企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章

1、第八章 企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略。?辭海?中對戰(zhàn)略一詞的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。 ?中國大百科全書軍事卷?解釋戰(zhàn)略一詞時說：“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即戰(zhàn)爭指導(dǎo)者為達成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法?，F(xiàn)在，人們大多在以下場合使用戰(zhàn)略一詞作戰(zhàn)的謀略相對戰(zhàn)術(shù)而言，指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方案和策略指導(dǎo)全局的方略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 企 業(yè) 戰(zhàn) 略企業(yè)戰(zhàn)略的涵義 廣義戰(zhàn)略論 廣義論者認為，企業(yè)

2、戰(zhàn)略包括企業(yè)希望到達的目標，以及為實現(xiàn)這些目標而運用的手段；同時，確定企業(yè)目標的過程是整個戰(zhàn)略制定過程的一局部。狹義戰(zhàn)略論 狹義論者認為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標本身。理由是：在實際的決策過程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標，將所要研究和決策的問題分門別類，選擇要解決的重點。如果將確定好的目標與所要解決的問題混為一談，人們就很難處理好問題。多維視角觀點1企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標、資源分配優(yōu)先級和活動程序。2企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的方案，是對未來行動方案的說明和要求。3企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍做什么行業(yè)。4企業(yè)戰(zhàn)略

3、是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部時機與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反響。5企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。6企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。7企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。8“戰(zhàn)略是一個組織長期的開展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)者的期望?？偨Y(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存開展為目的，以經(jīng)營活動的內(nèi)容和范圍為對象，以資源配置為手段，而進行的一系列具有全局性、長遠性特征的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定： 定向：開展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容 定位：開展目標、活動范圍 定策：路徑、方式、手段案例 青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略 快速擴張全國布局 青島啤酒從1903年8月成立到90

4、年代中前期一直處于開展的低潮，青島啤酒當(dāng)時雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)兀a(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場的為難境地。從1993年起，青島啤酒開始探索擴張之路。1994年和1995年分別收購的揚州啤酒廠、西安啤酒廠。自1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍彭作義的籌劃下，青島啤酒開始全國發(fā)力，全面實施“大名牌戰(zhàn)略，以求到達“做大做強的目標。1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破100萬噸；至2001年，青島啤酒并購了47家啤酒企業(yè)，在全國17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由2%增長到12.8%，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。 由“做大做強到“做強做

5、大“做大的負面效應(yīng) 青島啤酒收購的目標企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已根本喪失生存能力的小企業(yè)。收購方式是以青啤承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一局部資金等為代價獲取所有權(quán)。雖然這種方式收購本錢低，但收購后改造費用高，造成營業(yè)費用和管理費用急劇上升，導(dǎo)致青島啤酒利潤率嚴重下滑，品牌形象受損。 在對這一問題有深刻認識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在2001年下半年提出了改“做大做強為“做強做大的戰(zhàn)略思想?！白鰪娮龃?“做強做大戰(zhàn)略具體到并購方面就是：首先，放緩并購節(jié)奏，進行內(nèi)部整合。在放緩并購的同時，開始從市場、品牌、財務(wù)等多層面進行內(nèi)部整合，將并購進來的40多家企業(yè)改組為8個

6、事業(yè)部，形成了一個穩(wěn)定、合理的全國市場布局。2003年公司開始采用新的品牌戰(zhàn)略，對屬下的眾多品牌進行整合，力推主品牌青島和第二品牌漢斯、山水和嶗山等，逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購方式和投資方式由原來的“絕對控股到“相對控股，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。至2004年8月，公司已在全國18個省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)48家，覆蓋了中國經(jīng)濟最興旺地區(qū)的主要市場。 與AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 面對日趨劇烈的競爭，國內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強自身競爭實力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國安海斯布希公司Anheuser-Busch Compan

7、ies，Inc. 簡稱AB公司)進行戰(zhàn)略合作。2002年10月23日，青島啤酒與AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的?戰(zhàn)略投資協(xié)議?。根據(jù)協(xié)議，美國AB公司將在其后7年內(nèi)斥資1.82億美元，認購青島啤酒可換股債券。行使換股權(quán)后，AB公司分三步實現(xiàn)增持青島啤酒股份方案，最后增持至27，成為青啤第二大股東。 戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身條件制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程與結(jié)果進行評價和調(diào)整的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織開展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。長遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠開展和長

