企業(yè)戰(zhàn)略管理第5章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第5章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃2021年2月10日上午,美國(guó)1997年發(fā)射的“銥星33號(hào)與一顆俄羅斯1993年發(fā)射、1995年報(bào)廢的軍用衛(wèi)星“宇宙2251號(hào)相撞，地點(diǎn)位于西伯利亞上空.問(wèn)題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒(méi)有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。負(fù)責(zé)衛(wèi)星設(shè)備運(yùn)行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個(gè)月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計(jì)完全燃燒殆盡需要1-2年時(shí)間。銥星公司是衛(wèi)星移動(dòng)通訊業(yè)的開(kāi)拓者，經(jīng)營(yíng)的是被認(rèn)為前景光輝萬(wàn)丈的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司的后臺(tái)老板也都是才大氣粗的大公司。為何淪落到這種地步，確實(shí)令人震驚，讓人深省。銥星的由來(lái)

2、10多年前，移動(dòng) 還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當(dāng)時(shí)，MOTOLORA 公司一名工程師準(zhǔn)備去一個(gè)加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔(dān)憂在那么偏遠(yuǎn)的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問(wèn)題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個(gè)夢(mèng)幻般的想法：如果有一臺(tái)在世界任何地方任何時(shí)候都能通話的 ，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識(shí)。1991年，MOTOROLA公司正式?jīng)Q定建立由77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)，后來(lái)衛(wèi)星的數(shù)量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價(jià)格從發(fā)行時(shí)的每股20美元飆升到1998年5月份的70美元。1998年11月，銥星公司正式

3、投入商業(yè)運(yùn)行，但可能誰(shuí)也沒(méi)有想到，這同時(shí)也宣告了“銥星下墜的開(kāi)始。一個(gè)美麗的長(zhǎng)夢(mèng)銥星 系統(tǒng)本來(lái)是代表了未來(lái)通訊開(kāi)展的方向，它允許用戶可以通過(guò)在低軌運(yùn)行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國(guó)科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的?群眾科學(xué)?，曾在1998年12月號(hào)刊登一篇年度100項(xiàng)最正確科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術(shù)大獎(jiǎng)的“銥星 系統(tǒng)：獨(dú)一無(wú)二的新型衛(wèi)星 系統(tǒng)銥星系統(tǒng)，使移動(dòng) 用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打 ，而不必?fù)?dān)憂地方蜂窩 系統(tǒng)互不兼容。但是經(jīng)過(guò)10多年的飛速開(kāi)展，傳統(tǒng)移動(dòng) 已前面普及。銥星公司雖然曾將 費(fèi)從98年11月的7美元/分鐘降到了1.89美元/分鐘，將MOTOROLA公司生

4、產(chǎn)的銥星 價(jià)格從4000美元降到3000美元，但費(fèi)用仍遠(yuǎn)高于普通移動(dòng) 。整個(gè)銥星系統(tǒng)需要計(jì)算機(jī)進(jìn)行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通 ，或者抱怨通話受到嚴(yán)重的干擾，這種差勁的效勞給用戶留下的第一印象對(duì)于銥星公司是災(zāi)難性的。因此，開(kāi)業(yè)前10個(gè)月，銥星公司的客戶只有2萬(wàn)來(lái)家，其中一局部還是銥星公司贈(zèng)送出去的 ，而該公司要實(shí)現(xiàn)贏利至少需要65萬(wàn)用戶。銥星 用戶銥星 用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購(gòu)置的銥星 ，花了18萬(wàn)買了5部。我們有一條長(zhǎng)距離天然氣管道，由于地形復(fù)雜，在維護(hù)與搶修的關(guān)鍵時(shí)刻就非常需要銥星 保持通訊。銥星 使用起來(lái)非常方便，沒(méi)有盲區(qū)，話質(zhì)與普通 沒(méi)有區(qū)別，甚

