智慧冷鏈自動售賣機公司戰(zhàn)略匹配與選擇

1、泓域/智慧冷鏈自動售賣機公司戰(zhàn)略匹配與選擇智慧冷鏈自動售賣機公司戰(zhàn)略匹配與選擇目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112765248 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112765248 h 2 HYPERLINK l _Toc112765249 二、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112765249 h 3 HYPERLINK l _Toc112765250 三、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112765250 h 4 HYPERLINK l _Toc112765251 四、 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc112

2、765251 h 6 HYPERLINK l _Toc112765252 五、 超額利潤資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc112765252 h 8 HYPERLINK l _Toc112765253 六、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc112765253 h 10 HYPERLINK l _Toc112765254 七、 愿景 PAGEREF _Toc112765254 h 11 HYPERLINK l _Toc112765255 八、 波士頓咨詢集團矩陣分析法 PAGEREF _Toc112765255 h 13 HYPERLINK l _Toc112765256 九、 戰(zhàn)略地位與

3、行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc112765256 h 18 HYPERLINK l _Toc112765257 十、 戰(zhàn)略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc112765257 h 20 HYPERLINK l _Toc112765258 十一、 戰(zhàn)略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc112765258 h 21 HYPERLINK l _Toc112765259 十二、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc112765259 h 24 HYPERLINK l _Toc112765260 十三、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF

4、_Toc112765260 h 26 HYPERLINK l _Toc112765261 十四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112765261 h 27 HYPERLINK l _Toc112765262 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112765262 h 32 HYPERLINK l _Toc112765263 十六、 強化冷鏈物流全方位支撐 PAGEREF _Toc112765263 h 33 HYPERLINK l _Toc112765264 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112765264 h 35 HYPERLINK l _Toc1127652

5、65 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112765265 h 35 HYPERLINK l _Toc112765266 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112765266 h 44 HYPERLINK l _Toc112765267 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc112765267 h 50 HYPERLINK l _Toc112765268 二十一、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112765268 h 67 HYPERLINK l _Toc112765269 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112765269 h 69 HYPERL

6、INK l _Toc112765270 （一）政策風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112765270 h 69 HYPERLINK l _Toc112765271 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc112765271 h 69公司基本情況（一）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司秉承“以人為本、品

7、質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 （二）核心人員介紹1、毛xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、黃xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月

8、在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、唐xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、羅xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、許xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9

9、月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對本地市場反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化

10、戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當(dāng)成功地使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運輸隊全球一體化，能將設(shè)備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%。國際

11、本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭，認為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個國家的消費者需要和需求、行業(yè)狀況（如競爭者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求，國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標(biāo)。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略，對于整個公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實現(xiàn)規(guī)模效

12、應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多，因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場，正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國的業(yè)務(wù)三年

13、來一直在虧損，由此可見，這個方法是存在風(fēng)險和不確定性的。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮?jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時

14、，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經(jīng)營，學(xué)會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力

15、量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產(chǎn)品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此

16、為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的

17、資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務(wù)或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首

18、先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。通過持續(xù)不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復(fù)制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現(xiàn)實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應(yīng)對各種風(fēng)險；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他

19、公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個資源經(jīng)?；ハ嗾显谝黄?，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使

20、命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實現(xiàn)其目標(biāo)，最終達到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點，它們是同

21、時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，

22、將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進行風(fēng)險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特

23、汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。“核心經(jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)

24、基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權(quán)、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會浪費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會，他們總試圖最大程度地調(diào)動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二

25、個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個對實現(xiàn)目標(biāo)后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進取與創(chuàng)造未來。波士頓咨詢集團矩陣分析法波士頓咨詢集團公司是一家頂級的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團矩陣，也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，通過考察各個

26、經(jīng)營單位的其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。1、兩個分析變量在BCG矩陣圖中，由市場增長率和相對市場占有率兩個因素作為公司內(nèi)每個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標(biāo)表示相對市場占有率。這里采用相對市場占用率而不是采用絕對市場占有率，是為了使各種經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)更容易進行比較，也能夠比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在競爭地位和實力，計算公式為：相對市場占有率該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的絕對市場占有率100%矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場增長率。2、四個分析類型將兩個因素分為高低兩個檔次，就可以劃出四個象限的矩陣。橫坐標(biāo)表示相對市場占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場份額為本