8、遠利益。綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的根底上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風(fēng)險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。案例 GE 的 “數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略和“三環(huán)戰(zhàn)略 通用電氣公司 美國通用電氣公司(General Electric Company簡稱GE)是一家由摩根財團控制的、世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和效勞業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達25萬多種品種規(guī)格，它

9、除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融效勞、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工30多萬人。 多年來，GE堅持走多元化開展道路。通用電氣下設(shè)11大業(yè)務(wù)集團消費者金融集團、商務(wù)融資集團、能源集團、醫(yī)療集團、根底設(shè)施集團、NBC環(huán)球、交通運輸集團、高新材料集團、消費與工業(yè)產(chǎn)品集團、設(shè)備效勞集團、保險集團。如果單獨排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團可名列全球500強。 GE

10、是道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。 “三環(huán)和“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 1981年，時年45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，即GE的產(chǎn)品市場占有率要在全世界居于領(lǐng)先地位，但凡達不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。當(dāng)時，有350個產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU，生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領(lǐng)先地位，有的已落后過時；有的具有開展?jié)摿?，有的已到達極限。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個相互支撐的環(huán)：效勞金融效勞、租賃效勞

11、、信息效勞、電視播送、高科技飛機發(fā)動機、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)、核心業(yè)務(wù)家用電器、運輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達。 措施資產(chǎn)重組戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關(guān)閉了價值近100億美元的數(shù)百個業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動通訊器材，電視機、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來開展13個事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的效勞業(yè)務(wù)上。新添置了180億美元的資產(chǎn)。 韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購置。如1984年，他以11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴展了通用電

12、氣金融效勞公司；加快了通用電氣核能業(yè)的開展。1985年12月5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會晤。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢?，“我想買下貴公司。美國無線電公司當(dāng)時有十多萬職工，年銷售額達100多億美元。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報價令人無法拒絕，每股股份作價66.5美元，總價628億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會批準了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家播送公司的控股公司，同時也標志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整根本完成。 隨著市場的變化，尤其是當(dāng)某個業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運。1992年11月，韋爾奇

13、再次震驚美國的經(jīng)濟界，他以30.5億美元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個地賣掉了。機構(gòu)改革為了推行“數(shù)一數(shù)二與“三環(huán)戰(zhàn)略，韋爾奇對管理機構(gòu)進行了大幅變革。他上任之初，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理頭銜的人就達25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個。管理層次有12個，工資級別竟多達29級。從1981年開始，他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的金字塔形結(jié)構(gòu)。 SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)

14、部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最正確經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的時機(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats) SWOT分析法二企業(yè)戰(zhàn)略分析方法 SWOT分析法oswt外部時機內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部威脅增長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略1243SWOT分析法 進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境SWOT 分析的主要方面資源優(yōu)勢 資源劣勢機遇威脅 有力的戰(zhàn)略 雄厚的財務(wù)條件良好的品牌形象/商譽 市場領(lǐng)導(dǎo)者 專

15、有性技術(shù) 成本優(yōu)勢 營銷能力強 產(chǎn)品創(chuàng)新技能 良好的顧客服務(wù) 良好的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)盟或合資企業(yè) 戰(zhàn)略方向模糊 過時的設(shè)備 財務(wù)狀況惡化 成本過高 缺少某些關(guān)鍵技能或能力利潤水平低內(nèi)部經(jīng)營問題 研究開發(fā)不足 產(chǎn)品線狹窄 營銷 能力不足 服務(wù)于更多的消費群體 向新的地理區(qū)域擴張拓展產(chǎn)品線 向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能 縱向一體化 從對手處獲得市場份額的機會 收購對手通過聯(lián)盟或合資拓展市場占有率 利用新技術(shù)的機會 延伸品牌的機會 新加入的競爭者的威脅 替代品搶占市場份額 市場增長緩慢 匯率或貿(mào)易政策的不利影響 新法規(guī)增加了經(jīng)營成本 易受經(jīng)濟周期的影響顧客或供應(yīng)商的影響力量增強 買方需求的變化 人口統(tǒng)計的變化SWOT

16、分析與大戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略大量的環(huán)境機會關(guān)鍵的環(huán)境威脅公司穩(wěn)定戰(zhàn)略關(guān)鍵的劣勢寶貴的優(yōu)勢環(huán)境狀況企業(yè)狀況SWOT分析法某果汁飲料的SWOT分析克萊斯勒公司SWOT組 中國移動SWOT分析三 宏觀環(huán)境分析 PESTPolitical 政治環(huán)境Economic 經(jīng)濟環(huán)境Social 社會環(huán)境Technological 技術(shù)環(huán)境Political 政治環(huán)境 政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不