5、至更好。銥星 每個(gè)月的頻率占有費(fèi)為150元，一般我們一個(gè)月交一千元的話費(fèi)，用得多的時(shí)候2000多元，與它的重要性相比，話費(fèi)非常廉價(jià)，使用與攜帶都比海事衛(wèi)星 好，聽(tīng)到銥星公司停止運(yùn)行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來(lái)保證我們的工作。誰(shuí)的損失最大首先是投資方。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，MOTOROLA 占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無(wú)數(shù)樂(lè)于在NASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美元中30多億是用來(lái)購(gòu)置MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實(shí)上早已賺夠了。中國(guó)航天工業(yè)總公司投入7000多萬(wàn)美元，通過(guò)發(fā)射銥星收回局部資金，但仍有相當(dāng)?shù)?/p>

6、損失。其次是債務(wù)人。銥星公司舉借外債約30億美元，一個(gè)季度的銷售收入尚缺乏以每月的債務(wù)利息4000多萬(wàn)美元。再次是合作方。銥星 的全球經(jīng)營(yíng)商和分銷商，衛(wèi)星的發(fā)射、指揮監(jiān)控機(jī)構(gòu)多與銥星公司有戰(zhàn)略合作或投資控股關(guān)系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數(shù)萬(wàn)名，然而一旦停運(yùn)，他們手中的銥星 將成為一塊廢鐵。銥星敗在何處你有什么想法？問(wèn)題導(dǎo)入二美妙天堂1997年，一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決策擺在美國(guó)任天堂公司總裁Minoru Arakawa面前。盡管他的公司在領(lǐng)域曾經(jīng)相當(dāng)成功，但目前，其產(chǎn)品日益落伍，在這個(gè)追求時(shí)尚的行業(yè)里，產(chǎn)品生命周期相當(dāng)短暫。為了在這個(gè)日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開(kāi)發(fā)新的游戲、新

7、的概念，以保持年輕消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的興趣。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國(guó)任天堂經(jīng)營(yíng)的、放置于走廊的游戲機(jī)日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業(yè)的衰落，游戲制造商如阿塔里Atari、柯樂(lè)卡Coleco等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進(jìn)口了任天堂的家用游戲機(jī)。任天堂游戲機(jī)的引進(jìn)取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為， Arakawa重整了美國(guó)的游戲機(jī)市場(chǎng)。美妙天堂續(xù)時(shí)至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否那么會(huì)喪失對(duì)顧客的吸引力的局面。 Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機(jī)是否要引進(jìn)北美市場(chǎng)。該游戲的特點(diǎn)是有150個(gè)可以收集的

8、小精靈，深受日本兒童喜愛(ài)。 Arakawa知道，盡管在日本市場(chǎng)如此好，但適合日本的不一定會(huì)受到美國(guó)市場(chǎng)的接受。他還記得，日本汽車第一次引進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對(duì)北美市場(chǎng)重新設(shè)計(jì)、重新命名后，才最終取得市場(chǎng)地位。這些獨(dú)特的日式精靈會(huì)被北美接受嗎？美妙天堂續(xù)市場(chǎng)研究顯示，美國(guó)兒童討厭日本游戲。 Arakawa的同事們認(rèn)為這個(gè)游戲太混亂了，不能采用，一致認(rèn)為需要針對(duì)美國(guó)青少年重新設(shè)計(jì)。但是， Arakawa相信自己的自覺(jué)，力排管理層眾議，決定引進(jìn)該游戲。而且，不管美國(guó)市場(chǎng)如何，不做任何修改多么冒險(xiǎn)的決策！任天堂成為該游戲在美國(guó)的獨(dú)家代理商。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！關(guān)

9、鍵戰(zhàn)略問(wèn)題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？決不是管理層所希望的位置如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會(huì)帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？一、 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 1、企業(yè)戰(zhàn)略Enterprise Strategy (1) 關(guān)于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略中國(guó)大百科全書(shū)軍事卷 在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段到達(dá)戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū) 戰(zhàn)略是為了到達(dá)戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的運(yùn)用著名的德國(guó)軍事戰(zhàn)略家 馮 克勞塞維茨 戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西毛澤東(2). 企業(yè)戰(zhàn)略的特征總體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、

