藥中間體公司經(jīng)營管理總結(jié)

1、泓域/藥中間體公司經(jīng)營管理總結(jié)藥中間體公司經(jīng)營管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112287671 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112287671 h 1 HYPERLINK l _Toc112287672 二、 企業(yè)經(jīng)營計劃概述 PAGEREF _Toc112287672 h 3 HYPERLINK l _Toc112287673 三、 企業(yè)經(jīng)營計劃的方法 PAGEREF _Toc112287673 h 10 HYPERLINK l _Toc112287674 四、 企業(yè)的核心競爭力 PAGEREF _Toc112287674 h

2、15 HYPERLINK l _Toc112287675 五、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc112287675 h 16 HYPERLINK l _Toc112287676 六、 影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的因素 PAGEREF _Toc112287676 h 23 HYPERLINK l _Toc112287677 七、 戰(zhàn)略制定的原則 PAGEREF _Toc112287677 h 25 HYPERLINK l _Toc112287678 八、 影響定價的主要因素 PAGEREF _Toc112287678 h 26 HYPERLINK l _Toc112287679 九、 新產(chǎn)品價格定

3、價 PAGEREF _Toc112287679 h 27 HYPERLINK l _Toc112287680 十、 企業(yè)產(chǎn)品策略 PAGEREF _Toc112287680 h 28 HYPERLINK l _Toc112287681 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112287681 h 33 HYPERLINK l _Toc112287682 十二、 下游領(lǐng)域發(fā)展情況 PAGEREF _Toc112287682 h 34 HYPERLINK l _Toc112287683 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112287683 h 36 HYPERLINK l _To

4、c112287684 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112287684 h 37 HYPERLINK l _Toc112287685 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc112287685 h 44 HYPERLINK l _Toc112287686 十六、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112287686 h 56 HYPERLINK l _Toc112287687 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112287687 h 56公司基本情況（一）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅

5、持“責任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

6、（二）核心人員介紹1、馮xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、葉xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、龍xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司

7、董事。4、呂xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、孟xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。企業(yè)經(jīng)營計劃概述（一）計劃的定義在企業(yè)經(jīng)營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業(yè)要開發(fā)一款新產(chǎn)品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的

8、基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應(yīng)付各種業(yè)務(wù)的狀態(tài)，這對組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，科學(xué)而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調(diào)查研究、預(yù)測、決策、制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況，而且是一個循環(huán)的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預(yù)先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，

9、計劃其實就是提前為企業(yè)解決這樣一個問題：企業(yè)將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現(xiàn)目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預(yù)先性、首位性、創(chuàng)新性和指導(dǎo)性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標確定后，為實現(xiàn)既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務(wù)的方法，以便為之努力，最終實現(xiàn)決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產(chǎn)生混亂。（2）普遍性。組織內(nèi)的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內(nèi)各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的

10、影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應(yīng)該參與到這個過程中。（3）預(yù)先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關(guān)于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計劃會是在總結(jié)過去，推測未來趨勢的基礎(chǔ)上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎(chǔ)，組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能作用的發(fā)揮要以計劃為依據(jù)，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計劃是面向未來的，是關(guān)于組織未來的藍圖

11、；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計劃，比如技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導(dǎo)性。計劃是企業(yè)管理活動的依據(jù)和先導(dǎo)，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領(lǐng)。因此，計劃具有指導(dǎo)性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定企業(yè)的長期目標以及為實現(xiàn)目標所應(yīng)采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，

12、在15年內(nèi)將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業(yè)務(wù)計劃更好地結(jié)合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬于企業(yè)的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動計劃或作業(yè)計劃，是組織日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。2、按計劃的明確性程度可分指導(dǎo)性計劃和具體計劃。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規(guī)定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導(dǎo)性計劃具有內(nèi)在靈活性的優(yōu)點。具體計劃規(guī)定

13、了組織明確的目標以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產(chǎn)品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預(yù)算分配方案，以及實現(xiàn)該銷售目標有關(guān)的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為組織設(shè)立總目標和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標，它是組織未來發(fā)展的規(guī)劃。內(nèi)容主要包括組織在未來較長一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰(zhàn)略計劃對整個組織具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作，也就是組織各項業(yè)務(wù)活動

14、開展的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的手段和方法。戰(zhàn)術(shù)計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內(nèi)容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內(nèi)容分類可分綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。比如：企業(yè)的年度經(jīng)營計劃等。戰(zhàn)略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業(yè)性計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內(nèi)容的細化，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免與綜合計劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關(guān)系。5、按組織的職能可分生產(chǎn)計劃、銷售計

