有用的戰(zhàn)略資源。核心能力的知識性。企業(yè)能力蘊含著豐富的知識，核心能力反映出企業(yè)特有的經營化了的知識體系。企業(yè)核心能力的知識性在杜邦公司的成長過程中得到了充分體現(xiàn)。1914年前，杜邦公司從事爆炸品生產。歐洲戰(zhàn)爭爆發(fā)后，杜邦公司不得不借助染料生產愛護它的主業(yè)。后來證明，染料工業(yè)為杜邦公司核心能力形成，特不在合成纖維方面取得卓越成效

4、制造了兩種必不可少的知識。第一種是有關染料合成和使用的知識。尼龍和后來開發(fā)的其他一些纖維品在問世當初并不能用那時生產的染料著色，而假如染色問題不能解決，這些產品的市場會特不狹小。假如公司沒有足夠的知識使公司相信它能夠解決染色問題，那么它就可不能著手開發(fā)這些產品。第二種知識是市場營銷治理方面的知識。杜邦經營的炸藥業(yè)第一次進入由眾多有著各種需求的消費者組成的市場后，不僅要求必須創(chuàng)立新觀念下的新的營銷組織，而且要求在營銷和生產之間建立新型的關系。由于染料工業(yè)方面的新知識，使杜邦企業(yè)的核心能力增強了，因此尼龍等產品便應運而生。核心能力的輻射性。核心能力的輻射性要緊地體現(xiàn)在它從核心技術到核心產品再到最終

5、產品的輻射性功能上。企業(yè)由于擁有核心能力而得以源源不斷地向消費市場提供各種新產品。核心能力具有輻射性，即把核心技術輻射到各種最終產品的能力特性。然而各種分散的技術卻構不成這種核心能力。因為，核心能力是由不同的技術、技能和知識組合融化形成的新的專長。核心能力的輻射性可類比于一種核心專長的孵化和延伸，也能夠喻為某個數學原理或治理的廣泛應用，講到底，它是知識能的本性體現(xiàn)，沒有輻射就沒有核心能力的存在。有了核心能力就一定要充分利用它的輻射性來延伸技術、延伸產品、延伸市場，最終是為了制造更多的價值和利潤。核心能力的不易仿制性。每個企業(yè)都想獲得核心能力，但并不是所有的企業(yè)都能如愿以償。即使某個企業(yè)試圖模仿

6、不人，某個產品也許能夠仿制，假如想仿制企業(yè)的核心能力則是極其不現(xiàn)實的。因為，核心能力是企業(yè)累積的知識，是長期形成的戰(zhàn)略性資產。戰(zhàn)略性資產的開發(fā)不但花費一定時刻，而且具有相當難度，不但涉及到技術，而且關聯(lián)到企業(yè)的治理、文化和價值觀。因此，它是企業(yè)不易仿制、難以買賣、能擁有持久優(yōu)勢的稀缺性戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資產具有嚴格的企業(yè)獨占性特征。二、培育核心能力的重要性企業(yè)能力理論包括“企業(yè)資源基礎論”、“企業(yè)動力能力論”和“企業(yè)知識基礎論”，它們共同揭示出：與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內部條件關于企業(yè)占據市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用；企業(yè)內部能力、資源和知識的積存是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性

7、概念。潘漢爾德和哈默1990年在“公司核心能力”一文中曾對企業(yè)核心能力作過形象比喻：多種經營的企業(yè)好比一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，樹葉、花、果實則是最終產品。樹的根系則提供了大樹所需營養(yǎng)，大樹的根系確實是核心能力。許多事例講明，治理實踐開始轉向高度重視企業(yè)的核心能力。企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢是企業(yè)擁有比競爭者更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力的結果和表現(xiàn)。今天，企業(yè)競爭成功的秘訣只有從企業(yè)能力理論中才能找到深刻的解釋。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢的過程中，其內部能力的培養(yǎng)和各種能力的綜合運用是最關鍵的因素，而戰(zhàn)略只是是企業(yè)發(fā)揮智力資本的潛能并充分應用到新的開發(fā)領

8、域的活動與行為。日本企業(yè)的成功，差不多為我們提供了核心能力加速企業(yè)成長的許多例證。例如，佳能的前身是一家生產純日本式照相機的小企業(yè)，成立于1937年。二戰(zhàn)前后一直以照相機生產為主，積存了豐富的技能和經驗。20世紀60年代，開始向多元化目標進展。佳能憑借在光學鏡片、成像技術和微處理器操縱技術方面擁有的核心專長和能力，成功地進入復印機、激光打印機、照相機成像掃描儀、傳真機等領域。到1995年12月為止，佳能各類產品銷售額比例為：照相機占總銷售額10%，復印機占28%，計算機周邊器材占47%，信息和通訊儀器占7%，光學儀器占8%。張瑞敏對海爾的核心能力作了如下概括：“海爾的成功源于海爾人創(chuàng)業(yè)十五年來

9、的觀念創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新活動。創(chuàng)新是海爾文化的價值觀，也是真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。治理、營銷則處于有序的非平衡狀態(tài)，并不斷制造出新技術、新需求、新市場。”三、企業(yè)能力構成（一）企業(yè)能力來源及層次（圖74）企業(yè)能力第一層次為資源稟賦能力，每個企業(yè)由于其所在區(qū)位不同、產業(yè)性質不同， 天然地在資源稟賦能力上有不同。有的企業(yè)因靠近原材料產地，能以較低的成本購得原材料，有的企業(yè)因靠近大學或科研機構而容易獲得人才和技術信息。這種先天存在的資源稟賦能力的不同，使一些企業(yè)具有某種企業(yè)能力。但這種天賦能力不能成為企業(yè)制勝的決定因素，它能通過企業(yè)其他方面的努力被逐一取而代之。而且，這種資源

10、并不是稀缺資源，在市場上容易買到。企業(yè)能力第二層次為組織結構能力。這種能力是企業(yè)以流程和組織為基礎的。例如，傳統(tǒng)的科層組織體系和直線職能制組織結構差不多成為企業(yè)進展的障礙，許多企業(yè)采納扁平式結構，將剛性組織變?yōu)槿嵝越M織，使企業(yè)形成能夠對環(huán)境變化作出靈敏反應，從而提高了運作效率。事實上，企業(yè)效率始終同企業(yè)組織結構關聯(lián)?？鐕靖偁幜Φ奶岣?，同它們采納事業(yè)部治理體制和矩陣職能治理的靈活組織是分不開的。因此，改善企業(yè)組織結構是企業(yè)特不重要的能力基礎。事實上，又何止企業(yè)是如此。古往今來，軍隊因改變組織形式而提高戰(zhàn)斗力的實例也比比皆是。如拿破侖采納“使散兵和縱隊相結合的新戰(zhàn)斗隊形”及“步兵、騎兵與炮兵，