10、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性2、戰(zhàn)略管理(1) 定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。(2) 關(guān)于戰(zhàn)略管理與管理 “做正確的事與“正確地做事(3) 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)整合性、高層次的管理理論是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能企業(yè)管理者的三種能力：技術(shù)能力Technical skills、人際關(guān)系能力Human skills、思維分析能力Conceptual skills目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，求得企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展企業(yè)的有機(jī)體特征，企業(yè)生命周期問(wèn)題 ?幸福

11、?周刊對(duì)美國(guó)50家最大的銀行、工業(yè)企業(yè)、保險(xiǎn)公司、零售業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)企業(yè)的300位經(jīng)理的調(diào)查說(shuō)明，不同管理層次需要不同管理能力。低層管理者：主要是需要技術(shù)能力和人際關(guān)系能力中層管理者：管理有效性主要依賴人際關(guān)系能力和分析能力高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素高層 17.9% 42.7% 39.4%中層 34.8% 42.4% 22.8%低層 50.3% 37.7% 12.0% 技術(shù)能力 人際關(guān)系能力 分析能力不同管理層次需要不同管理能力經(jīng)驗(yàn)管理效率管理成本管理質(zhì)量管理人性管理知識(shí)管理創(chuàng)新管理文化管理戰(zhàn)略管理123456789企業(yè)管理的層級(jí)遞增圖二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念【案例】案例一：某

12、企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，無(wú)論在資本實(shí)力、研發(fā)技術(shù)、人才隊(duì)伍、通路渠道、品牌聲譽(yù)、客戶關(guān)系等方面均處于明顯的劣勢(shì)，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？分析：在企業(yè)明顯處于劣勢(shì)，在所有的技術(shù)、關(guān)系層面上都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，企業(yè)要想突圍，只有考慮在戰(zhàn)略層面上找到出路。案例二：某大型國(guó)有企業(yè)在改革開(kāi)放后由于不能適應(yīng)市場(chǎng)變化，一度經(jīng)歷了6年的嚴(yán)重虧損。后經(jīng)堅(jiān)決和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者，并占有一定的國(guó)際市場(chǎng)。但該企業(yè)目前依然面對(duì)國(guó)內(nèi)、外強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，盡管該企業(yè)的主要產(chǎn)品目前已在國(guó)內(nèi)同行業(yè)名列前茅，甚至在國(guó)際市場(chǎng)也數(shù)一數(shù)二，但企業(yè)綜合實(shí)力的國(guó)際地位仍然很低，面對(duì)當(dāng)前的

13、處境，該企業(yè)下一步應(yīng)該怎么辦？分析：我們不能阻擋中國(guó)參加WTO，也不能阻擋國(guó)際企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，企業(yè)能做的就是順應(yīng)形勢(shì)，制定合理的開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃。案例三：一企業(yè)代理了多種國(guó)際知名品牌的印刷器材，在中國(guó)市場(chǎng)份額到達(dá)了30，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長(zhǎng)天花板，面臨著三個(gè)開(kāi)展方向：第一，密集型增長(zhǎng)，加強(qiáng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。據(jù)估算，企業(yè)花50萬(wàn)元人民幣就可以在中國(guó)的一個(gè)地縣設(shè)立一個(gè)辦事處，這筆投資第一年就能收回本錢，第二年就能開(kāi)始賺錢；第二，一體化戰(zhàn)略。既然企業(yè)已經(jīng)代理多種國(guó)際名牌印刷器材，近水樓臺(tái)先得月，可以建立一個(gè)印刷廠，需要費(fèi)用3000萬(wàn)元；第三，多樣化戰(zhàn)略。除了代理印刷器材外同時(shí)代理油墨、絲網(wǎng)等相關(guān)產(chǎn)品

14、。企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出何種選擇？分析：很多企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中都會(huì)遇到如何做決策的困惑，到底應(yīng)該如何確定企業(yè)下一步的開(kāi)展方向呢？這時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的整體開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)做出正確的決定。幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題1、戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段內(nèi)的具體目標(biāo)和策略，這個(gè)時(shí)間段的長(zhǎng)短要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的情況而定，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，20、50年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃太虛無(wú)縹渺，對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)來(lái)講，并沒(méi)有太多的實(shí)際用處。在戰(zhàn)略規(guī)劃的定義中有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，那就是：當(dāng)明天真正來(lái)臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)是否已經(jīng)做好了準(zhǔn)備？【案例】某大企業(yè)的高層管理者得意地說(shuō)：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬(wàn)請(qǐng)專家專門