15、劃、財務(wù)計劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業(yè)從事生產(chǎn)，這就需要相應(yīng)的生產(chǎn)計劃；企業(yè)銷售產(chǎn)品，這就需要相應(yīng)的銷售計劃；企業(yè)有財務(wù)、人事等方面的活動，這就需要相應(yīng)的財務(wù)計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關(guān)重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。良好的計劃規(guī)定有明確的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現(xiàn)組織的目標，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計劃是降低風(fēng)險的手段。計劃是對未來事

16、情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預(yù)見這種變化，并且設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預(yù)測，預(yù)見未來可能出現(xiàn)的機會或威脅，考慮未來環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案，消除或降低組織未來活動的風(fēng)險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現(xiàn)目標的過程當中，各種活動可能會出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調(diào)不一的現(xiàn)象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計劃是從多條實現(xiàn)目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復(fù)性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經(jīng)濟效

17、益，實現(xiàn)組織的目標。4、計劃是設(shè)立標準，以利于控制的手段。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設(shè)立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執(zhí)行情況與組織目標進行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。企業(yè)經(jīng)營計劃的方法企業(yè)經(jīng)營計劃的方法有多種，如運籌學(xué)法、定額法、比例法、滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的

18、現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時調(diào)整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠近結(jié)合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近

19、期安排相互照應(yīng)、緊密結(jié)合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應(yīng)性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調(diào)整企業(yè)的計劃，有利于經(jīng)營目標的實現(xiàn)。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進行針對性的調(diào)整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。滾動計劃法

20、的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡(luò)分析法）于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個

21、環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網(wǎng)絡(luò)計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設(shè)計網(wǎng)絡(luò)計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調(diào)動非關(guān)

22、鍵路線上的人力、物力和財力加強關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標的最終實現(xiàn)。可控性。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計劃便于組織和控制，特別對于復(fù)雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡(luò)圖提供了明確的活動分工以及相應(yīng)的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網(wǎng)絡(luò)圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果。?）網(wǎng)絡(luò)圖的組成部分網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、虛箭線、結(jié)點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束?；顒拥臅r間一般寫在箭線的下方。活動的名稱可以用

23、文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關(guān)，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡(luò)圖上，箭線把各個結(jié)點連接起來，以表明各項作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結(jié)點。結(jié)點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結(jié)束。結(jié)點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個結(jié)點稱為始點，最后一個結(jié)點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結(jié)點稱為中間結(jié)點，表示中間各項活動的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，對各個結(jié)點要按其先后次序進行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在

24、圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡(luò)圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡(luò)圖上的其他路線均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關(guān)系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解、作業(yè)時間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎(chǔ)上，按照各工序在計劃

25、任務(wù)中的先后關(guān)系，進行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡(luò)圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。企業(yè)的核心競爭力核心競爭力也稱獨特能力和核心能力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。它是企業(yè)持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業(yè)各個業(yè)務(wù)單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的“根基”。通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性常識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。企業(yè)內(nèi)部的各個部門擁有屬于自己的不同能力，在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力

26、和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)

27、品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一種真正的強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，是企業(yè)參與市場競爭的必備條件，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源。每個企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。1、企業(yè)資源的分類什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈曾列舉出五項能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本價獲得的。2、有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)是比較容易確認和評估的一類資產(chǎn)，它包括物質(zhì)資源和

28、財務(wù)資源，一般可以從企業(yè)的財務(wù)報表上查到。一般物質(zhì)資源包括原材料、廠房設(shè)備、倉儲存貨等；財務(wù)資源包括現(xiàn)金流量、負債能力等。物質(zhì)資源的分析主要包括：企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備分析、原材料及零部件供應(yīng)的分析、企業(yè)能源供應(yīng)的分析。財務(wù)資源分析主要是指中期和長期的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢，而不是短期的財務(wù)形勢。因此要把更多的注意力放在長期的企業(yè)凈收入趨勢及總資產(chǎn)利用上，并計算出企業(yè)在計劃期內(nèi)為保持戰(zhàn)略所要求的增長率而必須進行再投資的數(shù)量。分析人員應(yīng)對企業(yè)資金來源、資金使用結(jié)構(gòu)狀況、企業(yè)獲利能力及經(jīng)濟效益的狀況、企業(yè)利潤分配、成本費用結(jié)構(gòu)等狀況進行分析，從而找出企業(yè)財力資源存在的弱點，以便采取措施加以改進。3、無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)