27、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半，縱坐標(biāo)表示產(chǎn)業(yè)增長率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長率的分界線。需要注意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過程中根據(jù)實際情況的不同進行修改。波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。1）問題這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實力不強，不具優(yōu)勢。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造力小。只有那些符合企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品

28、開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。2）明星這類業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步發(fā)展的機會，同時相對市場占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成問公司未來的現(xiàn)金牛。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴張型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應(yīng)該

29、將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。3）現(xiàn)金牛這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高市場占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強的競爭優(yōu)勢也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來源。此時，應(yīng)盡可能地使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，往往被用來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無須繼續(xù)加大對這些業(yè)務(wù)的投入。4）瘦狗這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)資金的來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的

30、削減，可能會使瘦狗類成為有贏利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負擔(dān)。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個步驟。（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來。（2）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占市場總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場率占有率。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。4、局限性與SWOT分析相比，波士

31、頓矩陣以兩個具體指標(biāo)的量化分析來反映企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進步，也有利于加強業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場占有率只不過是企業(yè)總體競爭的一個方面，產(chǎn)業(yè)增長率也只是表明市場前景的一個方面，而且僅僅按高、低來劃分四個象限，過于簡單。（2）計算相對市場占有率只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。（3）市場占有率和贏利利率不一定有密切的關(guān)系，低市場占有率也可能高贏利。（4）由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于不同的象限中。（5）由于評分等級帶

32、有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，同時也難以顧及兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發(fā)展完成了BCG矩陣，用市場增長率和競爭狀況取代產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)維度，市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級，競爭狀況分為強和弱兩級。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內(nèi)部因素一財務(wù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，以及兩個外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在建立SPACE矩陣時應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競爭優(yōu)勢、產(chǎn)

33、業(yè)優(yōu)勢和財務(wù)優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性所構(gòu)成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務(wù)優(yōu)勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、推出市場的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險等指標(biāo)來衡量；環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優(yōu)勢可以從市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術(shù)知識和對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來評價；產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢可以用增長潛力、贏利潛力、財務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識、資源專用、資本密集性、進入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來評價。建立SPACE矩陣

34、通常包括以下幾個步驟。（1）分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的影響因素，即構(gòu)成變量。（2）對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。（4）將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交叉點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。在進取象

35、限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)更適合采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風(fēng)險較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對風(fēng)險予以了特別的關(guān)注，SPACE將財務(wù)優(yōu)勢與環(huán)境穩(wěn)定性這一對指標(biāo)獨立出來作為一個縱軸，并把風(fēng)險因素做了單獨的分析與考慮。戰(zhàn)略的定性評價決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方

36、法可知，一個企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機會、威脅和自身條件的優(yōu)勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評價優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評價法最大的缺點。戰(zhàn)略的定量評價決策方法在有

37、些情況下，也可以對戰(zhàn)略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身條件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從

38、EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數(shù)。吸引力分數(shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與

39、備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分數(shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分數(shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進行評價，同時為方便學(xué)習(xí)略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應(yīng)該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都

40、要在QSPM戰(zhàn)略中得到評價，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團傾向于進取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)

41、部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè)，因為權(quán)重的設(shè)定和吸引力的分數(shù)往往要靠經(jīng)驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部因素的態(tài)度沒有任何企業(yè)能夠離開外部環(huán)境而獨立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競爭對手、顧客、政府、社會等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會對企業(yè)各戰(zhàn)略、

42、方案產(chǎn)生較大的影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進行最終戰(zhàn)略方案的選擇時，不得不考慮來自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團、一般公眾、供應(yīng)商、政府機構(gòu)等對企業(yè)的期望與態(tài)度。同時，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來進行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會截然不同。在計算機剛剛問世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認為只有硬件才能賺錢，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場的前景，于是創(chuàng)建了微軟公司，其發(fā)展遠遠超過IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風(fēng)險的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對未來的一

43、種規(guī)劃，所以未來的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實施完成之前都會有風(fēng)險，戰(zhàn)略決策者對風(fēng)險的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂于承擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)通常會采取進攻性的戰(zhàn)略，投資于高風(fēng)險的項目以此來獲得較高的收益，企業(yè)也因此會得到發(fā)展的機會?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認為冒較高的風(fēng)險會對企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風(fēng)險的話，企業(yè)通常會采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險的項目。中國的很多老字號企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競爭戰(zhàn)略來使企業(yè)長盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險的心