11、三者相倚為用”的戰(zhàn)術，使他的軍隊所向披靡。又如，毛澤東的“三灣改編”使紅軍戰(zhàn)斗力大大增強。企業(yè)能力第三層次是環(huán)境和制度能力。企業(yè)所處的環(huán)境（生態(tài)環(huán)境、社會環(huán)境、經濟環(huán)境和制度環(huán)境等）都會對企業(yè)能力產生重要阻礙。企業(yè)競爭力不僅因自身條件不同而異，而且因競爭對手能力的消長會表現(xiàn)出不同的方式和強度?？傊?，競爭促進了企業(yè)能力的提高。再看制度能力。企業(yè)采納不同的制度，就會有不同的效率和能力。我國打算經濟體制下的企業(yè)制度從全然上束縛了企業(yè)的手腳，企業(yè)失去自主能力，對變化的市場需求沒有反應，對激烈的市場競爭無力應對。實行產權改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)轉變經營機制，效率得以顯著改善，企業(yè)競爭力一天天上升，許

12、多優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出。曾在荷蘭皇家殼牌集團任職達38年的愛瑞德葛斯先生，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的“有生命力的公司”論文中指出：“有生命力的公司都能夠使自己適應周圍環(huán)境的變化”。他講述了如此一個故事：威爾遜教授在英國為檢驗他的理論假設，對山雀和知更鳥的習性作了詳細記錄：在19世紀末期，送奶工將敞口的牛奶瓶放在人們的門口，瓶口會形成厚厚的一層奶油。兩種英國花園中常見的鳥類山雀和紅知更鳥開始吃奶油。在20世紀30年代，當鳥兒差不多喜愛上吃奶油大約50年后，英國在牛奶瓶上加上了鋁制封口。到20世紀50年代早期，從蘇格蘭到島的邊緣，大約有100萬只山雀差不多學會了啄開封口，然而知更鳥卻沒有學會這種技術。什么緣

13、故山雀獲得這種能力呢？因為羽毛漂亮的紅知更鳥是有領地的鳥類，彼此喜愛獨處而不愿交流，而山雀卻成群行動。群居的鳥類學習專門快，因為一部分具有制造性的鳥能夠帶動群體提高它們適應環(huán)境的能力。為了適應環(huán)境和提高能力，企業(yè)也應當建立促進創(chuàng)新交流的制度機制。企業(yè)能力第四層次為學習能力。同個人能力來源于學習一樣，企業(yè)能力的產生和提高依靠于學習。首先，通過學習能夠增加企業(yè)的知識，獲得新的價值觀，新的治理方法，新的技術，打破固有僵化的“心智模式”，制造新的適于競爭需要的“心智模式”，以更好地適應環(huán)境。其次，通過標桿學習，即通過與競爭對手作比較，把對方的成就作為自己的進展目標，把對方的先進經驗移植到本企業(yè)中來，從

14、而使自己不斷進步，保持強大競爭力。再次，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進行知識學習，能夠在互動式學習中更快更有效地增加外部知識并提高組織汲取能力。企業(yè)能力第五層次為創(chuàng)新能力，它是企業(yè)能力來源的更高層次。這種能力體現(xiàn)出企業(yè)難以模仿、難超越的競爭優(yōu)勢，它已接近核心能力。（二）核心能力的結構與維度核心能力由多種能力復合而成。各部分能力不僅扮演的角色不同，而且呈現(xiàn)出不同的能力層次和維度。核心能力有四個組成部分：核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范和企業(yè)價值標準等，對企業(yè)的所有活動產生重大阻礙。組織與治理是核心能力的第二維度。組織設計對核心能力會產

15、生最直接的阻礙。組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢就便于鞏固。反之，核心能力就會被僵化的組織所窒息。治理的作用不僅阻礙職員的情緒，而且對核心能力形成起到引導資源積存和配置的功效，它保證了企業(yè)產品質量和各項工作的有序性。組織和治理的重要作用還表現(xiàn)在它既是核心價值觀的執(zhí)行環(huán)節(jié)，又是第三維度知識與技能以及第四維度的軟件與硬件的運作環(huán)節(jié)。組織與治理環(huán)節(jié)的能力強弱決定核心能力能否開發(fā)成功。例如，日本NEC公司1965年實行了以技術為橫軸、市場為縱軸的矩陣型新事業(yè)部制，即事業(yè)部是由技術和市場二者來把握，兩者的平衡點為最佳進展點。市場牽動著技術的進展，技術依照市場需求進行不斷的

16、革新的，兩者形成一個自動調節(jié)機制。為了加強開發(fā)力量，研究開發(fā)小組通過橫向項目將幾個研究所結合起來，參加研究的研究所依照自己的特色，發(fā)揮特長形成一種縱橫交叉的運行體制。知識與技能是核心能力的第三維度。它要緊指企業(yè)職員所具有的知識、專門技術、技能和對科學的理解程度，反映出企業(yè)職員的技術素養(yǎng)和科研、開發(fā)能力。例如，本田以其強大的技術開發(fā)力量和國際化戰(zhàn)略，遙居世界摩托車產業(yè)經營業(yè)績之首，要緊歸功于在發(fā)動機方面的技能。關于構成核心能力的知識，至少應有三種：a科學知識（公共知識）；b產業(yè)獨有知識；c公司獨有知識。詳見圖75。 從a到c，知識的編號序位越來越低，其易于轉移性也越來越低。公司擁有知識的來源雖廣

17、，但真正體現(xiàn)核心能力的知識差不多是精選提煉的知識精華，具有準確的競爭力定位，構成公司獨占財寶，使競爭者難以復制。公司職員的知識越豐富，創(chuàng)新能力越強。職員的知識與技能折射出企業(yè)核心專長的開發(fā)能力。軟件與硬件是企業(yè)能力第四維度。它在核心能力中相對來講是一種非能動性的能力，因為各種軟件、硬件和設備只是客觀存在的被人操作使用才能發(fā)揮效力的工具。然而，沒有這些東西，人的知識和技能以及好的創(chuàng)意也都無法實現(xiàn)。優(yōu)良的軟件、硬件和設備能促進企業(yè)的成功，它不僅能帶來短期利益，而且能帶來長期優(yōu)勢；它不僅是核心能力的一種體現(xiàn)，而且有助于研究開發(fā)出新的核心技術和核心產品。四、核心能力的產生始于企業(yè)創(chuàng)新盡管模仿能使企業(yè)迅