29、是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，包括企業(yè)的商譽、技術(shù)、文化等。無形資產(chǎn)往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價值。（1）技術(shù)資源。技術(shù)資源是指所擁有的技術(shù)訣竅、專利、工藝技術(shù)水平、新技術(shù)的研究開發(fā)水平和投入水平。技術(shù)資源是重要的無形資產(chǎn)，包括其先進性、獨創(chuàng)性和獨占性。企業(yè)要把適應(yīng)顧客的需求變化，生產(chǎn)并不斷開發(fā)新產(chǎn)品及服務(wù)作為其首要任務(wù)。產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)和生產(chǎn)依賴企業(yè)所擁有的技術(shù)資源。一旦企業(yè)擁有了某種專利、版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資產(chǎn)去建立自己的競爭優(yōu)勢。當然

30、如果某項技術(shù)易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術(shù)的戰(zhàn)略價值將大大降低。企業(yè)的技術(shù)獲得主要有通過聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)、委托開發(fā)、引進技術(shù)、購買專利這樣幾種方式。（2）商譽資源。商譽是指一家企業(yè)由于顧客信任、管理卓越、生產(chǎn)效率高或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能夠給企業(yè)帶來超過正常收益率水平的獲利能力。企業(yè)商譽通常包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力（生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理水平等）、品牌聲譽（商品品質(zhì)、商標、包裝等）和商業(yè)道德（經(jīng)營作風(fēng)、售后服務(wù)、員工素質(zhì)、競爭方式）等方面的內(nèi)容。正確理解商譽的特征，依法保護企業(yè)的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業(yè)發(fā)

31、展中必須解決的戰(zhàn)略問題。通常來說企業(yè)的商譽具有以下特征：復(fù)雜性，是指商譽形成的原因是復(fù)雜的。長期性，是指商譽是企業(yè)通過長期、連續(xù)的市場競爭活動而逐漸形成的。依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業(yè)的其他資源而單獨存在和單獨出售。經(jīng)濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。（3）文化資源。企業(yè)文化用簡單的語言來表達，是指企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范，企業(yè)文化是一種管理文化、經(jīng)濟文化及微觀組織文化。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個層次，即物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度

32、層和精神層的條件，其往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識；制度層是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層及精神層對職工和企業(yè)組織行為的要求；精神層是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原則。企業(yè)文化理論的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有希望得到解決，具體而言，企業(yè)文化具有以下五個作用。第一，導(dǎo)向作用。即把企業(yè)職工個人目標引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標上來。第二，約

33、束作用。企業(yè)常常制定出許多規(guī)章制度來保證生產(chǎn)的正常進行，但是很難規(guī)范職工的每個行為，而企業(yè)文化則是用一種無形的文化上的約束力量，形成一種行為規(guī)范，制約職工的行為，以此來彌補規(guī)章制度的不足。第三，凝聚作用。企業(yè)文化是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，使職工個人的思想感情和命運與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運。第四，激勵作用。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍

34、，往往能產(chǎn)生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到職工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵，由此激勵職工為實現(xiàn)自我價值和企業(yè)發(fā)展而勇于獻身，不斷進取。第五，輻射作用。企業(yè)文化塑造著企業(yè)的形象。優(yōu)良的企業(yè)形象是企業(yè)成功的標志，包括兩個方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)企業(yè)職工對本企業(yè)的自豪感、責任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該企業(yè)文化的特點及內(nèi)涵。企業(yè)文化好比人的性格，每個企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的文化，企業(yè)文化可能是創(chuàng)新、開放、進取的，也可能是保守、嚴厲或自由的。成功的企業(yè)一定有成功的文化要素，成功的企業(yè)戰(zhàn)略一定非常重視企業(yè)文化。企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理會產(chǎn)生阻礙：一方面，企業(yè)文化理念的不當固

35、化，會遮住戰(zhàn)略管理者的視野，使他們常常不能覺察到外部條件的變化；另一方面，當特定的文化在過去曾經(jīng)行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管發(fā)生重大戰(zhàn)略內(nèi)外因素的變化。因此，企業(yè)文化應(yīng)與戰(zhàn)略發(fā)展一道“與時俱進”、“與時俱進”。如果企業(yè)的戰(zhàn)略可以利用文化上的優(yōu)勢，如積極的進取創(chuàng)新精神和較強的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的實施企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)文化應(yīng)是戰(zhàn)略的支持，而絕不能成為戰(zhàn)略的阻礙。4、人力資源所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識經(jīng)濟時代，人力資源在組織中的