44、態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對發(fā)展戰(zhàn)略的觀點和看法，這些觀點很大程度上是與管理者的價值觀和需要相互聯(lián)系的。一個極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價值觀，被選中的可能性就很??；相反，即使是一個較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒有得到合理解釋而拒絕登機的旅客獨自開往目的地，造成了社會的極大不滿。由此可以看出，

45、這個航空公司的戰(zhàn)略決策的價值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會形象受到損害也在所不惜。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰(zhàn)略方案的成功實施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對其成功經(jīng)驗越迷戀，對環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對環(huán)境的變化，但是共同的信念，強大的組織文

46、化會大大增大成功實施該項戰(zhàn)略的風(fēng)險。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強烈沖突的情況下，對戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境?？孔陨砼囵B(yǎng)出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實施過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx

47、有限公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約21.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積14000.00（折合約21.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積25593.69。其中：主體工程17103.16，倉儲工程5285.57，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2089.86，公共工程1115.10。（四）項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車

48、投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊

49、，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施日趨完善。城鄉(xiāng)冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加速推進，全市冷庫庫容達526萬立方米，較2015年增加328萬立方米、年均增長9

50、.7%，其中中心城區(qū)冷庫庫容達242萬立方米、占全市52%；冷藏車保有量約2700輛，比2015年增長130%；基本形成以“冷鏈物流+交易市場”為主，冷鏈加工、運輸、倉儲為支撐的現(xiàn)代冷鏈物流體系。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資8181.92萬元，其中：建設(shè)投資6719.15萬元，占項目總投資的82.12%；建設(shè)期利息140.39萬元，占項目總投資的1.72%；流動資金1322.38萬元，占項目總投資的16.16%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資6719.15萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其

51、中：工程費用5799.09萬元，工程建設(shè)其他費用735.24萬元，預(yù)備費184.82萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入16400.00萬元，綜合總成本費用12873.58萬元，納稅總額1631.03萬元，凈利潤2582.93萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率24.16%，財務(wù)凈現(xiàn)值4177.59萬元，全部投資回收期5.56年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積14000.00約21.00畝1.1總建筑面積25593.69容積率1.831.2基底面積8260.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝309.622

52、總投資萬元8181.922.1建設(shè)投資萬元6719.152.1.1工程費用萬元5799.092.1.2工程建設(shè)其他費用萬元735.242.1.3預(yù)備費萬元184.822.2建設(shè)期利息萬元140.392.3流動資金萬元1322.383資金籌措萬元8181.923.1自籌資金萬元5316.863.2銀行貸款萬元2865.064營業(yè)收入萬元16400.00正常運營年份5總成本費用萬元12873.586利潤總額萬元3443.917凈利潤萬元2582.938所得稅萬元860.989增值稅萬元687.5410稅金及附加萬元82.5111納稅總額萬元1631.0312工業(yè)增加值萬元5389.9513盈虧平衡

53、點萬元5825.47產(chǎn)值14回收期年5.56含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率24.16%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4177.59所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國際環(huán)境看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命蓄勢待發(fā)，我國發(fā)展具有相對穩(wěn)定的外部環(huán)境。從國內(nèi)大勢看，我國已成為世界第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，改革開放釋放出新的發(fā)展活力，為區(qū)域發(fā)展提供了更加有力支撐。從自身發(fā)展看，當(dāng)?shù)匕l(fā)展優(yōu)勢更加明顯、前景更加廣闊，轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的潛力巨大。同時，國際金融危機深層次影響依然存在，世界經(jīng)濟復(fù)蘇中的不穩(wěn)定不確

54、定因素仍然很多；我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，面臨更加深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整，倒逼加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。區(qū)域自身發(fā)展中還面臨著一些突出矛盾和困難，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，科技、文化創(chuàng)新優(yōu)勢發(fā)揮不夠，城市文明程度和服務(wù)管理水平還不夠高，法治建設(shè)亟待加強。綜合分析判斷，發(fā)展仍然處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，既面臨艱巨任務(wù)，又有許多有利條件。必須準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵的深刻變化，準(zhǔn)確把握區(qū)域發(fā)展的階段性特征，緊緊抓住和用好重大歷史機遇，繼續(xù)集中力量落實首都城市戰(zhàn)略定位、推動區(qū)域協(xié)同發(fā)展，著力在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強動力、化解矛盾、補齊短板上取得更大成效，不斷開拓發(fā)展新境界。強化冷鏈物流全方位支撐鼓