18、速縮短同競爭對手的差距，然而，企業(yè)在模仿時期還不具有核心能力，只有創(chuàng)新，才能使企業(yè)具有與眾不同的競爭力。企業(yè)創(chuàng)新除了技術創(chuàng)新，還包括組織創(chuàng)新、治理創(chuàng)新、價值的創(chuàng)新等，這些創(chuàng)新綜合結果是企業(yè)全面的核心能力。創(chuàng)新是核心能力最重要的形成機制。依照前面所述，企業(yè)核心能力的產生最終是由先進的文化價值觀體系決定的經，創(chuàng)新機制如圖76所示。文化和價值觀位于核心能力產生的四大機制的中央，與各種創(chuàng)新機制雙向聯(lián)系和阻礙，在四大創(chuàng)新機制之間在也是相互阻礙的。（一）技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新是指一種新思想和非連續(xù)性的技術活動，通過一段時刻后，進展到實際和成功應用的程序。經濟合作與進展組織在技術創(chuàng)新統(tǒng)計手冊中將技術創(chuàng)新界定為：“

19、技術創(chuàng)新包括新產品和新工藝，以及產品和工藝的顯著的技術變化。假如在市場上實現(xiàn)創(chuàng)新（產品創(chuàng)新）或者在生產工藝中應用了創(chuàng)新，那么就講創(chuàng)新完成了。因此，創(chuàng)新包括了科學、技術、組織、金融和商業(yè)的一系列活動?！闭衩兰畩W地利經濟學家熊彼特在1912年發(fā)表的經濟進展理論中所講，“創(chuàng)新確實是生產函數的變動，而這種函數是不能分解為小的步驟的”。技術創(chuàng)新的源泉是什么？美國聞名治理學大師德魯克認為，系統(tǒng)的創(chuàng)新在于對各種變化進行有目的的跟蹤分析，即對創(chuàng)新機會的七個來源進行監(jiān)測。這七個來源是：意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失敗、意料之外的外部事件等。不一致性。指各種經濟現(xiàn)實情況之間的不一致性，實際情況與人們

20、對它的假設之間不一致性，企業(yè)的努力與顧客的價值和期望之間的不一致性，某個過程的節(jié)奏或邏輯的內部不一致性等。過程的需要。成功的創(chuàng)新包括五個差不多要求：一個獨立完整的過程，一個清晰的關于目標的定義，“薄弱”環(huán)節(jié)剖析，明確解決問題方法的具體要求，具有高度的可同意性；工業(yè)和市場結構的變化。人口結構變化。如人口數量、年齡結構、就業(yè)、受教育及收入等方面的變化等；觀念的變化。如感受、情緒和理解上的變化。新知識。包括科技知識、社會知識等一切新知識。技術創(chuàng)新的機會大量存在，企業(yè)在技術創(chuàng)新中應有目的、有針對性、有組織地查找和機會，確認機會，利用機會。（二）價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新是公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高

21、產品的技術能力，而是通過為顧客制造更多價值來爭取顧客，贏得成功。假如講技術創(chuàng)新是一種正向競爭手段，那么價值創(chuàng)新則是側向競爭妙策。關于剛起步、翼羽未豐的中小企業(yè)，采納價值創(chuàng)新的方法，是幸免同強手正面交鋒而順利贏得市場的取勝之道。例如，美國康柏計算機公司在1983年推出它的第一臺個人電腦時，IBM差不多確定了企業(yè)的價值曲線?？蛋氐谝粋€產品便選擇了另一種全新的價值曲線?？蛋氐漠a品不僅在技術上是第一流的，而且在價格上比IBM低15%。在它起步短短三年里，康柏就進入了世界500強。當IBM不斷增強計算機性能，試圖戰(zhàn)勝康柏的價值曲線時，康柏開始也曾選擇過針鋒相對打敗IBM的策略，但發(fā)覺現(xiàn)在大多數顧客對價格

22、變得更加敏感，計算機廠商對用戶的友善程度比創(chuàng)新的技術更為重要。因此，康柏改變了同IBM進行硬碰硬的較量，再次發(fā)起價值創(chuàng)新，新的價值曲線使康柏再入佳境，獲得了更大的成功。公司重復進行價值創(chuàng)新需要充分利用三個平臺：產品、服務和交貨。一般講來，產品平臺指物理意義上的產品；服務平臺指在維護、顧客服務、質量保證及對分銷商和零售商培訓方面的各種支持；交貨平臺包括儲運和交貨給顧客的渠道。隨著技術和顧客態(tài)度的改變，每個平臺都可能為公司帶來新的機會，治理者不能進行價值創(chuàng)新時只關注產品平臺而忽視另外兩個平臺。價值創(chuàng)新不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略之處在于，前者憑借提供價值上巨大的擴展作為支配市場意圖的起點，而后者是為擴大市場份額

23、在邊緣地帶進行競爭。采納價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司釋放出他們的資源去確立和傳送全新的價值，盡管他們并不刻意去建立競爭優(yōu)勢，但最終的結果卻往往是他們確確實實在市場競爭中獲得了最大的優(yōu)勢。顯然，通過價值創(chuàng)新也是提高企業(yè)核心競爭力的途徑。（三）組織創(chuàng)新一定的組織形式會對企業(yè)能力和企業(yè)運行效率產生決定性阻礙，因此，任何治理學家無不重視企業(yè)組織的研究。從第一次工業(yè)革命以來，產業(yè)組織結構演變給我們以深刻啟發(fā)：企業(yè)組織模式是隨著生產力進展而進展的；不同組織模式的靈活性使企業(yè)效率不同；不同的組織模式具有不同的核心能力；環(huán)境對組織模式產生重要阻礙。組織創(chuàng)新是增強企業(yè)核心能力的關鍵環(huán)節(jié)，沒有它，甚至連技術創(chuàng)新和價值創(chuàng)新都

24、不能專門好實現(xiàn)。組織創(chuàng)新應遵循組織結構適應于戰(zhàn)略的原則，并從三個方面著手：突破傳統(tǒng)層層分級職能制的束縛，構建靈活、高效、扁平式的新型企業(yè)組織。這種企業(yè)組織是以加快信息傳遞為基礎的，一方面組織適應信息溝通的需要，另一方面，利用信息技術進展大幅精簡企業(yè)中間治理層。以人為中心，以流程為中心，實行分權化?！耙匀藶橹行摹贝_實是通過改變組織成員的態(tài)度和人際工作關系來達到改進組織績效的目的；“以流程為中心”確實是將“過程”作為構件來構建組織，即把過去的專業(yè)職能部門轉變?yōu)橐匀蝿諡閷?、充分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組，這種組織自然數“過程組織”；“分權化”是針對“集權化”而言的，它有利于分散決策，提高