15、做規(guī)劃。別人問(wèn)道，“那你們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是什么？他答復(fù)：“我們的目標(biāo)遠(yuǎn)大，要走出國(guó)門、走向國(guó)際，成為世界知名企業(yè)！“完了？ 專家問(wèn)?！巴炅耍∵@時(shí)專家搖頭說(shuō)：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏。戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實(shí)施循環(huán)圖2、兩種工作方法不同的工作方法會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業(yè)制定目標(biāo)之后，立即付諸行動(dòng)，仿佛看到目標(biāo)就在前方，但是在沖向目標(biāo)的過(guò)程中困難重重，不斷出現(xiàn)的各種問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，緊跟著進(jìn)行核心的業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查及經(jīng)營(yíng)方案等相關(guān)工作，

16、把各項(xiàng)準(zhǔn)備工作都做好了，順理成章的就完成了目標(biāo)。這種方法雖然進(jìn)度慢一點(diǎn)，但是能夠保證工作越做越順暢。3、兩種企業(yè)家企業(yè)家也可以分為兩種類型： “報(bào)時(shí)型的企業(yè)家“報(bào)時(shí)型形容一些企業(yè)家工作沒(méi)有方案，遇到一個(gè)問(wèn)題就解決一個(gè)問(wèn)題，缺乏整體的規(guī)劃，因?yàn)檫@類企業(yè)家總是后知后覺(jué)，所以最終會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。 “做鐘型的企業(yè)家“做鐘型的企業(yè)家工作有明確的目標(biāo)，能夠按照預(yù)定的目標(biāo)做出切實(shí)的規(guī)劃，整個(gè)企業(yè)有明確的方向和堅(jiān)決的目標(biāo)，與之無(wú)關(guān)的事情概不考慮，一心按照目標(biāo)和規(guī)劃堅(jiān)決的前進(jìn)。4、戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)層次一公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？戰(zhàn)略管理

17、的結(jié)構(gòu)層次二事業(yè)層戰(zhàn)略：效勞于一種明確定義的產(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項(xiàng)事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競(jìng)爭(zhēng)？向哪些顧客提供產(chǎn)品或效勞？一個(gè)事業(yè)單位在按照自己的能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略時(shí)，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合應(yīng)當(dāng)管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長(zhǎng)。戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)層次三職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。R&D, Mfg, Mkg, Fin, HRM如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)層次四多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元A戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元B戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元C研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源

18、管理財(cái)務(wù)管理三、企業(yè)規(guī)劃的制定和步驟確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制反 饋反響 一、規(guī)定企業(yè)任務(wù) 企業(yè)任務(wù)使命：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。需考慮這些主要因素：(1)企業(yè)歷史和突出文化特征(2)企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖(3)企業(yè)周圍環(huán)境的開(kāi)展變化(4)企業(yè)的資源情況(5)企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢(shì) 一個(gè)有效的任務(wù)書(shū)應(yīng)具備如下條件：(1)市場(chǎng)導(dǎo)向(2)切實(shí)可行(3)鼓舞人心(4)具體明確 美國(guó)石油公司：“美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開(kāi)發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與效勞。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)方案，使股東利益和履行

19、對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。認(rèn)識(shí)和界定公司使命 摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的效勞，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供給優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞；為企業(yè)的整體開(kāi)展，我們必須作到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。我們也為我們的員工和股東提供時(shí)機(jī)以到達(dá)他們個(gè)人的合理的目標(biāo)。奧迪斯電梯公司 我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。 康柏計(jì)算機(jī)公司 成為所有客戶細(xì)分市場(chǎng)上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦效勞最主要的供給商。 麥當(dāng)勞公司 麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品效勞業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們“效勞便

