管理企業(yè)戰(zhàn)略教材

1、管理企業(yè)戰(zhàn)略平衡計分卡的目的：解決戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙戰(zhàn)略實施的四大障礙90%的組織無法有效執(zhí)行其戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙 溝通障礙 績效管理障礙 管理障礙 資源障礙只有5%的員工了解戰(zhàn)略的意思只有25%的經(jīng)理的獎懲措施連接到戰(zhàn)略85%的執(zhí)行團隊，每月討論戰(zhàn)略的時間少于1小時60%的組織沒有將預算鏈接到戰(zhàn)略溝通障礙當企業(yè)無法以易于理解和可以付諸行動的語言解釋它的愿景和戰(zhàn)略時，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略實施的溝通障礙。如果企業(yè)希望所有的員工都為戰(zhàn)略的實施做出奉獻，就必須與員工分享平衡計分卡所表達的企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，并積極鼓勵員工提出實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的方法。通過三種機制完成戰(zhàn)略溝通：溝通與教育方案、目標制定方案、與獎勵制度掛

2、鉤。溝通與教育方案溝通和教育方案是使所有員工、高層管理者了解戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略目標的必要行動。它不僅是全面的，而且必須定期舉行。企業(yè)可以利用不用形式的宣傳工具宣布平衡計分卡，宣傳冊、簡訊、電子公告欄等都是溝通與教育方案的工具。設計一個完善的溝通方案時，必須先答復這樣子的問題：溝通戰(zhàn)略的目標是什么？溝通的對象是誰？每位溝通對象要了解的關鍵信息是什么？最適合每位對象的媒體是什么？溝通戰(zhàn)略每一階段的時間框架是？如何知道溝通目標已實現(xiàn)？全面溝通方案-凱尼恩商店溝通對象戰(zhàn)略對話詳細月度報表檢查會議啟動/領導人巡講錄像帶定期更新宣傳冊/簡訊總公司每半年每季SBU領導團隊每半年月會和年終啟動每月主任每半年月會啟

3、動主管每月商店需要而定需要而定啟動集團領導人每月配送中心每月支援團隊需要而定需要而定不動產(chǎn)部商店規(guī)劃部主要供應商績效管理障礙 績效管理障礙源于企業(yè)戰(zhàn)略的長遠要求不能轉(zhuǎn)化為部門、團隊和個人的目標。部門中的團隊和個人鎖定自己的目標在達成部門的財務和戰(zhàn)術目標，以至于忽略了培養(yǎng)能使長遠戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的能力，即未能對個人、團隊的目標與整體的目標進行協(xié)調(diào)。 溝通平衡計分卡的目標和指標，是爭取個人對業(yè)務單位的戰(zhàn)略做出承諾的第一步。但是，僅有認知缺乏以改變行為，企業(yè)需要把高層的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為個人的行動，如此一來，個人才能對企業(yè)的目標做出奉獻。財務方面（F）客戶層面 （C）內(nèi)部層面（I）學習與成長（L）控制商店本

4、錢減少油漆本錢減少能源消耗每平方英尺本錢裝置本錢水電本錢客戶關系合作工程次數(shù)客戶反響所有成員已進入商店工作拜訪新開張的商店成員參加商店工作卓越的建筑預定建筑工程開始前兩周簽約確立本錢節(jié)約到達時間、質(zhì)量與本錢標準相對方案的合同日程記錄的本錢節(jié)約優(yōu)化人力資源推廣交叉培訓主要職位合格人員比率交叉培訓次數(shù)某事業(yè)部目標分解為特定的團隊目標 每一個團隊都把SBU計分卡當做參考指標，從中尋找自己可以發(fā)揮影響力的目標和指標，由團隊負責人把高層的戰(zhàn)略目標。轉(zhuǎn)變成團隊影響所及的行動方案和指標。 雖然構(gòu)建SBU層級的平衡計分卡，往往會觸發(fā)一系列設定的低級目標來銜接高層的戰(zhàn)略，但是現(xiàn)在企業(yè)早已有了正規(guī)的流程-目標管理