25、決策效率。同時，它要求變革和精簡機構，養(yǎng)活層次而加寬治理幅度。加強團隊建設。核心團隊由企業(yè)核心部門的人員組成，直接面向顧客，資產專用性較強，因而體現(xiàn)出較高的組織效率。企業(yè)可依照自己的特點，分不圍繞研究與開發(fā)、生產和營銷來組建核心團隊。內部行為市場化。將市場交易原則引入企業(yè)內部，在各生產部門、輔助生產部門、R&D部門、營銷部門、后勤服務部門和信息部門等之間實行獨立核算，以開展有償交易。這種市場化的企業(yè)內部組織不但使組織結構扁平化，而且顯著提高了經營效率。正如德魯克所注意到的，企業(yè)內部的競爭比企業(yè)外部更加激烈。內部組織的市場化能從全然上克服科層組織的官僚主義，消除各部門間“混吃大鍋飯”的現(xiàn)象，能激

26、發(fā)出組織的活力與制造力。特不是對承擔技術創(chuàng)新的團隊來講，更便于發(fā)揮其積極作用。由此可見，以扁平化為重要特征的組織創(chuàng)新，不然而改進企業(yè)效率的關鍵，而且是提高企業(yè)核心能力的基礎。（四）治理創(chuàng)新治理是人類分工的產物，也是現(xiàn)代企業(yè)生產經營活動的核心。治理需要不斷創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，才能進一步提高治理效率，提高企業(yè)效率和效益，提高企業(yè)核心能力。治理創(chuàng)新內容有多個方面，包括治理思想創(chuàng)新、治理方式創(chuàng)新、治理手段創(chuàng)新、治理制度創(chuàng)新和治理模式創(chuàng)新等。通過治理創(chuàng)新能顯著提高企業(yè)治理水平和市場競爭力。最典型的例子確實是海爾集團的OEC治理新模式。所謂OEC是英文Overall Every Control and Cle

27、ar的縮寫，意為“全方位地對每天、每人、每事進行清理操縱”。在質量治理過程中，按照OEC治理法，必須做到“日事日畢，日清日高”，即“今天的工作必須今天完成；今天完成的情況必須比昨天有質的提高；改日的目標必須比今天更高。”O(jiān)EC治理的一個重要內容是事事、物物都有人管，并有人監(jiān)督檢查管的效果，以保證整個企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運行不出疏漏。OEC治理方法的核心確實是將過去對結果的治理轉為對瞬時狀態(tài)的操縱，達到精細化，零缺陷。OEC治理的高目標是實現(xiàn)自主治理，增強每個職工的責任感，提升整個企業(yè)的凝聚力。當國家輕工業(yè)局一位負責同志參觀海爾，看到職員們用自己發(fā)明的“看板”使設備發(fā)揮出巨大效益時，十分動情地講：“專

28、門多企業(yè)能把先進的設備利用好就不錯了，而海爾卻通過有效的治理使設備利用率提高，制造了額外價值，這是海爾治理創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)?！蔽?、核心能力的培育方法與途徑企業(yè)要培育核心能力，必須找到正確的方法和路徑。企業(yè)應從自己的實際情況動身，結合核心能力的形成機制，不斷研究探究出新路子。（一）制定好戰(zhàn)略規(guī)劃培育企業(yè)核心能力屬于企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，也就失去了核心競爭力的營造方向。一般來講，戰(zhàn)略規(guī)劃與核心競爭力的關系如表74所示。在左下角方格中，表示是企業(yè)現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有市場的組合，通過標出企業(yè)擁有哪些核心能力、哪些市場、哪些能力支持哪些產品與服務，企業(yè)便能夠發(fā)覺與這些產品、服務相關的核心能力，

29、從而能夠目標明確地強化特定市場地位。在右下角方格中，表示的是那些不屬于現(xiàn)有業(yè)務單元的產品和服務的商機。企業(yè)能夠通過分析現(xiàn)有市場，設想新產品、新服務的商機，來擴大現(xiàn)有的核心能力。然后，再將這種能力應用到市場上去。在左上角方格中，企業(yè)關懷的是十年后如何才能占據領先地位，應該形成哪些核心專長，進展哪些核心能力才能鞏固擴大現(xiàn)有市場？如何樣提升企業(yè)的核心能力？那個地點不僅需要明確應增補哪些能力，而且應做出適時淘汰舊能力、建立新能力以適應市場需求的打算來。表74 核心競爭力與戰(zhàn)略目標的關系十年后企業(yè)要達到的目標1、形成哪些核心專長？2、占據哪些現(xiàn)有市場？3、為了擴大現(xiàn)有市場，還需要進展哪些核心能力？4、如

30、何樣提升這些能力？以后的商機1、以后市場前景與機會是什么？2、為了參與以后的市場競爭，需要進展哪些核心能力？3、進展這些能力的措施是什么？目標：填補空白1、企業(yè)現(xiàn)有核心能力是什么？2、企業(yè)現(xiàn)有市場機會是什么？3、如何利用現(xiàn)有能力達到提高企業(yè)市場競爭地位的目標？ 現(xiàn)有市場空白1、這種市場空白是什么？2、企業(yè)現(xiàn)有核心能力能占據哪些空白？3、通過調整，重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產品、新服務？ 現(xiàn)有市場 新的市場在右上角的方格中，所標示的商機與現(xiàn)有核心能力、企業(yè)的目前市場地位都沒有關系，它只是對以后趨勢的預測和分析，對企業(yè)贏得以后競爭優(yōu)勢確信是有好處的。企業(yè)的實施戰(zhàn)略手段能夠借助于并購一些先進技術企

31、業(yè)和參加工戰(zhàn)略聯(lián)盟等，以進展自己的核心能力。同時，對這些能力的潛在用途進行研究。（二）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟確實是利益的聯(lián)盟，它是指建立在長遠共同利益上的重要伙伴關系。早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟差不多上以共享資源和市場、降低成本、分擔風險等為目標的產品聯(lián)盟，這種聯(lián)盟的最大著眼點是在經營活動中利用外部規(guī)模經濟，實現(xiàn)資源共享，提高利用效率，減少沉沒成本，降低重置成本。同時，建立產品聯(lián)盟，能提高市場開發(fā)速度和進入速度，并能獲得較好的進入利益。早期的產品聯(lián)盟要緊發(fā)生在經營能力、經營資源不均衡的企業(yè)之間，優(yōu)勢企業(yè)作為知識、資本、技術輸出方，目的在于接近聯(lián)盟對方的市場；而劣勢企業(yè)作為優(yōu)勢企業(yè)資本、技術和知識的同意方，則以本