20、利增加價(jià)值履行承諾的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和盈利率。長(zhǎng)虹集團(tuán)的使命 公司最高目標(biāo)：長(zhǎng)虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，振興民族工業(yè)為己任。 公司產(chǎn)品目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。 公司開(kāi)展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國(guó)公司。立足四川、占領(lǐng)西南、走向全國(guó)、進(jìn)軍世界。 公司產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)向定義密蘇里太平洋鐵路公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們是人與貨物的運(yùn)送者施樂(lè)公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)不列顛百科全書(shū)我們出售百科全書(shū)我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開(kāi)利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候二戰(zhàn)略管理過(guò)程的三階段戰(zhàn)略分析階段外部環(huán)境分析：時(shí)機(jī)與威脅內(nèi)部條件分

21、析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段實(shí)際上是個(gè)戰(zhàn)略決策問(wèn)題，要解決兩大根本問(wèn)題：確定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段如何實(shí)施？要解決三個(gè)問(wèn)題。即：制定職能戰(zhàn)略；組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；挑選適宜的執(zhí)行者如何控制？反響控制，方案調(diào)整控制的概念1 、 外部環(huán)境的分類構(gòu)成影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境非常復(fù)雜企業(yè)組織內(nèi)部行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)組織內(nèi)部政治、法律經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)文化不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場(chǎng)、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機(jī)工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠

22、卷銷售網(wǎng)絡(luò)同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)威脅潛在進(jìn)入者替代品威脅討價(jià)還價(jià)力量方供買方討價(jià)還價(jià)力量競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型2. 關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析通過(guò)對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“它能做什么，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力所能支持的行為。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小首先是由企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力所決定。資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力本身并無(wú)價(jià)值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為時(shí)，它們才具有價(jià)值?！捌髽I(yè)能做什么與“企業(yè)要做什么的結(jié)合會(huì)促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。通過(guò)研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：它們可能會(huì)選擇做什么？通過(guò)研究?jī)?nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：它們能做什么？1 外部和內(nèi)部環(huán)

23、境結(jié)果分析內(nèi)局部析的一種框架資源：有形與無(wú)形能力核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外 包內(nèi)局部析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的組成局部企業(yè)能力的例子 職能領(lǐng)域 能力 企業(yè)例子配送 有效地利用物流技術(shù) 沃爾瑪管理信息系統(tǒng) 通過(guò)收集定點(diǎn)采購(gòu)數(shù)據(jù)；有效地控制存貨 沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品 吉列管理 有效地執(zhí)行管理任務(wù) 惠普 展望未來(lái)潮流的能力 GAP 有效的組織結(jié)構(gòu) PEPSI 企業(yè)能力的例子調(diào)查結(jié)果說(shuō)明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到開(kāi)展，在功能性領(lǐng)域建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況存在關(guān)系。 職能領(lǐng)

24、域 能力 企業(yè)例子生產(chǎn) 生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能 KOMATSU 產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量 GAP 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 馬自達(dá) 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化 SONY研究和 特別的技術(shù)能力 康寧開(kāi)發(fā) 對(duì)鹵化銀的精深知識(shí) 柯達(dá) 數(shù)字技術(shù) 湯姆遜電器 動(dòng)物的啟迪與優(yōu)秀企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力列表動(dòng)物關(guān)鍵一招企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力老鷹眼睛英特爾研發(fā)老虎兇猛索尼產(chǎn)品豹子速度松下超強(qiáng)的仿制能力蛇毒牙戴爾渠道管理刺猬全身的刺思科對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解變色龍偽裝耐克品牌烏龜背上的硬殼麥當(dāng)勞服務(wù)3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)開(kāi)展導(dǎo)向的結(jié)果 1以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在中國(guó)改革開(kāi)放20多年的時(shí)間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向。

