探秘技術(shù)項(xiàng)目策劃管理

1、探秘技術(shù)項(xiàng)目治理SAP解析ERP悲劇 “再造”、“e化”、“變革”呼吁聲，附和聲，我們差不多聽得太多了，但總是講得多，做得少，做好的更少。然而狂熱的吶喊之后，我們總要切實(shí)地實(shí)施。因此，真刀真槍的“技術(shù)項(xiàng)目治理”浮出水面。那個(gè)地點(diǎn)容不得任何花架子。原聯(lián)想集成與北京三露廠“聯(lián)合制作”的ERP噩夢足以讓人在唏噓中平復(fù)下來。值現(xiàn)在刻，擁有30年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的SAP公司，和20 年研究心得的信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特，一語驚人，指點(diǎn)迷津。 中國ERP第一案，一塌糊涂！“現(xiàn)在專門多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項(xiàng)目，然而，這其中有30%45%在完成前就失敗了，而且失敗的項(xiàng)目還差不多上治理層所看重的關(guān)鍵項(xiàng)目。再有確實(shí)是

2、一半以上的項(xiàng)目都超出預(yù)算和進(jìn)度200%甚至更多。在一項(xiàng)調(diào)查中，超過60%的企業(yè)經(jīng)理認(rèn)為，他們差不多錯(cuò)誤地應(yīng)用了購買的軟件包，同時(shí)只有極少有收益甚至是沒有收益。當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，直接的損失不用講了，在業(yè)務(wù)上的總的間接損失要多得多。”美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特得出的以上結(jié)論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經(jīng)常無法預(yù)見，一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，到底會(huì)存在哪些問題直到媒體披露了“中國ERP第一案”。 案件時(shí)刻表顯示，聯(lián)想承諾項(xiàng)目進(jìn)度為一年，但到2000年7月的最后失敗，能夠看出實(shí)際進(jìn)度為2年零4個(gè)月，而此案件的訴訟時(shí)刻竟長達(dá)1年零2個(gè)月。緣故是此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在

3、爭論中雙方無法講清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。打算書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒有簽字。這些問題事實(shí)上都暴露了技術(shù)項(xiàng)目治理人的法律認(rèn)知缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)峻匱乏。聯(lián)想集成的三大敗筆那么，企業(yè)信息化的項(xiàng)目治理該如何實(shí)施？擁有“世界第一ERP”美譽(yù)的德國SAP公司依靠其30多年的成功實(shí)踐，無疑有助于我們洞悉其中的奧妙。為此，記者專訪了SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉。面對記者的困惑，黃驍儉一臉輕松：“如此的事在我們業(yè)內(nèi)已是見怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不明白而已。從整個(gè)事件來看，從用戶的購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施操縱，大伙兒差不多上沒有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶

4、在購買前就應(yīng)該明白自己到底需要什么樣的東西。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜谊P(guān)心你分析需求。從我看到的報(bào)道來看，至少三露廠沒有專門認(rèn)真地做過如此的情況?！蹦敲?，聯(lián)想集成是不是應(yīng)該有義務(wù)關(guān)心用戶分析需求？“理論上講是如此的，然而聯(lián)想只是代理商。假如請廠商做分析的話，他往往從自己的產(chǎn)品角度去分析你，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。而請第三方專門機(jī)構(gòu)協(xié)助分析，就能夠減少一些風(fēng)險(xiǎn)。那個(gè)項(xiàng)目實(shí)際一開始就給自己埋下了隱患。進(jìn)而，實(shí)施方聯(lián)想集成又犯了一系列錯(cuò)誤。 “首先，他們剛剛開始做這類項(xiàng)目時(shí)，不是專門專業(yè)，也不是專門明白。為了賣掉產(chǎn)品，他們做了過度的承諾。比如他的后期服務(wù)，花6萬元就去