32、國市場作為交換條件。因此，雙方以共同開發(fā)新產品為紐帶，形成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在產品聯(lián)盟中，知識流淌是單向的，即由優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)單方面提供。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷進展，從內容到形式都發(fā)生了變化?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在經營能力與經營資源方面差不多上對等的企業(yè)之間建立的，是以開發(fā)新技術、操縱新的國際標準和維持市場實力為目標的戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于企業(yè)間的知識流淌是雙向或多向的，而且越來越注重于學習效果的獲得，因此這種戰(zhàn)略聯(lián)盟稱為知識聯(lián)盟。知識聯(lián)盟是產品聯(lián)盟進展的高級形態(tài)。盡管它仍保持產品聯(lián)盟的一些功能，但因增加了新的推動學習和創(chuàng)新的功能，便使知識聯(lián)盟成為企業(yè)進展核心專長、創(chuàng)建提升核心能力的重要源泉。今天，企業(yè)的

33、競爭優(yōu)勢不僅來自成本、質量，更重要的是創(chuàng)新能力。以低成本、高質量為目標的產品聯(lián)盟，能夠增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，卻不能改變環(huán)境，引導以后。（三）兼并關鍵技術企業(yè)兼并是大企業(yè)成長的必由之路。諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格勒指出：“縱觀美國聞名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，某種程度上應用了兼并、收購而進展起來的?！辈①徲性S多重要功能，如使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經濟，降低生產成本，產生1+12的效應。特不是通過并購關鍵技術企業(yè)，能夠迅速提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。什么緣故許多企業(yè)盡管進行了兼并或合并，卻不能形成新的核心能力？有的企業(yè)搞了并購，反而是適得其反？美國麥肯錫公司研究了19721988年間英美兩國最大工業(yè)企業(yè)

34、進行的116項收購，以1986年的財務資料為分析依據，結果顯示只有23%的收購賺鈔票，失敗率達到61%，另有16%成敗未定。哈佛商學院在調查研究19501980年30家美國大公司的兼并行為后，發(fā)覺這段時刻里有53%的兼并活動相繼取消，同時賣掉了不相關的新領域的兼并資產的74%。這些都講明，企業(yè)兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并購成功。美國商業(yè)周刊的文章指出：“戰(zhàn)略是成功的兼并的起點，只有當企業(yè)依照一個明確的戰(zhàn)略目標進行兼并時，兼并才能給企業(yè)帶來效益?！辈①徑灰壮晒H僅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最困難的工作還在于如何統(tǒng)一戰(zhàn)略，實際上也確實是治理整合。它涉及到企業(yè)價值鏈整合和組

35、織整合，協(xié)調雙方企業(yè)運行系統(tǒng)和促進雙方企業(yè)文化相互融合等。那么，如何才能搞好治理整合呢？企業(yè)購并交易完成后，之因此必須接著進行整合，是由于兩個企業(yè)還未真正統(tǒng)一在一起；被購并企業(yè)的資源未得以分解和有效利用，被購企業(yè)的企業(yè)文化同購并企業(yè)的文化還不能融合，被購企業(yè)的成員還保持原來的企業(yè)慣性；假如購并企業(yè)不從組織上、文化上和價值鏈上進行認確實整合，專門可能會造成一種抗力，阻礙到兼并方企業(yè)的生存與進展。而企業(yè)進行整合的全然目的，是為了發(fā)掘和合理配置購并雙方的優(yōu)勢資源，提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)購并后基于價值鏈的整合關于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一至關重要。哈斯帕拉依照兼并雙方的戰(zhàn)略依靠性需求和組織獨立性需求，提出了

36、四種整合模式。如圖77所示。（1）合并式整合。也稱為汲取合并法，它意味著兩家企業(yè)長期形成的各種資源完全融合在一起，通過資源共享能夠消除重復，增強價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。在企業(yè)橫向購并中，如一家在市場開拓方面占優(yōu)勢的企業(yè)，購并另一家在技術開發(fā)上有實力的同行企業(yè)，整合的最好方法確實是汲取合并，即在組織上合并，戰(zhàn)略上統(tǒng)一，達到企業(yè)增強實力和快速進展目的。（2）愛護式整合。指在被購并企業(yè)有較高的獨立性要求時，購并企業(yè)以公正和有限干預的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。與此同時，同意目標公司開發(fā)和利用自己的能力。這種整合方法要緊是一般治理技巧的轉移，適用于跨產業(yè)的混合購并。（3）共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由

37、最初共存向相互依靠進展。實施以共生為特征的購并，將實現(xiàn)愛護和滲透并舉。這種整合方式往往沒有制造資源的共享，而更多地表現(xiàn)在R&D資源的合并，它產生在相關多元化購并中。例如，一家電信企業(yè)為了生產多媒體產品，收購另外一家計算機企業(yè)，這種情況下，整合既需要企業(yè)各自在自己的領域內互恩愛護，同時又需要業(yè)務上的互相滲透。（4）操縱式整合。表現(xiàn)為企業(yè)將外部交易獵取的資源實現(xiàn)內部化，即企業(yè)將生產最終產品所需的原材料和半成品等制造資源，或最終產品銷售所形成的營銷資源由企業(yè)外部整合入企業(yè)內部，實現(xiàn)原材料半成品銷售一體化的整合，這種整合對縱向購并最為需要。由上面分析可知，購并關鍵技術企業(yè)是企業(yè)提高核心能力的一條重要捷

38、徑，其關鍵環(huán)節(jié)在于搞好企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值鏈整合，事實上質是企業(yè)結構調整和企業(yè)資產重組的有效進行，不僅是如何樣納入目標企業(yè)和利用其資源的問題，而且購并企業(yè)自身也需要進行全面變革和重組，需要躍上一個治理新臺階，這對雙方企業(yè)文化和價值觀盡快融合在一起專門有好處。購并關鍵技術企業(yè)后，為了能充分有效地利用其技術資源，既應統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，又應注重調動人才的積極性。只有通過強大遠景和強有力的組織工作，才能穩(wěn)步實現(xiàn)增強企業(yè)凝聚力和競爭力的目標。除上述方法外，企業(yè)也能夠考慮自行建立研究與開發(fā)機構，通過那個機構來建立自己的核心技術。第八章職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的實施要借助于職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是戰(zhàn)略與職能