36、作用也越來越突出。一個企業(yè)的能力不僅取決于其擁有的資源數(shù)量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。而這種能力只有人力資源才能提供。人力資源管理的結(jié)果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益，人力資源分析的內(nèi)容主要有：（1）對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的分析。主要對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的年齡、文化程度、來源、工資狀況進行分析，對高層領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營管理能力與素質(zhì)、威信、思想狀態(tài)、人際關(guān)系等方面進行分析。（2）對企業(yè)管理人員的分析。主要對企業(yè)管理人員數(shù)量占全體職工的比例、管理人員的年齡、來源、文化程度、工資狀況進行分析，對管理人員的工作能力、工作效率與素質(zhì)、健康狀況、思想狀態(tài)進行分析。（3）對企業(yè)技術(shù)

37、人員的分析。主要對技術(shù)人員的數(shù)量占全體職工的比例、技術(shù)人員的年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化程度及工資狀況進行分析，技術(shù)人員中從事研究與開發(fā)工作的技術(shù)人員比例、近年來技術(shù)工作的績效及獎罰、進修工作情況等。（4）對企業(yè)員工的分析。主要對企業(yè)員工的數(shù)量、男女比例、年齡、來源、文化程度及工資狀況進行分析，對員工的思想狀態(tài)、素質(zhì)、健康狀況、勞動效率、工資福利；獎罰、培訓(xùn)等方面進行分析。影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的因素公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須是非常慎重的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，決策者在經(jīng)過綜合評價分析后，經(jīng)常面臨有多個各具優(yōu)缺點可行戰(zhàn)略方案而決定不下來，在這種情況下，有一些因素會對

38、最后決策產(chǎn)生影響，當然這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說是非常必要的?？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有：（1）企業(yè)過去的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的評價分析往往是從對過去戰(zhàn)略的回顧、審查現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性開始的，它對最后戰(zhàn)略選擇往往有相當大的影響，由于在實施現(xiàn)行戰(zhàn)略中已投入了相當可觀的時間、精力和資源，人們對之都承擔了相應(yīng)的責任，而制定戰(zhàn)略的決策者又多半是現(xiàn)行戰(zhàn)略的締造者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。（2）管理者對風(fēng)險的態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)

39、險的態(tài)度對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險、對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者有較大的戰(zhàn)略選擇余地，最后會選擇風(fēng)險較大、收益也較大的戰(zhàn)略方案；相反，不愿冒風(fēng)險，對風(fēng)險持畏懼、反對態(tài)度的決策者，其戰(zhàn)略選擇余地較小，風(fēng)險型方案就會受到排，斥，最后會選擇較為穩(wěn)妥的收益適中或較小的戰(zhàn)略方案。風(fēng)險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風(fēng)險承擔者則有著更為廣泛的選擇。（3）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。全局性戰(zhàn)略意味著企業(yè)在更大的外部環(huán)境中的行為，公司必然要面對所有者、供應(yīng)商、顧客、政府、競爭者及其聯(lián)盟等外部因素，這些環(huán)境因素從外部制約著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。（4）企業(yè)文化

40、和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。在前面我們就講過企業(yè)的文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)部條件的一部分，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)平衡，是相互影響的。一方面，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免地要受到企業(yè)文化的影響。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。（5）時期性。時間因素主要從幾個方面影響戰(zhàn)略的選擇：第一，有些戰(zhàn)略決策必須在某個時限前作出，在時間緊迫、來不及作全面仔細的評價分析的情況下，決策者往往著重考慮采用這種戰(zhàn)

41、略方案產(chǎn)生的后果，而較少考慮接受這種戰(zhàn)略方案的效益，這時不得已而往往選擇防御性戰(zhàn)略；第二，戰(zhàn)略選擇也有一個時機問題，一個很好的戰(zhàn)略如果出臺時機不當也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至是災(zāi)難性后果；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃期的長短，戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預(yù)測相對復(fù)雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復(fù)雜性大大增加。（6）競爭者的反應(yīng)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在做出戰(zhàn)略選擇時還要全面考慮分析和預(yù)計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)，如果選擇的是一種進攻型戰(zhàn)略，對競爭對手形成挑戰(zhàn)的態(tài)度，則很可能會引起競爭對手的強烈反擊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須考慮這種反應(yīng)，估計競爭對手的反擊能量，以及對戰(zhàn)略能否取得成功的可能影響