5、承諾長期的軟件升級(jí)、24小時(shí)服務(wù)，沒有哪個(gè)公司是能做到這一點(diǎn)的。第二，我感受聯(lián)想集成是吃了MOVEX的虧，他們并沒有專門好地對MOVEX產(chǎn)品進(jìn)行特不深入的了解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴確實(shí)是一個(gè)錯(cuò)誤。在當(dāng)時(shí)來講，MOVEX在中國沒有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想專門有效地接近中國企業(yè)的需求，確信會(huì)有問題?！卑蠢碇v，聯(lián)想不應(yīng)該出現(xiàn)這么低級(jí)的錯(cuò)誤吧。黃驍儉指出：聯(lián)想真正轉(zhuǎn)向做服務(wù)，也確實(shí)是這兩年的情況。當(dāng)時(shí)聯(lián)想處于高速進(jìn)展時(shí)期，它可能對治理軟件的概念并不是專門清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。

6、因此，他們沒有想到做治理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的治理工程，更多的應(yīng)該是治理專家關(guān)心企業(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。技術(shù)，項(xiàng)目失敗的替罪羊黃驍儉進(jìn)一步認(rèn)為：“從MOVEX的角度看，我覺得漢化不完全只是表面問題。問題是，像三露廠如此特不有特點(diǎn)的中國企業(yè)要清晰：你上那個(gè)系統(tǒng)的目的是什么？這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。假如目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。我可能三露廠要緊依舊想利用國外軟件引起治理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個(gè)技術(shù)問題。更深層次的緣故是那個(gè)軟件代表的治理思想是三露廠沒方法同意的，比如它的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)和中國的財(cái)務(wù)要求有專門大的差距。

7、也確實(shí)是講，本質(zhì)是軟件供應(yīng)方本身沒有做到本地化。而項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)后，它只是做技術(shù)彌補(bǔ)的話，就專門難改變那個(gè)局面?！败浖旧韽募夹g(shù)角度來講，永久差不多上可解決的，包括MOVX這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是能夠解決的。那什么緣故技術(shù)人員沒解決問題？是因?yàn)槟莻€(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的治理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。然而那個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回天無力了。我感到媒體講了專門多三露廠ERP失敗的緣故，都沒有抓到實(shí)質(zhì)?！盨AP的項(xiàng)目實(shí)施，步步為營 在那個(gè)失敗案例中，200萬元的損失與補(bǔ)償，事實(shí)上都無法平息各方的內(nèi)心哀嘆與失望，更無法消除人們對

8、中國乃至全球技術(shù)項(xiàng)目治理水平的質(zhì)疑。如此，我們自然會(huì)饒有興趣地回過頭來深入地研究一下SAP，那個(gè)信息化“老手”在技術(shù)項(xiàng)目治理上的絕招。SAP專門有三四張光盤以介紹它的ASAP的快速實(shí)施法。第一時(shí)期：項(xiàng)目預(yù)備。SAP首先和用戶在售前共同討論、共同制定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，那個(gè)目標(biāo)要求能量化、比較明確。在項(xiàng)目前期會(huì)花專門多時(shí)刻，和客戶共同做用戶需求分析，分析客戶現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營狀況和現(xiàn)有的治理模式，分析假如要改進(jìn)的話，將改進(jìn)到什么樣的程度，這是SAP必須要做的一件事。在那個(gè)時(shí)期，往往會(huì)有第三方機(jī)構(gòu)加入到那個(gè)項(xiàng)目的定位中來。同時(shí)，要確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及成員，制定實(shí)施打算和標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)備并安排各方面資源。SAP軟件有