39、治理之間的“橋”，沒有職能戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略也就成為空中樓閣。本章的主題是職能戰(zhàn)略，要緊包括以下內容：職能戰(zhàn)略概述：介紹職能戰(zhàn)略的概念、作用和內容；企業(yè)文化戰(zhàn)略：介紹企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念、企業(yè)文化目標、企業(yè)文化核心業(yè)務和企業(yè)文化政策。營銷戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略的概念、營銷戰(zhàn)略目標、營銷核心業(yè)務及其政策；品牌戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略的概念、品牌戰(zhàn)略目標、品牌核心業(yè)務及其政策；產品戰(zhàn)略：產品戰(zhàn)略的概念、產品戰(zhàn)略目標、產品核心業(yè)務及其政策；技術進展戰(zhàn)略：技術進展戰(zhàn)略概念、技術進展戰(zhàn)略目標、技術進展核心業(yè)務及其政策；物流戰(zhàn)略：物流戰(zhàn)略的概念、物流戰(zhàn)略目標、物流核心業(yè)務及其政策；人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略概念

40、、人力資源戰(zhàn)略目標、人力資源核心業(yè)務及其政策；財務戰(zhàn)略：財務戰(zhàn)略的概念、財務戰(zhàn)略目標、財務核心業(yè)務及其政策；成本戰(zhàn)略：成本戰(zhàn)略的概念、成本戰(zhàn)略目標、成本核心業(yè)務及其政策。第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述一、職能戰(zhàn)略的概念和作用企業(yè)戰(zhàn)略是一個相互協(xié)調的體系，它包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略要緊決定企業(yè)愿景和產業(yè)組合，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領，是企業(yè)最高治理層指導和操縱企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內部各個單元間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象?？傮w戰(zhàn)略強調“做一件正確的情況”。業(yè)務單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，針關于某一個戰(zhàn)略單位

41、的戰(zhàn)略打算，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務。業(yè)務單元戰(zhàn)略所要考慮的要緊問題是的本業(yè)務單元如何競爭的問題，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內部要緊職能部門的短期戰(zhàn)略打算，以使職能部門的治理人員能夠清晰地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略中的責任與要求。該戰(zhàn)略更強調“如何將一件情況做正確”。因此，從本質上來講，職能戰(zhàn)略是各職能如何適應總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略要求的戰(zhàn)略，是職能工作如何配合總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略。沒有總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略也就失去了為

42、之服務的對象，也失去了方向；沒有職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略也就失去了各職能領域的支持，它們的實施也就沒有了基礎。二、職能戰(zhàn)略的內容從職能戰(zhàn)略的本質動身，職能戰(zhàn)略要緊包括以下三個方面的內容：職能戰(zhàn)略目標：也確實是講，從總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略動身，本職能領域的工作要達到什么樣的境地。假如達到了這種境地，就滿足了總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略對本職能領域的要求，從而，本職能領域也就支持了總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。專門顯然，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略對不同的職能領域有不同的要求，從而不同的職能領域也有不同的要求和目標。財務職能目標不同于人力資源職能目標，生產職能目標不同于研究與開發(fā)職能目標。核心業(yè)務：職能目標

43、不可能自我實現(xiàn)，它需要做一些具體的工作才能實現(xiàn)。因此，從戰(zhàn)略意義動身，我們把直接支持職能目標的職能工作稱為職能核心工作。例如，假如財務目標是為總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略提供資金保障，則核心工作就包括籌資。專門顯然，不同的戰(zhàn)略目標會要求不同的職能業(yè)務與之相匹配，從而產生不同的核心業(yè)務。職能政策：各項職能工作都有許多項目，每個項目下還有具體內容。每個項目的具體實施有多種途徑和方法可供選擇。而不同的途徑和方法會產生不同和結果。因此，要從總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標動身，對不同的途徑和方法作出選擇，選擇出與總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標最相匹配的職能工作途徑和方法。一般來講，由于職能核心工作

44、是對戰(zhàn)略有直接關系的職能工作，因此，職能政策要緊是針對職能核心工作而言。也確實是講，職能政策確實是從總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標動身，對職能核心工作途徑和方法的選擇。第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念（一）企業(yè)文化的概念理論界對企業(yè)文化的各種不同的認識和表述。中外關于企業(yè)文化定義達100多種。下面，我們介紹一些要緊的觀點，并在基礎上，對這些觀點作一個歸納。1、中國學者的觀點廣義的企業(yè)文化是指一個企業(yè)所制造的獨具特色的物質財寶和精神財寶之總和；狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)所制造的具有特色的精神財寶，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、習俗、精神風貌以及與此相適應的組織和活動等。企業(yè)文化由

45、兩部分構成，外顯文化指企業(yè)的文化設施、文化用品、文化教育、技術培訓、文化聯(lián)誼活動等；內隱文化指企業(yè)內部為達到總體目標而一貫倡導、逐步形成、不斷充實并為全體成員所自覺遵循的價值標準、道德規(guī)范、工作態(tài)度、行為取向、生活觀念，以及由這些因素匯成的企業(yè)精神。企業(yè)文化是一種與民族文化、社區(qū)文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經濟文化，反映的是企業(yè)經濟組織的價值觀與目的要求，以及實現(xiàn)目標行為準則和適應。企業(yè)文化由企業(yè)行為文化、心理文化、視覺文化三部分組成，中心是企業(yè)的心理文化，即企業(yè)治理中形成的浸入全體職員靈魂的價值觀念和行為準則。企業(yè)文化是由許多文化要素即企業(yè)勞動者所制造的不同形態(tài)的物質所構成的社會

46、學意義上的概念，是通過企業(yè)職員主觀意志去改造、適應和操縱自然物質和社會環(huán)境所取得的成果。企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的一種穩(wěn)定的文化理念與歷史傳統(tǒng)，以及特有的經營風格。企業(yè)文化是受企業(yè)經濟活動以及外界文化因素阻礙的由企業(yè)職員所制造的物質財寶、精神產品、內部組織結構和規(guī)章制度。企業(yè)文化是在一定社會歷史的環(huán)境條件下，企業(yè)及其職員在生產經營中逐漸形成的價值體系和各種觀念文化的總和。企業(yè)文化是企業(yè)群體在長期生產經營活動中制造的適合于職員自身進展的一種生活模式，是企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)行為方式的內在統(tǒng)一。企業(yè)文化是在企業(yè)生產經營中形成的某種文化觀念和優(yōu)秀傳統(tǒng)。2、西方學者的觀點西方學