42、。戰(zhàn)略制定的原則（1）以社會需要為出發(fā)點。戰(zhàn)略制定應(yīng)當有一個基本的出發(fā)點，這個出發(fā)點是不能憑主觀臆想，而應(yīng)該建立在客觀的社會需要的基礎(chǔ)上。一個企業(yè)只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰(zhàn)略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰(zhàn)略的制定要充分利用可能發(fā)生的變化。（3）揚長避短。即充分利用自己的優(yōu)勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業(yè)的資源總是有限的，要使有限的資源發(fā)揮最大的優(yōu)勢，重點去突破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業(yè)的戰(zhàn)略要和企業(yè)本身的能力和規(guī)模相當。影響定價的主要因素影響商品定價決策的因素有很多，包括商品本身的價值、客觀經(jīng)濟環(huán)境、國家政策

43、、法律等。這里可以把影響企業(yè)定價的因素大致分為內(nèi)部因素和外部因素兩類。1、內(nèi)部因素（1）生產(chǎn)成本。成本是定價的基礎(chǔ)，它包括固定成本和可變成本，企業(yè)必須在總成本（即固定成本與可變成本之和）基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品的定價。（2）企業(yè)營銷目標。企業(yè)的營銷目標在于實現(xiàn)利潤最大化，因此，企業(yè)通常以利潤為中心來實施定價策略。（3）企業(yè)營銷組合。營銷組合中的其他要素是影響定價決策的內(nèi)部因素之一，如，較好的售后服務(wù)和知名度較高的品牌商品一般定價也較高。2、外部因素（1）市場需求。市場需求狀況會直接影響企業(yè)的定價，企業(yè)定價時產(chǎn)品的需求彈性是企業(yè)必須考慮的因素之一。（2）競爭對手的產(chǎn)品、成本和價格。企業(yè)在定價時，一般要以競

44、爭對手生產(chǎn)的相同產(chǎn)品或具有替代關(guān)系的產(chǎn)品的價格作為參考。（3）國家政策、法律。由于各國制定了針對企業(yè)定價行為的相關(guān)法律、法規(guī)，所以，在實施定價策略時，國家的政策和法律也是企業(yè)必須考慮的因素之一。新產(chǎn)品價格定價1、撇脂定價法撇脂定價法是指企業(yè)在新產(chǎn)品上市時以高價格投放市場。價格遠遠高于成本，以盡快收回成本和投入。這種定價方法主要適用于無類似的替代品；企業(yè)獨家生產(chǎn)；消費者為非價格敏感型；用高價格樹立高質(zhì)量的形象；企業(yè)無力擴大生產(chǎn)規(guī)模等。2、滲透定價法滲透定價法是指新產(chǎn)品上市采取低價投放的策略。有時甚至低于成本，以擴大市場占有率。滲透定價的條件：市場需求對價格極為敏感，低價會刺激市場需求迅速增長。企

45、業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用會隨著生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗的增加而下降。低價不會引起實際和潛在的競爭。3、滿意定價法滿意定價策略是一種介于撇脂定價策略和滲透定價策略之間的價格策略。其所定的價格比撤脂價格低，而比滲透價格要高，是一種中間價格。這種定價策略由于能使生產(chǎn)者和顧客都比較滿意而得名。有時它又被稱為“君子價格”或“溫和價格”。其優(yōu)點在于價格穩(wěn)定，盈利目標可按期實現(xiàn)，但也存在不足，即比較保守，不適合競爭激烈的市場環(huán)境。企業(yè)產(chǎn)品策略在企業(yè)營銷策略中，產(chǎn)品策略處于核心地位，它是制定其他營銷組合策略的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)根據(jù)市場需求，決定生產(chǎn)和銷售什么產(chǎn)品，并制定合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的營銷策略，是企業(yè)的一項重大決策。（