5、。它與計分卡的架構(gòu)大體一致，業(yè)務單位只需把現(xiàn)有的目標管理流程與制定團隊和個人計分卡的流程銜接，便可以維持所以層級計分卡的一致性，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與獎金制度掛鉤我們來看一下先鋒石油公司的獎金制度：類別 指標 比重財務60% 相對于競爭者的利潤18.0% 相對于競爭者的資本報酬率18.0% 相對于方案的本錢下降18.0% 新市場的增長率3.0% 已有市場的增長率3.0% 客戶10% 市場占有率5.0% 客戶滿意度調(diào)查2.5% 經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5%內(nèi)部流程10% 社區(qū)和環(huán)境指數(shù) 10%學習和成長 員工士氣調(diào)查10.0%20% 戰(zhàn)略技術評級7.0% 戰(zhàn)略性信息可用度3.0% 這種主觀判斷決定獎

6、金多少的做法，反映了一種理念：基于結(jié)果的薪酬制度未必是鼓勵管理者的理想方案。理想的評價方法應該是，根據(jù)管理者的能力、努力以及他們的決策和行動質(zhì)量，來計算他們的薪酬。不過這些因為都難以衡量。因此按業(yè)績付酬也是不得已的做法，也是現(xiàn)在普遍使用的方法。 當個人對計分卡目標的奉獻與表揚、提升和薪酬制度相掛鉤時，顯然可以強化戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及責任的歸屬感。至于如何掛鉤，是基于明顯的、事先決定的公式還是采取主觀判斷，不同的企業(yè)做法是不同的。資源障礙 資源障礙是指行動方案和資源分配沒有同長期戰(zhàn)略中的輕重緩急相結(jié)合。目前，許多企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度預算編制是兩個分開的流程 企業(yè)的管理層應該利用平衡計分卡來

7、實施一個整合的戰(zhàn)略和預算流程。也就是長期資本預算、戰(zhàn)略行動方案以及年度酌量性支出，都必須向計分卡目標與戰(zhàn)略目標邁進。 以計分卡來整合長期戰(zhàn)略規(guī)劃及營運預算編制流程需要經(jīng)過四個步驟： 制定挑戰(zhàn)性目標值初步方案關鍵方案與預算掛鉤 管理層應該為計分卡目標制定挑戰(zhàn)性目標值。挑戰(zhàn)性目標值必須是所有員工能夠接受和信服的。大局部挑戰(zhàn)性目標的問題，在于它們采取各個擊破的方式，企圖為孤立的問題或指標建立宏偉的目標。業(yè)界最正確的標桿法就是一個典型。 多個公司成功的事實證明平衡計分卡是一個爭取人人接受富有進取心目標的強大工具，因為它強調(diào)通過假設干相關的，而不是孤立的指標去實現(xiàn)杰出的業(yè)績。 投資回報率資產(chǎn)利用率本錢降

8、低收入增長商店平均銷售額商店數(shù)目非購物中心購物中心新店老店單位面積銷售額商店平均面積客戶人數(shù)老客戶客戶平均消費額領導時尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品新客戶促銷衣柜占有率銷售技巧凱尼恩商店基于因果關系而制定挑戰(zhàn)性目標值 這是高層管理人員以平衡計分卡的因果關系業(yè)績模式進行的一次情景規(guī)劃。把一個遙不可及的目標分解成一連串小的目標，小目標積少成多，從而使收入增長目標值成為一個可以實現(xiàn)的目標值。管理層為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長指標制定了目標值之后，就需要評估目前的行動方案是否幫助實現(xiàn)這些目標值，以及是否需要確定新的方案來配合。通過合理的行動方案以及關鍵方案并分配重要的資源來實現(xiàn)它們以及詳細制定沿著戰(zhàn)略路線的短期戰(zhàn)術方