9、專門多模塊，因此在目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，在產(chǎn)品采購過程時(shí)，SAP會(huì)和客戶共同制定整個(gè)的實(shí)施方案，他們也要考慮客戶逐漸投入的過程，可不能讓你一下子花專門多鈔票來買他的產(chǎn)品。 第二時(shí)期：業(yè)務(wù)流程藍(lán)本設(shè)計(jì)。期間要進(jìn)行項(xiàng)目小組初級(jí)及中級(jí)培訓(xùn)，項(xiàng)目目標(biāo)明細(xì)化，確定差不多系統(tǒng)的范圍，確定項(xiàng)目的詳細(xì)實(shí)施打算，業(yè)務(wù)需求的確認(rèn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的確定。第三時(shí)期：業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)。那個(gè)時(shí)期的目的是逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖，進(jìn)行完整的系統(tǒng)測試，獲得用戶對系統(tǒng)的確認(rèn)。要緊任務(wù)要對項(xiàng)目小組進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)，開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，開發(fā)應(yīng)用接口程序，開發(fā)外掛或擴(kuò)展程序，進(jìn)行報(bào)表定義、格式定義、權(quán)限定義及治理，歸檔定義及治理系統(tǒng)集成測試，制作用

10、戶手冊及用戶培訓(xùn)資料。第四時(shí)期：投入運(yùn)行預(yù)備?，F(xiàn)在期的目的是要完成系統(tǒng)上線的預(yù)備，以保證系統(tǒng)正確運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)要解決剩余問題。要緊任務(wù)是進(jìn)行用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)治理、正式運(yùn)行技術(shù)環(huán)境的安裝及測試，制定明細(xì)運(yùn)行打算，制定系統(tǒng)切換打算，制定系統(tǒng)運(yùn)行、支持打算。第五時(shí)期：系統(tǒng)投入運(yùn)行及支持。正確移交系統(tǒng)，保證系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要緊任務(wù)是提供用戶支持，確認(rèn)正式業(yè)務(wù)流程的正確性，優(yōu)化系統(tǒng)的使用，后續(xù)培訓(xùn)，制定后續(xù)長期打算，系統(tǒng)升級(jí)，系統(tǒng)日常維護(hù)，項(xiàng)目回憶。道不同不相為謀因此，除了嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的項(xiàng)目治理流程外，在一個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目上馬之前，客戶是否對那個(gè)項(xiàng)目的深層意義有全面深刻認(rèn)識(shí)，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵前提。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，面

11、對不同的客戶時(shí)，一定要明白得去拒絕那些并不是真正意義上的客戶。從拒絕客戶中學(xué)習(xí)預(yù)先的問題治理，將后期可能發(fā)生的糾紛、風(fēng)險(xiǎn)降到最低，這是一種大公司必須具備的能力和品質(zhì)。 因此，我們也不難明白，事實(shí)上SAP也有距絕客戶的時(shí)候。SAP軟件代表的是一種治理思想，假如你不能同意那個(gè)思想，就不可能達(dá)成共識(shí)。黃驍儉語氣堅(jiān)決地講：“SAP軟件絕可不能模擬一個(gè)現(xiàn)有的治理模式和業(yè)務(wù)流程?！睂ｉT多項(xiàng)目在投標(biāo)的過程中，假如他們發(fā)覺那個(gè)客戶制定的目標(biāo)和SAP有較大差異的話，他們就會(huì)退出競標(biāo)。黃驍儉講：“首先我們提倡一體化的治理，可不能簡單地為一兩個(gè)部門去實(shí)現(xiàn)信息化。ERP的核心思想確實(shí)是要進(jìn)行信息集成、共享、要以流程為

12、單位來運(yùn)作。有些客戶，甚至專門多大企業(yè)都講，你只要給他解決一個(gè)倉庫治理或者你只要給他解決銷售治理，這不是我們要做的，我們賣的是企業(yè)產(chǎn)品，而不是部門產(chǎn)品。這講明企業(yè)在確定一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，它并不明白它要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，它對ERP的含義并沒有深刻的了解。假如只把ERP當(dāng)成一個(gè)軟件產(chǎn)品來做的話，而不是一個(gè)治理改革的過程，注定要失敗。“我們一直認(rèn)為：客戶對ERP的投入不是一個(gè)短期投入，它是一個(gè)長期的投入。你要做信息化就等因此上了賊船，你可能在此后每年都會(huì)有不小的投入。在國外有個(gè)定律，企業(yè)至少要拿出總銷售收入的6%做信息化的長期投入，中國企業(yè)專門少有如此的概念。不如此，就專門難保證那個(gè)項(xiàng)目會(huì)長期發(fā)生效益