47、者對企業(yè)文化的定義，大都指一個組織，例如企業(yè)或公司內形成的獨特的文化觀念、價值、歷史傳統(tǒng)、適應、作風、道德規(guī)范和生產觀念，并依靠于這些文化組織各種內部力量，統(tǒng)一于共同的指導思想和經營哲學之中。如美國學者彼得斯和沃特曼把企業(yè)文化定義為：汲取傳統(tǒng)文化精華，結合當代先進治理思想與策略，為企業(yè)職員構建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設一個良好的環(huán)境氣氛，以關心整個企業(yè)進行經營活動。他們都強調企業(yè)文化的內涵要緊是價值觀。3、各種觀點的歸納歸納國內外學術界最有阻礙和有代表性的定義，大約有如下三種：“總和講”：認為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質和理念文化的總和，是企業(yè)治理中硬件和軟件的結合。硬件，是指企業(yè)的外顯文化

48、，包括廠房設施，原材料、工藝、產品等；軟件是指企業(yè)的隱形文化，是以人的精神為寄予的各種文化現(xiàn)象，包括企業(yè)治理制度，行為方式等?！巴膱A講”：認為企業(yè)文化包含三個同心圓。外層同心圓是視覺文化，指企業(yè)內部的機器設備和生產經營的產品等；中層圓是制度文化，包括人際關系，企業(yè)領導制度；內層是理念文化，指企業(yè)內行為規(guī)范、價值觀念等?！熬瘳F(xiàn)象講”：認為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質為載體的各種精神現(xiàn)象。它是以價值體系為要緊內容的企業(yè)精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。（二）企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念企業(yè)文化戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略差不多確定的情況下，企業(yè)

49、文化如何支持它們實現(xiàn)的要緊決策。也確實是講，企業(yè)文化如何構建才能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設之間的“橋”，企業(yè)文化戰(zhàn)略直接指導企業(yè)文化工作為企業(yè)戰(zhàn)略服務。一般來講，企業(yè)文化戰(zhàn)略包括企業(yè)文化戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化核心業(yè)務及企業(yè)文化政策。二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標英國某公司曾用100萬英鎊修改其標志，該公司的負責人認為，標志必須表現(xiàn)企業(yè)的理念，他在解釋什么緣故要修改波浪線時曾講：“與其講公司的標志是一個難以名狀的混合物，倒不如講它是對公司一系列相互分離不聯(lián)系的各個部門表現(xiàn)為一個總的公司。那個建設系統(tǒng)是為了將新的收購到的公司融入原來的公司結構中。這是一種

50、新的建設類型，一項要在150個國家內執(zhí)行的戰(zhàn)略?！睆摹耙粓F混合物”，到將“一系列相互分離不聯(lián)系的各個部門表現(xiàn)為一個總的公司”，那個歷史的轉折，是公司進展壯大、呈現(xiàn)集團化、國際化的重要時期，標志必須體現(xiàn)企業(yè)富于進取的理念以及富有凝聚力的理念。這就講明，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是緊密相關的，企業(yè)文化要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。不同的戰(zhàn)略會要求不同的企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化模式會對同一戰(zhàn)略提供不同的支持。因此，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的文化模式是企業(yè)文化戰(zhàn)略的差不多思想。從這一意義動身，企業(yè)文化戰(zhàn)略目標能夠界定為：建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，并能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的文化。三、企業(yè)視覺文化及其政策（一）視覺文化視覺文

51、化是由企業(yè)職工制造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為要緊研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產的產品和提供的服務是企業(yè)生產經營的成果，它是企業(yè)視覺文化的首要內容。其次是企業(yè)制造的生產環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產品包裝與建設等，它們差不多上企業(yè)視覺文化的要緊內容。1、企業(yè)產品傳統(tǒng)的產品以及對它的解釋，常常局限在產品特定的物質形態(tài)和具體用途上，而在現(xiàn)代市場營銷學中，產品則被理解為人們通過交換而獲得的需求的滿足，歸結為消費者和用戶期求的實際利益。由此，產品概念所包含的內容大大擴充了，產品是指人們向市場提供的能滿足消費者或用戶某種需求的任何有形產品和無形服務。有形產品要緊包括產品實體及

52、其品質、特色、式樣、品牌和包裝；無形服務包括能夠給買主帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后服務、保證、產品形象、銷售者聲譽等?，F(xiàn)代產品的整體概念由核心產品、形式產品（形體產品）和擴大產品（附加產品）三個差不多層次組成。核心產品，是指產品的實質層，它為顧客提供最差不多的效用和利益。消費者或用戶購買某種產品絕不僅是為獲得構成某種產品的各種構成材料，而是為了滿足某種特定的需要。如人們購買電冰箱，并不是為了買到裝有壓縮機、冷藏機、冷藏室、開關按鈕的組合產品，而是為了通過電冰箱的制冷功能，使食物保鮮，更好地點便日常生活。形式產品，是指產品的形式層，較產品實質層具有更廣泛的內容。它是目標市場消費者對

53、某一需求的特定滿足形式。產品形式一般通過不同的側面反映出來。例如，質量水平、產品特色、產品款式以及產品包裝和品牌。人們在購買產品時，不僅注意到產品的功能，還考慮到產品的品質、造型、顏色、品牌等因素。勞務產品或稱服務產品，也有產品形式，如人們在理發(fā)時，不僅要求剪短頭發(fā)，而且要求提供中意的發(fā)型，同一種發(fā)型也有質量高低之分。計算機服務也有計算結果精確度高低的區(qū)不以及能否提供文字、圖表講明等等。產品形式向人們展示的是核心產品的外部特征，它能滿足同類消費者的不同要求。擴大產品，是指產品的擴展層，即產品的各種附加利益的總和。它包括各種售后服務，如提供產品的安裝、維修、送貨、技術培訓等。國內外許多企業(yè)的成功

54、經驗中，專門重要的一條確實是得益于優(yōu)良的售后服務。他們除了提供特定的產品外，還依照顧客和用戶的需要提供多種服務。在現(xiàn)代市場營銷中，企業(yè)銷售的絕不只是特定的作用價值，而必須是反映產品的整體概念的一個系統(tǒng)。在日益激烈的競爭環(huán)境中，擴大產品給顧客帶來的附加利益，已成為競爭的重要手段。許多情況表明，新的競爭并非各公司在其所生產的產品上，而在于附加在包裝、服務、廣告、顧客咨詢、獎金融通、運送、倉儲及具有其他價值的形式。因此，能夠正確進展附加產品的公司，必將在競爭中獲勝。2、企業(yè)布局企業(yè)布局是指企業(yè)的內外空間建設，包括廠容廠貌、商店的櫥窗和內部裝飾。一個企業(yè)的廠容廠貌、綠化、廠房造型、各車間的布局、各種交