9、案。管理障礙戰(zhàn)略實施的最后一個障礙就是缺乏對戰(zhàn)略實施情況以及成效的反響。今天絕大多數(shù)管理系統(tǒng)只能提供短期經(jīng)營業(yè)績的反響，而且其中的大多數(shù)是財務衡量，通常的結(jié)果與月度、季度預算的比較。結(jié)果是企業(yè)無法得到戰(zhàn)略的反響。沒有反響，自然無法進行戰(zhàn)略檢驗和戰(zhàn)略學習了。當今信息時代的企業(yè)戰(zhàn)略不可能穩(wěn)定不變的。戰(zhàn)略越來越復雜，競爭環(huán)境越來越多變，高層管理者需要更多的反響。企業(yè)同時需要雙循環(huán)的學習能力以應對多變的環(huán)境。走向戰(zhàn)略學習流程一個有效的戰(zhàn)略學習流程有三個根本的要素：共享的戰(zhàn)略架構(gòu) 傳達企業(yè)戰(zhàn)略，使每個員工均明了自己的活動對于企業(yè)的奉獻。反響流程 收集有關戰(zhàn)略的業(yè)績資料，并檢驗、證實、修正業(yè)務單位的戰(zhàn)略假

10、設。團隊解決問題 分析收集到的業(yè)績資料，從中汲取經(jīng)驗教訓，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應新的形勢和問題。戰(zhàn)略持續(xù)學習流程 目前 未來持續(xù)學習 季度研討會議 兩次會議之間 季度戰(zhàn)略研討會議 研討戰(zhàn)略問題10%輸入信息給目前 討論的戰(zhàn)略問題 研討戰(zhàn)略問題60% 討論影響40% 關于業(yè)績的對話 確定下次討論 的戰(zhàn)略問題 研討業(yè)績50% 研討業(yè)績資料 討論影響30% 未來的戰(zhàn)略研討流程 討論業(yè)績10%財務戰(zhàn)術80%戰(zhàn)略20%戰(zhàn)略80%財務戰(zhàn)術20%實施計分卡之前實施計分卡之后某企業(yè)在實施平衡計分卡每月會議交點的轉(zhuǎn)變 平衡計分卡要素及系統(tǒng)圖使命愿景戰(zhàn)略議題目標衡量指標衡量指標值行動方案方案預算獎懲戰(zhàn)略形成系統(tǒng)目的1

11、.戰(zhàn)略系統(tǒng)有無到達目的2.衡量系統(tǒng)手段3.執(zhí)行系統(tǒng)解決績效和資源障礙4.溝通系統(tǒng)解決溝通和管理障礙平衡計分卡的具體內(nèi)容平衡計分卡的具體內(nèi)容有：議題形成確定平衡計分卡的目標建立流程平衡計分卡的管理方案議題形成戰(zhàn)略議題全面的技術及解決方案服務領先通路領先供應鏈領先產(chǎn)品組合領先營運卓越風險管理以客戶層面議題為主干，引導內(nèi)部流程及學習成長層面的議題?？蛻魞?nèi)部流程學習成長服務領先服務管理服務能力平衡計分卡目標的形成議題目標財務客戶內(nèi)部流程學習成長效益增長提升新產(chǎn)品的效益舊商品在新市場的擴張新產(chǎn)品的出口滿足客戶第一次購置要求全面客戶問題解決及關系管理培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)人才與外部科技團隊合作產(chǎn)品應用研發(fā)的組合能力

12、客戶特定需求管理產(chǎn)品組合應用配方及技術管理外部技術管理客戶關系管理建立平衡計分卡的具體流程：選擇適宜的業(yè)務部門確定SBU與總公司的聯(lián)系進行第一輪座談總結(jié)會議第一階段執(zhí)行研討會子團隊會議第二階段執(zhí)行研討會開發(fā)實施方案第三階段研討會完成實施方案平衡計分卡工程時間表周數(shù)12345678910111213141516活動建立衡量機構(gòu)1.選擇業(yè)務單位2.確定SBU與總公司聯(lián)系界定戰(zhàn)略目標3.第一輪座談4.總結(jié)會議5.第一階段執(zhí)行研討會挑選戰(zhàn)略目標6.子團隊會議7.第二階段執(zhí)行研討會制定執(zhí)行計劃8.開發(fā)實施計劃9第三階段執(zhí)行研討會10.完成實施計劃項目計劃座談第一次研討會子團隊第二次研討會推展計劃第三次研