25、企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向是天經(jīng)地義的，可是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的行業(yè)最終都會(huì)走向價(jià)格戰(zhàn)，所不同的是行業(yè)的集約度越高、行業(yè)開(kāi)展越快，價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)的就越快，而行業(yè)相對(duì)落后一點(diǎn)，價(jià)格戰(zhàn)來(lái)的就慢一點(diǎn)。目前中國(guó)很多行業(yè)的利潤(rùn)空間在一點(diǎn)點(diǎn)的縮小，大家都抱怨競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，一些企業(yè)外表很風(fēng)光，市場(chǎng)份額每年在擴(kuò)大，可是實(shí)際上所賺取的利潤(rùn)卻越來(lái)越少?！景咐恐袊?guó)的家電行業(yè)是最典型的以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向最終引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)的例子。我們可以看到，這幾年來(lái)，人們的收入在不斷提高，而電視機(jī)的價(jià)格卻在一路下跌，目前市場(chǎng)上一臺(tái)普通的29英寸電視機(jī)只能賣1000元，純利潤(rùn)少得可憐！而十年前一臺(tái)29英寸電視機(jī)的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在的價(jià)格！據(jù)統(tǒng)計(jì)，中

26、國(guó)所有生產(chǎn)電視機(jī)的廠家的總利潤(rùn)之和僅僅相當(dāng)于日本索尼公司在中國(guó)分公司利潤(rùn)的60%。2以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)能夠保證企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展，可以說(shuō)，企業(yè)要想在越來(lái)越擁擠的市場(chǎng)中站住腳、冒出頭，就必須完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！景咐堪咐唬喝毡驹陔娨暀C(jī)行業(yè)一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。日本首先生產(chǎn)出了黑白電視，等到中國(guó)的企業(yè)生產(chǎn)黑白電視的時(shí)候，日本又推出了彩電，受到消費(fèi)者的熱烈歡送，中國(guó)的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是等離子、背投、液晶，當(dāng)年電視機(jī)再貴也只是幾千元，現(xiàn)在一臺(tái)液晶電視要賣幾萬(wàn)元，甚至十幾萬(wàn)。日本企業(yè)的成功之處就在于其在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先。案例二：好利來(lái)公司原來(lái)是一

27、家很小的企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品很普通蛋糕，公司經(jīng)過(guò)逐步的開(kāi)展，后來(lái)又推出了月餅、湯圓、甜點(diǎn)等一系列產(chǎn)品，同時(shí)公司經(jīng)過(guò)認(rèn)真的思考和討論，確定了好利來(lái)的戰(zhàn)略口號(hào)是“關(guān)愛(ài)，即好利來(lái)的產(chǎn)品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關(guān)愛(ài)，所以當(dāng)人們有喜慶的事情時(shí)，首先會(huì)想到好利來(lái)的產(chǎn)品，這時(shí)公司的品牌就樹(shù)立起來(lái)了。事實(shí)證明，好利來(lái)公司在短短幾年時(shí)間內(nèi)打敗了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脫穎而出，成為全國(guó)聞名的企業(yè)。案例三：山西的一個(gè)焦炭廠面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因而獨(dú)辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹(shù)、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說(shuō)“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹(shù)，瞎干！可是

28、在全國(guó)許多煤炭廠紛紛倒閉的時(shí)候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。國(guó)家、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)日 本經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張仿制、利潤(rùn)短、中危機(jī)臺(tái) 灣生產(chǎn)、政治工業(yè)、臺(tái)獨(dú)短危機(jī)韓 國(guó)工業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機(jī)德 國(guó)精細(xì)生產(chǎn)機(jī)械、汽車中穩(wěn)定印 度開(kāi)放服務(wù)、軟件中佳美 國(guó)全球擴(kuò)張啞鈴式長(zhǎng)極佳中 國(guó)改革開(kāi)放生產(chǎn)基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機(jī)上 海開(kāi)放金融、貿(mào)易長(zhǎng)佳北 京政治中心統(tǒng)籌長(zhǎng)穩(wěn)定深 圳科技、物流揚(yáng)長(zhǎng)避短長(zhǎng)佳一些地區(qū)和國(guó)家的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表 企 業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)諾基亞全球本土化長(zhǎng)極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長(zhǎng)極佳海 爾國(guó)際差異化長(zhǎng)佳秦 池全國(guó)廣告短危機(jī)中 集全球規(guī)模、品種