17、同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。 重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數(shù)量專程法的修改環(huán)境保護法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關(guān)系地區(qū)關(guān)系對政府進行抗議活動的數(shù)量、嚴重性及地點民眾參與政治行為Economic 經(jīng)濟環(huán)境 構(gòu)成企業(yè)生存和開展的社會經(jīng)濟狀況有國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟開展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。 重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟變量GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟政府預(yù)算赤字消費模式失

18、業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯率證券市場狀況外國經(jīng)濟狀況進出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差異價格波動貨幣與財政政策Social 社會環(huán)境 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。關(guān)鍵的社會文化因素婦女生育率特殊利益集團數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進移出率社會保障方案人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度購置習(xí)慣對道德的關(guān)切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質(zhì)量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對效勞的態(tài)度對老外的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約社會活開工程社會責(zé)任對職業(yè)的

19、態(tài)度對權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況Technological 技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和. 它既包括導(dǎo)致社會巨大開展的、革命性的產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步，也包括與企業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的創(chuàng)造情況、應(yīng)用程度和開展趨勢，還包括國家和社會的科技體制、科技政策和科技水平。 案例分析福特汽車政治環(huán)境 對汽車制造商們來說，20世紀90年代將標志著一個日益增加的政府管制制度和環(huán)境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、平安標準和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產(chǎn)品方案蒙上陰影。所以一些分析家曾預(yù)言，到2

20、000年時油耗標準會到達4050英里加侖。 然而，全球還將會有更大的變化發(fā)生，如人們所期望的1992年歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一、東歐巨變、前蘇聯(lián)經(jīng)濟的開展及中國市場經(jīng)濟的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網(wǎng)遍布大陸，并且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為準備在歐洲1992年以后的開展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份，并有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一局部股份。福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25的股份，隨著汽車工業(yè)變成真正的國際行業(yè)，福特公司還將在國外尋求合資伙伴。 東歐政治上的變化可能翻開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場，勞動力市場也很有利，貿(mào)易、投資和銷售的

21、時機將會改進。然而仍有極少一局部人認為事情不會開展那么快，因為政治局勢還不穩(wěn)定，而且根底設(shè)施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯(lián)的官員談判，意圖分享市場份額。 在中國，汽車工業(yè)開展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下并未采取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業(yè)的方案。多數(shù)分析家始終認為中國市場中很多行業(yè)是有利可圖的，但由于中國經(jīng)濟還不夠興旺，所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢些。經(jīng)濟環(huán)境 影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟大環(huán)境。 為了預(yù)測經(jīng)濟的變化，福特公司的經(jīng)濟學(xué)

22、家和其他的經(jīng)濟分析人士分析了許多經(jīng)濟變量或“主要的指標，其中一些指標包括批發(fā)和消費價格指數(shù)、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變量在復(fù)雜的經(jīng)濟預(yù)測模型中總是因變量來模擬經(jīng)濟以及準確地預(yù)測經(jīng)濟趨勢。 福特公司主要的幾個經(jīng)濟學(xué)家預(yù)測1990年經(jīng)濟以1.5的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業(yè)率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預(yù)計將持續(xù)上漲，生產(chǎn)費用將用于保證平安性、控制污染和油耗上。 在北美裝配的日本轎車的數(shù)量將很快到達每年200萬輛，將會出現(xiàn)供大于求，這可能威脅美國汽車市場的價格結(jié)構(gòu)并且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。 盡管多數(shù)經(jīng)濟學(xué)家認為美國經(jīng)濟

23、將有下降的趨勢，但對經(jīng)濟的衰退前景以及何時可能發(fā)生衰退意見不一。美國商業(yè)部預(yù)言新車的銷售量在1990年將下降1.3，但此后將逐年增長，直到1994年。社會環(huán)境 20世紀90年代的社會和經(jīng)濟趨勢研究說明，汽車工業(yè)總會有大量的購置者，他們有購置的傾向，并有購置新車的財力，其中三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。 第一類群體會有更多的自由收入來購置汽車，而且有相當(dāng)一局部人會購置豪華車或跑車。他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經(jīng)成熟。然而，第一類群體中的藍領(lǐng)階層細分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)的微型貨

24、車。 將有越來越多的婦女購置新車，并有望在汽車市場上表現(xiàn)出與男人相同的購置力。20世紀90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。 最后一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構(gòu)成了新車消費者的25，并且這個比例還將升高。老年購置者傾向于駕駛的平安和方便，包括警告欲睡司機的電子系統(tǒng)、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設(shè)備。技術(shù)環(huán)境 未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算時機使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機防止車禍；導(dǎo)向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機防止交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度，剎車系統(tǒng)、平安氣