46、一）產(chǎn)品整體概念產(chǎn)品是能滿足一定的消費需求并能通過交換實現(xiàn)其價值的物品和服務(wù)。從市場營銷的角度來認識產(chǎn)品的整體概念，應(yīng)包括核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個層次。1、核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品是指顧客購買某種產(chǎn)品時所追求的基本利益，它是顧客真正要買的東西。消費者購買某種產(chǎn)品，中心就是為了獲取核心產(chǎn)品、滿足某種需要的效用或利益，并不是為了占有或獲取產(chǎn)品本身。2、有形（形式）產(chǎn)品有形（形式）產(chǎn)品是核心產(chǎn)品借以實現(xiàn)的形式，即向市場提供的實體物品和服務(wù)的形象。它是核心產(chǎn)品的載體。形式產(chǎn)品是通過產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、特色、品牌和包裝等特征表現(xiàn)出來的。3、附加產(chǎn)品附加產(chǎn)品是指顧客購買企業(yè)產(chǎn)品時所獲得的全部附加服務(wù)和附加利

47、益。如提供信貸、免費送貨、保證、售后服務(wù)等。（二）產(chǎn)品組合1、產(chǎn)品組合的概念產(chǎn)品組合是指當一企業(yè)向市場提供多種產(chǎn)品時其全部產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或構(gòu)成。它通常由若干產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目組成。產(chǎn)品線是指企業(yè)所經(jīng)營的核心內(nèi)容相同的一組密切相關(guān)的產(chǎn)品；產(chǎn)品項目是產(chǎn)品線中一個明確的產(chǎn)品單位。產(chǎn)品組合包括四個變數(shù)：寬度、長度、深度和一致性（相關(guān)性）。所謂產(chǎn)品組合的寬度，是指企業(yè)擁有的產(chǎn)品線條數(shù)，即企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大類有多少。它反映的是企業(yè)市場服務(wù)面的寬窄程度和分散投資風(fēng)險的能力。所謂產(chǎn)品組合的長度，是指企業(yè)每條產(chǎn)品線上的產(chǎn)品項目數(shù)。它反映的是企業(yè)在同一市場中滿足顧客不同需求的程度。產(chǎn)品組合的深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有

48、多少花色、品種和規(guī)格。產(chǎn)品組合的一致性（相關(guān)性），是指企業(yè)的各個產(chǎn)品大類在最終用途、生產(chǎn)條件、銷售渠道以及其他方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合決策企業(yè)在進行產(chǎn)品組合時，將涉及產(chǎn)品項目增減、修改和產(chǎn)品線擴充、刪除等問題。企業(yè)在進行產(chǎn)品組合決策時應(yīng)該遵循既有利于促進銷售、又有利于增加企業(yè)的總利潤這個基本原則，實現(xiàn)產(chǎn)品組合的動態(tài)平衡。即企業(yè)應(yīng)隨著市場環(huán)境和資源條件的變動，不斷增加應(yīng)開發(fā)的新產(chǎn)品和淘汰應(yīng)退出的衰退產(chǎn)品。產(chǎn)品組合的動態(tài)平衡策略，一般包括以下策略：第一，擴大產(chǎn)品組合策略。擴大產(chǎn)品組合策略是開拓產(chǎn)品組合的廣度和加強產(chǎn)品組合的深度。即增添產(chǎn)品線，擴展產(chǎn)品經(jīng)營范圍和在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項

49、目。具體方式包括：增加與原產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品；增加同一產(chǎn)品的規(guī)格、型號和款式；增加不同品質(zhì)和不同價格的同一種產(chǎn)品；增加與原產(chǎn)品毫不相關(guān)的產(chǎn)品。這一策略有利于滿足不同消費者多方面需求，提高產(chǎn)品的市場占有率；有利于分散市場風(fēng)險；能夠充分利用企業(yè)資源和剩余生產(chǎn)能力完善產(chǎn)品系列，擴大經(jīng)營規(guī)模。第二，產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目削減策略。是指為集中力量經(jīng)營獲利大的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目，對那些獲利小的產(chǎn)品進行削減甚至取消。產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目削減的方式有：減少產(chǎn)品線數(shù)量，實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營；減少產(chǎn)品項目，停止生產(chǎn)某類產(chǎn)品。這種策略的實施有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化，使企業(yè)能夠集中資源和技術(shù)力量改進保留產(chǎn)品的品質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)