55、通布局等等，都應給人以一種“花園式上廠”的感受。商店櫥窗，應以商品為主體，以布景、道具、裝飾面的背景為襯托，并配合燈光、色彩和文字講明；在進行商品介紹的同時，應注意藝術性與有用性的統(tǒng)一。商店櫥窗是商業(yè)企業(yè)形象的重要組成部分，它不僅只是一種廣告手段，依舊該企業(yè)精神面貌的一個折射，顧客通過櫥窗來縮短商品與顧客、商店與顧客的距離。國外十分重視商業(yè)櫥窗的建設，精明的老總在展示了頗具藝術氣氛的櫥窗的同時，還常常運用光、色、聲等綜合藝術效果來烘托商品，加強情感效果。3、生產環(huán)境企業(yè)生產環(huán)境的優(yōu)劣，直接阻礙企業(yè)職員的工作效率和情緒。優(yōu)化企業(yè)的生產環(huán)境，為企業(yè)職員提供良好的勞動氛圍，是企業(yè)重視人的需要，激勵人

56、的工作積極性的重要手段。運用色彩調節(jié)能夠優(yōu)化勞動環(huán)境。例如，廠房用色，能夠選擇相應的色彩以適應特定的工作，利用冷暖色來提高和降低人的心理感受度，減少疲勞。如冷性環(huán)境（冷藏庫、冷加工車間、地下室、無錫廠房的內部等），可將墻壁涂成暖色，以此增加溫暖、明亮的心理感受。而在暖性環(huán)境中，如煉鋼車間、熱加工車間、重體力勞動場所等，可采納冷色。中性環(huán)境，色彩不宜太艷，因為它會使人感到興奮、容易疲勞、也不宜太平，它會使人感到單調，容易沉悶。一般以乳白、淡黃、淺藍、果綠等色彩為宜，再適當點綴些深色，使人感到有變化、有層次感，感受舒適。機器設備用色應以要緊工作對象的顏色來加以比較，進行選擇。假如加工對象的顏色專門

57、鮮亮，為幸免視覺疲勞，機器設備最好涂上對比度較強的暗色。反之亦然。傳統(tǒng)的機器設備以綠色為主，而現(xiàn)代機器設備卻有了新的色彩傾向，其典型組合為乳白加深灰，加高純度色。因為乳白和深灰接近兩個極端黑與白，其間又都包含著非色彩的因素，因此極容易與其他色彩協(xié)調。不管加工對象的顏色如何，乳白和深灰歷來有“精、俏”之美稱。以如此大面積低純度色為主調，再施以高純度色進行對比，可給人以一種清新、明快、豐富的感受。除色彩調節(jié)外，還能夠用音樂調節(jié)。音樂調節(jié)是指在工作場所制造一種良好的音樂環(huán)境，以此來減輕疲勞和調節(jié)情緒。音樂是以聲音為表現(xiàn)媒介，訴諸人的聽覺的藝術形式。而音樂調節(jié)是利用音樂節(jié)奏。旋律的起伏所產生的情緒激發(fā)

58、作用來調節(jié)勞動者，它起到一種“功能音樂”的作用。據心理學的研究表明，柔和的音樂不但可不能分散注意力，反而會提高工作效率，緣故是它能夠通過人耳對旋律的選擇作用使音樂掩蓋噪音。因此，在選配樂曲時，應選擇一些悅耳的輕音樂，它可對人的神經系統(tǒng)產生良好的刺激，促進人體內有益健康的激素、酶和乙酸膽堿等物質的合成，調節(jié)血液流量，促進細胞興奮，增強對信息的感受能力和反應速度，提高工作效率。在勞動中播放音樂，還應注意樂曲節(jié)奏的選擇，使其與工作節(jié)奏相協(xié)調，使音樂節(jié)奏作為勞動節(jié)奏的支撐，把時刻上的節(jié)奏和空間中的運動協(xié)調起來。如此，就會減輕勞動者的疲勞感，并使人對融合一體的節(jié)奏產生愉悅和提高工作效率。在我國，早在20

59、00多年往常就差不多提出“凡音之起，由人心生也”的看法，指出勞動與音樂的聯(lián)系和音樂表達人的哀心、樂心、喜心、怒心、敬心愛心等六種人的不同情感。早在古希臘時期，亞里斯多德就把音樂與人的勞動、生活情感相聯(lián)系，認為音樂能夠激發(fā)人的勞動熱情、勇敢和克制的品行。 4、基礎視覺系統(tǒng)l 標志：指企業(yè)區(qū)不于其他企業(yè)的標識；l 命名：指企業(yè)名稱和產品名稱；l 標準色：指象征企業(yè)形象的特定顏色；l 標語：指宣傳企業(yè)特長、業(yè)務、思想和鼓舞職員士氣的短句；l 標準字：指公司名稱標準字體、產品名稱標準字體和其他專用字體。5、應用視覺系統(tǒng)l 辦公系統(tǒng)：指信箋、信封、名片、文件夾、公文包、工作證、介紹信、公章等；l 經營系

60、統(tǒng)：各類票據、合同、廣告、櫥窗、貨架、樣品、紀念品、陳列室、展銷會、產品目錄、產品講明書、路牌、燈箱、拎袋等；l 產品系統(tǒng)：產品裝潢、包裝、合格證、鑒定證等；l 環(huán)境系統(tǒng)：建筑物外觀、室內裝飾、屋頂霓虹燈、門面、招牌、辦公室指示牌、路標、衛(wèi)生桶、茶具、碗、煙缸、毛巾以及招待服務場所、宿舍生活區(qū)等；l 運輸補充：交通工具、傳送帶、機械設備、集裝箱、周轉箱等；l 制服系統(tǒng)：工作服、紐扣、廠徽、帽徽、胸卡等。（二）視覺文化政策1、有關產品方面的視覺文化政策品質文化原則。品質文化原則確實是強調企業(yè)產品的質量。產品的競爭首先是質量的競爭，質量是企業(yè)的生命，持續(xù)穩(wěn)定的優(yōu)質產品，是維系企業(yè)商譽和品牌的全然保