25、囊和牽引控制將會標準化。 塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格廉價，并且不會腐蝕。通過運用計算機來設(shè)計模型和樣車，將會成為未來的趨勢，并且在未來的五年內(nèi)，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。 在生產(chǎn)中，機器人技術(shù)的使用將會更加廣泛。20世紀90年代的汽車生產(chǎn)商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。(四)行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)特征分析競爭特征供求特征 技術(shù)特征 增長特征 贏利特征2.行業(yè)吸引力行業(yè)地位行業(yè)生命階段行業(yè)規(guī)模集中度分析價值鏈分析成功要素分析五種力量模型潛在進入者威脅買方的討價還價能力供方的討價還價能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者新進入者的威脅買方供方替代品供方侃價實

26、力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的爭奪買方侃價實力替代品服務(wù)的威脅主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量 1.潛在進入者威協(xié)分析 產(chǎn)業(yè)外有些企業(yè)隨時有可能進入本產(chǎn)業(yè)參與競爭，對本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威協(xié)，這種威協(xié)的大小主要取決于進入壁壘的上下以及現(xiàn)有企業(yè)的反響程度。進入壁壘：主要是國家政策、法律、資金、技術(shù)等。進入門檻高進入不易，進入者少，容易導(dǎo)致企業(yè)壟斷；進入門檻低進入容易，進入者多，企業(yè)競爭劇烈。 2.供方討價還價能力的分析 供方討價還價能力越強，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小。決定供方討價還價能力的因素主要有： 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 供方產(chǎn)業(yè)的集中度，供方討價還價能力越強，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小。反之，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就

27、越大。 交易量的大小 供方的供給量占購置者的比重越大，供方討價還價能力越強，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越小；反之，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就越大。 產(chǎn)品差異化程度 產(chǎn)品差異化程度越大，供方討價還價能力越強。1. 供給掌握在少數(shù)幾個大公司手中，跟它們所銷售的行業(yè)比起來更加集中。2. 沒有很好的替代品供給。3. 對整個供給行業(yè)來說，這個行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶。4. 供給商的產(chǎn)品對買方很關(guān)鍵。5. 供給商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換本錢。6. 供給商前向整合(企業(yè)通過收購或兼并假設(shè)干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化)進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。3.買方討價還價能力分析影響買方討價

28、還價能力的主要因素有： 買方集中度 買方集中，且購置的數(shù)量占很大比重，那么討價還價的能力強。 買方從本產(chǎn)業(yè)購置的產(chǎn)品在其本錢中所占比重 買方從本產(chǎn)業(yè)購置的產(chǎn)品在其本錢中所占比重大，討價還價的能力就強；反之，那么對價格不敏感。 買方從產(chǎn)業(yè)購置產(chǎn)品的標準化程度 標準化程度，那么討價還價的能力越強；標準化程度，那么討價還價的能力越弱。 轉(zhuǎn)換本錢 轉(zhuǎn)換本錢，選擇余地就越大，那么討價還價的能力越強；反之，討價還價的能力就弱。 買方的盈利能力 買方的盈利能力那么對價格越敏感，討價還價的能力越強；反之，討價還價的能力就弱。 買方后向一體化的可能 買方可能后向一體化，那么有選擇購置或自行生產(chǎn)的余地，就增強了本

29、產(chǎn)業(yè)的討價還價能力。 買方信息的掌握程度 4.替代品壓力分析 對于老百姓來說，如果缺乏替代品，生活就很被動；對于企業(yè)而言，如果缺乏其他替代品，本企業(yè)產(chǎn)品就有市場。 5.現(xiàn)有企業(yè)間競爭的分析 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)間的競爭關(guān)系和程度。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭劇烈程度的有如下因素： 競爭者的多寡及力量比照 競爭者多，那么企業(yè)間的競爭劇烈。 競爭者少，但處于勢均力敵的地位，那么企業(yè)間的競爭劇烈。 競爭者少，但企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn)業(yè)，那么企業(yè)間的競爭平緩。 市場增長率 在產(chǎn)業(yè)的快速成長期，市場增長率快，那么企業(yè)間的競爭平緩。 在產(chǎn)業(yè)的成熟期。市場增長率減緩，那么企業(yè)間的競爭劇烈。 固定本錢和