50、品商標的知名度，加速企業(yè)的縱向發(fā)展。第三，高檔產(chǎn)品策略。是指在原產(chǎn)品線內(nèi)增加檔次較高、價格較高的產(chǎn)品項目。這一策略有利于提高企業(yè)的產(chǎn)品聲望和市場地位，也有利于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平的提高。第四，低檔產(chǎn)品策略。是指在原有的產(chǎn)品線中增加低檔次、低價格的產(chǎn)品項目。與高檔產(chǎn)品策略一樣，低檔產(chǎn)品策略的實行能夠迅速為企業(yè)尋求新的市場機會，同時也會帶來一定的風(fēng)險，即可能會影響企業(yè)原有產(chǎn)品的市場聲譽和名牌產(chǎn)品的市場形象。此外，這一策略的實施需要有一套相應(yīng)的營銷系統(tǒng)和促銷手段與之配合，這些必然會加大企業(yè)營銷費用的支出。3、產(chǎn)品生命周期及營銷策略產(chǎn)品生命周期（PLC），產(chǎn)生于20世紀60年代中期，主要代表人物

51、是美國經(jīng)濟學(xué)家雷蒙德費農(nóng)。它主要是指產(chǎn)品從投入生產(chǎn)到退出市場的整個過程，主要經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期等發(fā)展時期。導(dǎo)入期的營銷策略。商品的導(dǎo)入期，一般是指新產(chǎn)品試制成功到進入市場試銷的階段。在商品導(dǎo)入期，由于消費者對商品十分陌生，企業(yè)必須通過各種促銷手段把商品引入市場，力爭提高商品的市場知名度，因此導(dǎo)入期的生產(chǎn)成本和銷售成本相對較高，企業(yè)在給新產(chǎn)品定價時不得不考慮這個因素，企業(yè)營銷的重點主要集中在促銷和價格方面。采取高價格的并配合大量的宣傳推銷活動，把新產(chǎn)品推入市場。其目的在于先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場，并希望在競爭還沒有大量出現(xiàn)之前就能收回成本，獲得利潤。在采用低價格的同時做出巨大的促銷

52、努力。其特點是可以使商品迅速進入市場，有效的限制競爭對手的出現(xiàn)，為企業(yè)帶來巨大的市場占有率。該策略的適應(yīng)性很廣泛。成長期的營銷策略。商品的成長期是指新產(chǎn)品試銷取得成功以后，轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。在商品進入成長期以后，有越來越多的消費者開始接受并使用，企業(yè)的銷售額直線上升，利潤增加。在此情況下，競爭對手也會紛至沓來，威脅企業(yè)的市場地位。因此，在成長期，企業(yè)的營銷重點應(yīng)該放在保持并且擴大自己的市場份額，加速銷售額的上升方面。如，積極籌措和集中必要的人力，物力和財力，進行基本建設(shè)或者技術(shù)改造，以利于迅速增加或者擴大生產(chǎn)批量；進一步開展市場細分，積極開拓新的市場，創(chuàng)造新的用戶，以利于擴大

53、銷售；努力疏通并增加新的流通渠道，擴大產(chǎn)品的銷售面。成熟期的營銷策略。商品的成熟期是指商品進入大批量生產(chǎn)，而在市場上處于競爭最激烈的階段。在成熟期中，有的弱勢產(chǎn)品應(yīng)該放棄，以節(jié)省費用開發(fā)新產(chǎn)品；但是同時也要注意開發(fā)原來的產(chǎn)品的新用途或者新的功能以延長其生命周期。企業(yè)應(yīng)該有系統(tǒng)的考慮市場，對產(chǎn)品及其營銷組合進行修正和調(diào)整。衰退期的營銷戰(zhàn)略。衰退期是指商品逐漸老化，退出市場的時期。當商品進入衰退期時，企業(yè)必須根據(jù)市場的實際情況進行靈活經(jīng)營，以獲取能夠獲取的利潤。我們可以繼續(xù)維持企業(yè)在目標市場、價格、銷售渠道、促銷等方面的現(xiàn)狀，延長退出市場的時間或者根據(jù)市場變動的情況做出適當?shù)氖湛s。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析推進

54、高質(zhì)量發(fā)展落實趕超，經(jīng)濟社會保持平穩(wěn)健康發(fā)展。全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右；固定資產(chǎn)投資增長xx%；財政總收入xx億元，增長xx%，其中，地方級財政收入xx億元，增長xx%；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入增幅高于經(jīng)濟增速；居民消費價格上漲xx%；完成年度節(jié)能減排任務(wù)。今年發(fā)展的主要預(yù)期目標為:地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，固定資產(chǎn)投資增長xx%，財政總收入和地方級財政收入分別增長xx%和xx%，社會消費品零售總額增長xx%，城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，完成國家和省下達的節(jié)能減排任務(wù)。下游領(lǐng)域發(fā)展情況1、醫(yī)藥領(lǐng)域在全球人口總量增長、老齡化、社會醫(yī)