55、勵冷鏈物流企業(yè)通過兼并重組、戰(zhàn)略合作等方式優(yōu)化整合資源，拓展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。支持龍頭企業(yè)發(fā)展倉運配、集采分銷和供應(yīng)鏈金融一體化服務(wù)，培育形成一批溫控供應(yīng)鏈集成服務(wù)商和冷鏈服務(wù)骨干企業(yè)。依托一級、二級冷鏈物流節(jié)點，支持企業(yè)構(gòu)建干支倉配一體的冷鏈物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擴大業(yè)務(wù)覆蓋范圍，提升運行效率。引進一批具有國內(nèi)外知名度和影響力的冷鏈物流企業(yè)總部、區(qū)域總部、營運中心、結(jié)算中心等落戶重慶，提升冷鏈資源配置能力。培育發(fā)展第三方冷鏈物流企業(yè)，引導(dǎo)冷鏈?zhǔn)称贰⑺幤飞a(chǎn)企業(yè)剝離自有冷鏈配送服務(wù)功能和業(yè)務(wù)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本合作等，加強冷鏈?zhǔn)称贰⑺幤樊a(chǎn)業(yè)鏈資源共享，優(yōu)化冷鏈供應(yīng)鏈，打造一批知名冷鏈物流服務(wù)品牌。培育一批產(chǎn)地

56、移動冷庫服務(wù)主體，探索設(shè)施巡回租賃、“移動冷庫+集配中心”等經(jīng)營模式，提升產(chǎn)地移動冷鏈物流設(shè)施運營網(wǎng)絡(luò)。深化推進中新（重慶）戰(zhàn)略性互聯(lián)互通示范項目，穩(wěn)步推動重慶與新加坡冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)銜接。引導(dǎo)冷鏈物流企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校等參與制定肉類、果蔬、糧油、紅酒、海鮮、藥品疫苗等商品的預(yù)冷、存儲、運輸、包裝、銷售各冷鏈環(huán)節(jié)的國家、行業(yè)、地方標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范冷鏈產(chǎn)品市內(nèi)存儲銷售、市外分撥流程。制定出臺重慶冷鏈商品目錄，推廣應(yīng)用冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，促進冷鏈供應(yīng)鏈上下游有效銜接。建立標(biāo)準(zhǔn)推廣和培訓(xùn)機制，加大標(biāo)準(zhǔn)宣傳和實施力度，開展冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)化專項培訓(xùn)，建立完善冷鏈物流質(zhì)量安全認證和市場準(zhǔn)入制度。推廣與標(biāo)準(zhǔn)托盤相匹

57、配的包裝基礎(chǔ)模數(shù)及系列規(guī)格尺寸，促進包裝箱、周轉(zhuǎn)箱、集裝箱等上下游設(shè)施設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，推動標(biāo)準(zhǔn)裝載單元器具的循環(huán)共用。充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會、第三方冷鏈物流信息平臺作用，加強行業(yè)數(shù)據(jù)收集、分析、發(fā)布等基礎(chǔ)工作。依托各級冷鏈物流節(jié)點，加強行業(yè)日常運行監(jiān)測和分析研判。研究發(fā)布冷鏈物流行情指數(shù)，及時通報重點產(chǎn)品運營狀況，科學(xué)判斷行業(yè)狀況、預(yù)測發(fā)展態(tài)勢。建立冷鏈物流行業(yè)專家?guī)?，凝聚科研機構(gòu)、高校、協(xié)會、企業(yè)等人才資源，組建基礎(chǔ)型、復(fù)合型、創(chuàng)新型、產(chǎn)業(yè)型專家團隊，打造全市冷鏈物流業(yè)高級智庫，為冷鏈物流發(fā)展提供決策咨詢。加大冷鏈物流人才培育和引進力度，通過建立人才引進和激勵機制，吸引市場急需的冷鏈物流專業(yè)人才。依

58、托“一帶一路”及出境出海大通道等，鼓勵高等院校、行業(yè)協(xié)會開展多層次、寬領(lǐng)域的國際交流合作，分級分類開設(shè)培訓(xùn)課程，培養(yǎng)高層次冷鏈物流人才。推動冷鏈物流企業(yè)與高等院校、科研單位等合作，開展訂單式、定制化培訓(xùn)，建設(shè)冷鏈物流高技能人才培訓(xùn)基地。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突

59、出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務(wù)實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客

60、戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面