30、庫存本錢 固定本錢或庫存本錢，那么企業(yè)間的競爭劇烈“價格大戰(zhàn)或“清侖大甩賣。 固定本錢或庫存本錢，那么企業(yè)間的競爭平緩。 產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換本錢 產(chǎn)品或效勞的差異性低，轉(zhuǎn)換本錢小，那么企業(yè)間的競爭劇烈。 產(chǎn)品或效勞的差異性高，轉(zhuǎn)換本錢大，那么企業(yè)間的競爭平緩。 案例：中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析五企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資 源所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。有形資源財務(wù)、人力、工具、組織實體無形資源商標、專利產(chǎn)權(quán)、聲譽、品牌、商業(yè)秘密、交易網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化有形資源無形資源指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技能。這些技能存在于公司決策和管理其內(nèi)部過程的方式中。能力不存在于單個人員身上，而是整

31、個組織各個子系統(tǒng)相互作用的產(chǎn)物。獨特而有價值的資源必須有配合的能力才能運用這些資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。E.g. 微軟有獨特能力，即使沒有獨特而有價值的資源也可以培育出核心競爭力。 E.g. MacDonald能 力能力企業(yè)能力的一些例子戰(zhàn)略能力結(jié)構(gòu)圖技術(shù)能力組織能力內(nèi)核能力企業(yè)家能力網(wǎng)絡(luò)能力市場能力核心競爭力1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“公司核心競爭力一文，將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心競爭力的概念核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力?！昂诵母偁幜κ窃谝唤M織內(nèi)部經(jīng)過整合

32、了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。 核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品“核心競爭力是一個從“核心競爭力到“核心產(chǎn)品再到“終極產(chǎn)品的開展延伸過程。如果一家公司在培養(yǎng)核心競爭力的競賽中取勝，那么它肯定會在核心業(yè)務(wù)開發(fā)中超過對手，進而在終極產(chǎn)品市場上打敗對手。核心競爭力的動態(tài)解構(gòu)根底技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品合成為核心競爭力的三項根本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心能力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最

33、終產(chǎn)品成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產(chǎn)品INTELCPU技術(shù)電腦中央處理器、相關(guān)芯片組波音航空技術(shù)各式民用航空器、軍用飛機、導(dǎo)彈本田發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結(jié)技術(shù)砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰(zhàn)略實施能力飛機發(fā)動機、醫(yī)療設(shè)備、財務(wù)公司等海爾服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬科住宅開發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣計算機及其附屬設(shè)備核心競爭力構(gòu)成要素研究開發(fā)能力即企業(yè)所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創(chuàng)造新的知識而進行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動能力。不斷創(chuàng)新能力即企業(yè)根據(jù)市場

34、環(huán)境變化，在原來的根底上重新整合人才和資本，進行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn)，不斷開創(chuàng)和適應(yīng)市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標的能力。核心競爭力構(gòu)成要素組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力 這種能力不僅僅局限于技術(shù)層面，它涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標、運行機制、文化等多方面，突出表現(xiàn)在堅強的團隊精神和強大的凝聚力、組織的大局勢和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。 應(yīng)變能力 客觀環(huán)境時刻都在變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境變化敏銳的感應(yīng)能力，必須使經(jīng)營戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化，即因時、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓?。企業(yè)核心能力的評價標準可擴展難以模仿性異質(zhì)或稀缺有價值難以替代性西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等

35、城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動培養(yǎng)新的核心競爭力通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)新的核心競爭力的方法借用法收購法融合法重復(fù)法核心競爭力喪失的原因核心競爭力攜帶者的流失與其他企業(yè)的合作放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)被競爭對手模仿核心競爭力的維護加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品謹慎處理某些經(jīng)營不

36、善的業(yè)務(wù)加強企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度對現(xiàn)有的核心技術(shù)進行改進第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做出長期的選擇。 美國管理學(xué)家 詹姆斯萊伯特戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。 美國管理學(xué)家 約翰W蒂茲企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來開展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要解決兩個關(guān)鍵問題： 1企業(yè)應(yīng)該從事什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ 2企業(yè)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域即這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)先順序和關(guān)系是什么？【知識回憶】企業(yè)戰(zhàn)略體系 企 業(yè) 戰(zhàn) 略公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集