55、療衛(wèi)生支出和醫(yī)藥行業(yè)研發(fā)投入等因素的共同影響下，全球醫(yī)藥市場保持穩(wěn)定增長。根據(jù)Frost&Sullivan的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全球醫(yī)藥市場的規(guī)模由2016年的11,530億美元增長至2019年的13,245億美元，2020年受新冠疫情等因素的影響，全球醫(yī)藥市場的規(guī)模下降至12,988億美元。全球醫(yī)藥市場主要由化學(xué)藥和生物藥兩大板塊組成。全球化學(xué)藥的市場規(guī)模由2016年的9,328億美元增長至2019年10,380億美元，2020年下降至10,009億美元。根據(jù)Frost&Sullivan的預(yù)測，全球醫(yī)藥市場的規(guī)模將于2025年達到17,114億美元，全球化學(xué)藥市場規(guī)模將于2025年達到11,813億美

56、元。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，從2016年到2020年，我國65歲以上人口占總?cè)丝诘谋戎匾呀?jīng)由10.8%增長至13.5%；我國衛(wèi)生總費用已經(jīng)由46,344.88億元增長至72,306.4億元。根據(jù)Frost&Sullivan的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國醫(yī)藥市場規(guī)模由2016年的13,294億元增長至2019年的16,330億元，2020年下降至14,480億元。我國醫(yī)藥市場主要由化學(xué)藥、中藥、生物藥三個板塊構(gòu)成。我國化學(xué)藥的市場規(guī)模由2016年的7,226億元增長至2019年8,190億元，2020年下降至7,085億元。根據(jù)Frost&Sullivan的預(yù)測，我國醫(yī)藥市場的規(guī)模將于2025年達到22,873億

57、元，我國化學(xué)藥市場規(guī)模將于2025年達到9,752億元。2、農(nóng)藥領(lǐng)域農(nóng)藥是指用于預(yù)防、控制危害農(nóng)業(yè)、林業(yè)的病、蟲、草、鼠和其他有害生物以及有目的地調(diào)節(jié)植物、昆蟲生長的化學(xué)合成或者來源于生物、其他天然物質(zhì)的一種物質(zhì)或者幾種物質(zhì)的混合物及其制劑。按照防治對象的不同，農(nóng)藥可以分為殺蟲劑、殺菌劑、除草劑、殺鼠劑、脫葉劑、植物生長調(diào)節(jié)劑等。農(nóng)藥是重要的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，對防病治蟲、促進糧食和農(nóng)業(yè)穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)至關(guān)重要。全球人口的持續(xù)增長、糧食需求的增加以及世界耕地面積的限制等因素，是全球農(nóng)藥市場維持增長趨勢的驅(qū)動力。根據(jù)PhillipsMcDougall的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全球農(nóng)藥市場的規(guī)模由2011年的503.1億美元

58、增長至2020年的698.9億美元，全球作物保護農(nóng)藥的市場規(guī)模由2011年的440.2億美元增長至2020年620.4億美元。目前，除草劑、殺菌劑和殺蟲劑在全球作物保護農(nóng)藥市場中占據(jù)了絕大部分份額。根據(jù)PhillipsMcDougall的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年，全球作物用除草劑的市場規(guī)模為274.07億美元，占全球作物保護農(nóng)藥市場的44.18%；全球作物用殺菌劑的市場規(guī)模為168.04億美元，占全球作物保護農(nóng)藥市場的27.09%；全球作物用殺蟲劑的市場規(guī)模為156.81億美元，占全球作物保護農(nóng)藥市場的25.28%。目前，除草劑、殺菌劑和殺蟲劑在全球作物保護農(nóng)藥市場中占據(jù)了絕大部分份額。根據(jù)Phi

59、llipsMcDougall的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年，全球作物用除草劑的市場規(guī)模為274.07億美元，占全球作物保護農(nóng)藥市場的44.18%；全球作物用殺菌劑的市場規(guī)模為168.04億美元，占全球作物保護農(nóng)藥市場的27.09%；全球作物用殺蟲劑的市場規(guī)模為156.81億美元，占全球作物保護農(nóng)藥市場的25.28%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管

60、理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹“安全、現(xiàn)