29、中佳招 商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來(lái)全國(guó)關(guān)愛(ài)中佳一些企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向評(píng)價(jià)表 基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資及獲得資本能力加工技術(shù)能力高度勞動(dòng)監(jiān)督產(chǎn)品設(shè)計(jì)易于制造銷售渠道成本低很緊的成本控制經(jīng)常的，詳細(xì)地成本控制報(bào)告企業(yè)組織結(jié)構(gòu)好，責(zé)任清楚獎(jiǎng)勵(lì)與生產(chǎn)成本定額掛鉤戰(zhàn)略選擇及條件基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略高超市場(chǎng)行銷能力產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)能力創(chuàng)造性高強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力公司有高質(zhì)量和技術(shù)帶頭人的名聲在行業(yè)中有悠久歷史，或能夠有獨(dú)特的人從別的行業(yè)中譯過(guò)來(lái)的技巧銷售渠道的大力合作高強(qiáng)度協(xié)調(diào)能力，協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品發(fā)展和市場(chǎng)行銷對(duì)職工的業(yè)績(jī)進(jìn)

30、行主觀評(píng)估，并以此獎(jiǎng)勵(lì)令人愉快的環(huán)境能夠吸引高度熟練的工人、科學(xué)家和具創(chuàng)造力的人基本戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)管理上的要求專業(yè)化戰(zhàn)略上述要求，應(yīng)用于特定的局部市場(chǎng)上述要求，應(yīng)用于特定的局部市場(chǎng)類型定義一體化前后一體化獲得分銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)對(duì)其加強(qiáng)控制橫向一體化獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制加強(qiáng)型市場(chǎng)滲透通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售13種細(xì)分的戰(zhàn)略選擇類型定義多元化集中化多元化增加新的，但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)混合式多元化增加新

31、的，但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)橫向多元經(jīng)營(yíng)為現(xiàn)有用戶增加新的，但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)類型定義防御型合資經(jīng)營(yíng)兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨(dú)立的企業(yè)收縮通過(guò)減少成本與資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降剝離將分公司或組織的一部分售出清算為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出4、企業(yè)戰(zhàn)略決策1概念企業(yè)的戰(zhàn)略決策,就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中,對(duì)需要決策的問(wèn)題, 通過(guò)收集信息擬訂出各種備選方案, 并根據(jù)決策的程序、要求、準(zhǔn)那么和方法，選擇出合理的經(jīng)營(yíng)方案。 非常規(guī)性重要性指導(dǎo)性這一過(guò)程可以分為4個(gè)主要階段：收集情報(bào)確定目標(biāo)階段探索擬訂可行性方案階段選定方案階段跟蹤評(píng)價(jià)所執(zhí)行

32、的方案的階段決策實(shí)際上是一個(gè)“決策-實(shí)施-再?zèng)Q策-再實(shí)施的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程。2根本要求找出關(guān)鍵性問(wèn)題并認(rèn)準(zhǔn)問(wèn)題的要害明確決策的目標(biāo)和準(zhǔn)那么至少要有兩個(gè)以上的可行方案對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)把決策過(guò)程看做是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程3戰(zhàn)略決策的分類戰(zhàn)略決策的分類方式戰(zhàn)略決策的種類按經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容和使用對(duì)象經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策經(jīng)營(yíng)管理決策經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策按決策環(huán)境確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策非確定型決策按決策問(wèn)題是否重復(fù)出現(xiàn)程序化決策非程序化決策按決策的繼承性單級(jí)決策多極（序貫）決策5、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施由誰(shuí)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃什么是必做之事戰(zhàn)略實(shí)施人員該如何做應(yīng)做的事企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠(yuǎn)期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實(shí)上，一個(gè)真正務(wù)實(shí)的開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從回憶開(kāi)始?！景咐恳患移髽I(yè)的老總來(lái)向?qū)＜艺?qǐng)教問(wèn)題。專家問(wèn)他：“你的企業(yè)是什么時(shí)候成立的？老板答復(fù)：“10年前。專家說(shuō)：“你能不能總結(jié)一下當(dāng)時(shí)你的情況，為什么你能當(dāng)老板，而其他人卻不能？老板說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我特別辛苦，每天風(fēng)餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦。專家說(shuō)：“這么說(shuō)來(lái)，十年前你的成