37、中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略【案例】波導(dǎo)， 黑馬何去何從憑著李紋嫵媚的眼神和“ 中的戰(zhàn)斗機 的廣告說辭，波導(dǎo)迅速完成了品牌的原始積累。然而，高處不勝寒，此時的波導(dǎo)正面臨著“外憂與“內(nèi)患的雙面夾擊。2005年波導(dǎo)即出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，凈虧損高達4.1億元，與2003年頂峰時約3.8億元的利潤相比，簡直是天壤之別。是什么原因?qū)е虏▽?dǎo)的冰火兩重天？其中又有哪些偶然與必然？波導(dǎo)的崛起波導(dǎo)最早是從尋呼機起家的。但 的興起卻使尋呼機產(chǎn)業(yè)成為一個快速萎縮的行業(yè)。因此，在1999年國產(chǎn) 匆匆上馬的潮流中，波導(dǎo)選擇了“跟風(fēng)。通過與薩基姆的

38、合作，波導(dǎo)完成了從尋呼機制造商向GSM 制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。概括起來，波導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型和迅速崛起的六大法寶為：(1)借助外力。沒有先進的技術(shù)，選擇與為法國幻影戰(zhàn)斗機提供射頻通信技術(shù)的薩基姆公司進行合作。(2)避實擊虛，從低端切入市場。避開洋品牌重兵布陣的一、二線城市和中高端市場，走三、四級市場路線，切入競爭的“最薄弱環(huán)節(jié)，用低價迅速在市場底端獲得突破。(3)自建渠道，想打哪就打哪。耗資近4億自建“中華 第一網(wǎng)。鼎盛時，波導(dǎo)共有41家分公司，410多個辦事處和5000多人的銷售隊伍。(4)接連破關(guān)，規(guī)模經(jīng)營顯成效 不斷擴大的規(guī)模，緩解了由于毛利率下降帶來的業(yè)績壓力。(5)與眾不同，促成突圍成功 全力打

39、造“戰(zhàn)斗機的 品牌形象。這種看來有點另類、過于尖利火暴的非常規(guī)打法，卻讓波導(dǎo)從眾多品牌中脫穎而出。(6)該割肉時，動作又快又狠 產(chǎn)品積壓，價格一旦跌下去，沒有再漲上去的。當(dāng)同類產(chǎn)品開始放水時，波導(dǎo)總是動作更快更狠，該甩貨時決不吝惜。波導(dǎo)的困境經(jīng)歷了多年高速增長后，04年成了國產(chǎn) 的寒冬。 (1)如何應(yīng)對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化？ 國產(chǎn) 曾經(jīng)依靠興旺的銷售網(wǎng)絡(luò)、對外鄉(xiāng)文化的了解與低本錢優(yōu)勢，在01-03年收復(fù)了被國外廠商占領(lǐng)的大半失地。但是步入04年，先是關(guān)鍵原材料短缺，后是銀根緊縮，更重要的是看透了國產(chǎn) 進攻套路的國外廠商拉開了“以其人之道還治其人之身的反攻序幕。產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變使得國際化和多元化

40、成了國產(chǎn) 廠商自救的“必然出路。然而，事實讓我們不容樂觀。(2)真到了必須走出去的時候嗎？ 在國際品牌步步緊逼下，國產(chǎn) 一面節(jié)節(jié)后退，一面自然想到了海外市場。在地市級城市感受到強大壓力后，波導(dǎo)提出了“扎根縣城，搶灘鄉(xiāng)鎮(zhèn)的口號；然而，隨著國際品牌向農(nóng)村市場的全面推進，國產(chǎn) 已經(jīng)退無可退。在國內(nèi)打不贏，到國外就能打贏嗎？多元化？ (3)多元化是明智之舉，還是盲動？前期成功的狂熱和行業(yè)競爭的激化促使許多廠商轉(zhuǎn)戰(zhàn)多元化之路，夏新、南方高科、僑興先后宣布實施多元化戰(zhàn)略。2004年，波導(dǎo)科技宣告退出汽車業(yè)，令轟轟烈烈的 企業(yè)多元化浪潮受挫。多元化？ 行業(yè)產(chǎn)能過剩，并不應(yīng)該成為促使每個企業(yè)多元化的必然因素。

41、如果是去開發(fā)一片新的“藍海倒值得期許。如果是跳進一個新的產(chǎn)能過剩的“紅海，鎩羽而歸似在必然。因為，同樣的資源在一個已經(jīng)熟悉且有一定根底的行業(yè)都無把握最終取勝，那么兵分兩路、分出相當(dāng)一局部資源跳進一個既沒有絲毫根基、也毫無優(yōu)勢的行業(yè)，其前景也就可想而知了；而剩下的資源也更難保證在原有行業(yè)中取勝。評論與出路波導(dǎo)只是大，還不強，也不穩(wěn)，還沒有真正的核心競爭力，很容易被擊潰。走出困境，出路關(guān)鍵有三：一是繼續(xù)降低本錢，強化外鄉(xiāng)市場的競爭力，集中精力贏得低端市場的競爭，這是核心根底。二是變革渠道，提升效率、減少支出，形成競爭優(yōu)勢是關(guān)鍵。三是用開拓海外市場和多元化的雄心壯志向 高端市場挺進。 資料來源：劉平