13、討會平衡計分卡工程具體時間表平衡計分卡的實施方案通常一個企業(yè)可以在16周內(nèi)創(chuàng)造出它的第一份平衡計分卡。在平衡計分卡建立之后，企業(yè)便進入了把平衡計分卡作為其管理系統(tǒng)基石的實施階段。通過確定一個企業(yè)應該全神貫注和集中資源的最重要的目標，平衡計分卡將企業(yè)事務、信息和各種重大的管理流程組織起來的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)提供了一個行動框架。 闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略溝通與聯(lián)系計劃并制定目標值平衡計分卡戰(zhàn)略反饋與學習戰(zhàn)略是所有管理流程的準繩共同愿景是戰(zhàn)略學習的根底以平衡計分卡作為行動的戰(zhàn)略框架 企業(yè)推出平衡計分卡的原因很多，不過都是在追求一個廣泛的目標-使企業(yè)向著新的戰(zhàn)略方向開展。建立一份平衡計分卡闡明戰(zhàn)略并建立共識凝聚

14、焦點發(fā)展領導靈力戰(zhàn)略干預教育企業(yè)制定戰(zhàn)略目標值協(xié)調(diào)計劃與投資戰(zhàn)略反饋建立一個新的管理系統(tǒng)多數(shù)企業(yè)引進計分卡驅(qū)動局部管理流程平衡計分卡管理方案平衡計分卡一旦被設計并被推出，如果它沒有和預算、戰(zhàn)略行動方案的調(diào)整和設計個人目標值等管理方案相連結(jié)，很快就會有疑慮產(chǎn)生。如果沒有這種連結(jié)，制作平衡計分卡的努力就不可能帶來實際的利益。在這種情況下，大多數(shù)的公司都有一個管理日程安排，列出公司慣用的各種管理流程和每個流程的執(zhí)行日期。以凱尼恩商店日程表為例，它包含了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的四個根本成分：制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)略議題連結(jié)個人目標和獎勵連結(jié)方案、資源分配和年度預算反響與戰(zhàn)略學習制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)略議題制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)略

15、議題是分公司的經(jīng)理進行自上而下指導的手段，在第一個季度末，由企業(yè)CEO提出議題，這些議題范圍涉及整個公司，反映公司共同的優(yōu)先任務和主題。然后CEO要求戰(zhàn)略業(yè)務單位開發(fā)一個如何是修訂的總公司的主題和優(yōu)先任務在各業(yè)務單位得以實現(xiàn)的方案。CEO與業(yè)務單位總裁進行戰(zhàn)略會議并對議題達成共識。會后，戰(zhàn)略業(yè)務單位開發(fā)或修訂自己的長期方案和平衡計分卡，這個時期一般在第二季度。到了年中，職能部門和業(yè)務單位的主管都已經(jīng)明確了彼此之間相互關聯(lián)的長期目標和目標值。連結(jié)個人目標和獎勵當企業(yè)實圖實施建立關系、開發(fā)新產(chǎn)品或技術、接觸新客戶和消費者等戰(zhàn)略時，管理者為了能夠?qū)W習與成長必須不斷地冒險和實驗。這就需要第二個整合實務-連結(jié)個人目標和獎勵，以鼓勵管理者的創(chuàng)新行為。連結(jié)方案、資源分配和年度預算 一般在下半年進行，經(jīng)營單位和職能部門把第二季度的戰(zhàn)略方案與下個會計年度的預算目標值和開支授權連結(jié)起來。反響與戰(zhàn)略學習這個流程將月度經(jīng)營研討和季度研討連結(jié)起來，月度研討的重點是比較短期業(yè)績和年度預算中制定的指標，季度研討那么審查平衡計分卡指標的長期趨勢，以便評價戰(zhàn)略運行的效果和進展。平衡計分卡可以成為企業(yè)管理系統(tǒng)的里程碑，因為它協(xié)調(diào)并支持重要的流程，包括：說明并更新戰(zhàn)略在整個企業(yè)范圍內(nèi)溝通戰(zhàn)略促使部門和個人目標與企業(yè)目標一致確定和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案把戰(zhàn)略目標與長期目標值與年度預算掛鉤協(xié)調(diào)戰(zhàn)略研