42、. 波導(dǎo)， 黑馬何去何從.經(jīng)理人,2007 (6)一 開展型戰(zhàn)略一、開展型戰(zhàn)略概述開展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有根底上向更高級目標開展的戰(zhàn)略。以開展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。包括： 密集型產(chǎn)品市場視角； 一體化產(chǎn)業(yè)鏈視角； 多元化技術(shù)市場視角；一開展型戰(zhàn)略的特點開展型戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部時機，努力開掘各種資源，以求得企業(yè)的開展。這一類型戰(zhàn)略的特點是：1擴大規(guī)模2創(chuàng)新消費3改善企業(yè)的經(jīng)營效果4傾向于采用非價格手段來同競爭者抗衡二企業(yè)采用開展型戰(zhàn)略的原因1環(huán)境因素的影響 如：競爭者增加，需要規(guī)模

43、化經(jīng)營降低本錢獲取競爭優(yōu)勢；需求增長，擴大經(jīng)營抓住時機等2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀3追求開展是企業(yè)的本性三開展型戰(zhàn)略的利弊1. 開展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處通過開展擴大自身價值，又可成為企業(yè)進一步開展的動力。通過開展獲得過去不能獲得的新時機，防止組織的老化，使企業(yè)充滿生機和活力。2開展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機獲得初步成效后，很可能導(dǎo)致盲目擴張。過快開展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部混亂和危機。很可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多注重收益率、市場占有率等因素，而無視產(chǎn)品和效勞質(zhì)量，重視宏觀增長而無視微觀改善，對企業(yè)長期開展不利?！景咐课寮Z液“酒后駕車四川省和宜賓市政府？最近為五糧液集團制定了“10年1000億元

44、銷售收入、進入世界500強的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑?！爸挥型ㄟ^多元化，五糧液才能做大。事實上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強過程中的一條常規(guī)路。從20世紀90年代起，國內(nèi)眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導(dǎo)、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化開展。五糧液也不例外。多元化戰(zhàn)略是五糧液集團上世紀80年代末即已確定好的：主要從與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)做起，延伸釀酒產(chǎn)業(yè)技術(shù)鏈，拉長產(chǎn)品鏈，適時開展其他產(chǎn)業(yè)，逐步做大做強?！鞍凑找?guī)劃，未來酒業(yè)將只占到集團公司業(yè)務(wù)的1/4。目前五糧液集團多元化經(jīng)營已經(jīng)進入塑膠、印務(wù)、藥業(yè)、果

45、酒、電子、運輸、日化、服裝、保健、光電、數(shù)控機床、汽車發(fā)動機、汽車零配件、芯片業(yè)、顯示器、證券等十幾個不同領(lǐng)域。盡管與春蘭、波導(dǎo)等失敗的多元化過程相比，五糧液沒有明顯的失誤，但是也談不上太多的成功。到目前為止，除了印刷、塑膠和模具業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利外，其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連年巨虧。即使是盈利工程，奉獻度也很小。(二) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況根本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和效勞，維持市場份額。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)

46、略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小，對于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。(1)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較小；(2)防止了資源重新配置的麻煩；(3)給企業(yè)一個較好的修整期；(4)有利于保持企業(yè)平穩(wěn)開展四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端(1)是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境、市場需求、競爭格局根本穩(wěn)定的假設(shè)為前提的。假設(shè)假設(shè)不成立，就會使企業(yè)陷入被動困境。(2) 經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，采取以特定細分市場為目標，實質(zhì)上是一種重點戰(zhàn)略。但需求把握不準、需求突然變動均會帶來巨大風(fēng)險。(3) 容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)

47、險的勇氣。這也許是真正的風(fēng)險所在。五、穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng) 當(dāng)宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長時 企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高 產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟 需求變動小穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)當(dāng)企業(yè)資金缺乏、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略?！景咐糠苼喬毓镜姆€(wěn)定型戰(zhàn)略菲亞特公司是意大利境內(nèi)最大的私營企業(yè)， 意大利人自豪地稱之為“意大利工業(yè)的驕子。經(jīng)過多年開展，菲亞特公司已經(jīng)成為世界汽車工業(yè)界舉足輕重的大企業(yè)。菲亞特公司的穩(wěn)定

48、型戰(zhàn)略屬于典型的阻擊式防守戰(zhàn)略，致力于防止競爭較量的發(fā)生。操作方法：企業(yè)投入相應(yīng)的資源，充分顯示企業(yè)已擁有阻擊競爭對手進攻的能力；多年來，通過與歷屆政府保持良好關(guān)系，得到政府強有力的支持，確保了公司長期在意大利國內(nèi)汽車市場的主導(dǎo)地位。面對開放的市場，政府無力阻止國外企業(yè)進入，菲亞特公司及時采取反響式防御戰(zhàn)略，利用自己的廉價優(yōu)勢，通過搶占國外低檔汽車市場，彌補原有國內(nèi)市場份額的損失，從總體上保持了公司的穩(wěn)定開展。(三) 緊縮型戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)處在一種十分險惡的經(jīng)營環(huán)境中，或者由于決策失誤等原因造成經(jīng)營狀況不佳，采用開展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無法扭轉(zhuǎn)局勢時，企業(yè)不得不減少經(jīng)營領(lǐng)域，縮小經(jīng)營范圍，關(guān)閉不盈利

49、的工廠，緊縮財務(wù)開支。這時就需要采用緊縮型戰(zhàn)略來維持企業(yè)的生存。一、緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和根底水平收縮和撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。多種原因和目的，但根本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及開展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，阻礙企業(yè)的開展。以退為進，只有采取收縮和撤退的措施，才能避開環(huán)境的威脅，保存實力，保證生存，等待時機，重新組合資源，實現(xiàn)企業(yè)的長遠開展。二、緊縮型戰(zhàn)略的種類按實現(xiàn)根本途徑劃分為以下四類：(1)選擇性收縮選擇某些比較能發(fā)揮自己優(yōu)勢的

50、市場，搶先占據(jù)優(yōu)勢地位，獲得收益；同時，逐步縮小并退出其他無利可圖的市場。目的是減少費用支出和投資，充分利用余下的資源，集中力量獲得短期收益，改善資金流量，維持企業(yè)生存。(2)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮。目的是逐步收回資金和抽出資源用以開展新的經(jīng)營領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地開展。(3)放棄戰(zhàn)略指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(如子公司或某一部門)，或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略。目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或開展新的事業(yè)領(lǐng)域。(4)清

51、算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的生命。毫無疑問，對任何一個企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才采用。三、緊縮型戰(zhàn)略的適用1宏觀經(jīng)濟陷入衰退對企業(yè)業(yè)務(wù)影響很大；2. 行業(yè)本身進入衰退期，需求劇減；3. 企業(yè)本身決策失誤，管理不善；4. 戰(zhàn)略重組，籌措資金；5. 以退為進，暫時忍耐，等待時機。第三節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的本錢生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和效勞。 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在劇烈的市場競爭

52、中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 二實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的本錢因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的本錢因素。 2、改造公司的價值鏈， 省略或跨越一些高本錢的價值鏈活動。三成功獲得低本錢領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重本錢的企業(yè)文化 2.準確地把握本錢驅(qū)動因素。 3.積極地投資建立那些低本錢所需的資源和能力 4.嚴格的本錢控制組織體系和管理 四本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、本錢領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時 2、過于強調(diào)削減本錢可能會導(dǎo)致公司無視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)憂 3、仿效成為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 (五)本錢領(lǐng)

53、先戰(zhàn)略的適用性1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少，使購置者對價格的差異特別敏感。3.購置者不太在意品牌間的差異。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常劇烈。5.存在大量討價還價的購置者。二、差異化戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或效勞,并不斷地使產(chǎn)品或效勞升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在劇烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。二實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過

54、各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的根底。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。三差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認為差異者與本錢領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊 2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為次多付錢。 3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。 四差異化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購置者認為這些差異有價值。2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略一集中化戰(zhàn)

55、略的含義和優(yōu)勢 集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或效勞，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。 企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低本錢為根底的集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為根底的集中差異化戰(zhàn)略。 二實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑 集中化戰(zhàn)略的根底在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地效勞某一特定細分市場，且效勞于小市場的本錢比競爭對手的本錢低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去效勞的細分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細分市場。三集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集

56、中不再集中。 2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所效勞的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。 3、細分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或效勞的需求上差異變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 4、由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高本錢的風(fēng)險。四集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1.目標小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽和效勞來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。案例分析 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。雖然沃爾