13、。什么緣故后期我們要維護(hù)？因?yàn)橹卫肀旧聿皇且怀刹蛔兊?。有些公司總想投入專門少產(chǎn)出專門多，這種情況我們也會(huì)退出?！?三露廠的嘆息，聯(lián)想的憂郁，和MOVX的無奈，都正在成為過去。但情況遠(yuǎn)沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛進(jìn)展，使得企業(yè)治理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在如此依靠于技術(shù)，盡管信息化歷程中埋伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠(yuǎn)之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)緣故。項(xiàng)目經(jīng)理，就像支部書記？ ERP的失敗事實(shí)上只是技術(shù)項(xiàng)目治理失敗的冰山一角，因此，為了深入地探討技術(shù)項(xiàng)目治理，我們就必須拋開單純ERP的是與非

14、。在電子工業(yè)出版社今年主辦的“中外項(xiàng)目治理論壇”會(huì)上，突破技術(shù)項(xiàng)目治理一書作者、美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特利恩茲同意了本刊記者的采訪。貝內(nèi)特告訴本刊記者：在他20多年的項(xiàng)目治理生涯中，他最擔(dān)心的不是項(xiàng)目經(jīng)理本身的素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)，而是這些項(xiàng)目經(jīng)理所同意的教育，早就注入了他們不成功的元素。因?yàn)楝F(xiàn)在講項(xiàng)目治理的老師事實(shí)上大部分沒有從事過項(xiàng)目治理。而貝內(nèi)特認(rèn)為自己的研究成果最大的突破是，他注重實(shí)際的方法。 項(xiàng)目經(jīng)理的必備能力貝內(nèi)特認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最重要的特質(zhì)確實(shí)是辨識(shí)和解決問題的能力。在系統(tǒng)項(xiàng)目中，這種能力要求經(jīng)理具備一些技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、與不人合作的能力，以及良好的評價(jià)問題的技能。一個(gè)人能夠是天

15、才，但項(xiàng)目經(jīng)理必須要有意愿和毅力將項(xiàng)目堅(jiān)持到最后。過去，項(xiàng)目經(jīng)理只意味著與技術(shù)人員一起共事。而在今天，同樣重要的是還有與其他項(xiàng)目經(jīng)理、直線經(jīng)理和高層治理者合作的能力。 將90%的時(shí)刻用于溝通與合作現(xiàn)在，貝內(nèi)特舉了一個(gè)例子：他在一家高科技制造企業(yè)遇到過一位項(xiàng)目經(jīng)理J，在他曾見過的幾乎數(shù)百位的項(xiàng)目經(jīng)理中，J是最出色的人之一。J有什么過人之處呢？J看到了對整個(gè)公司的項(xiàng)目治理過程進(jìn)行更新的必要性。J開發(fā)了項(xiàng)目概念同時(shí)向治理層反復(fù)推舉他的方法達(dá)18個(gè)月之久，才最終獲得了通過。他表現(xiàn)了開創(chuàng)性和制造力，自己開發(fā)了許多具體的創(chuàng)意。他挺過了項(xiàng)目最初那段困難的生活，那時(shí)項(xiàng)目遇到了專門大的抵觸，他能夠成功地與每個(gè)人

16、，從技術(shù)人員到高層治理進(jìn)行合作。他有過敵人嗎？周圍的環(huán)境有政治氣氛嗎？對這兩個(gè)問題的回答差不多上確信的，他總共花了超過一半的時(shí)刻去交流和解決這些問題。到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，由于需要克服阻力，他完成自己任務(wù)的時(shí)刻，總共還不到他全部時(shí)刻的10%。在關(guān)于技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)與能力的認(rèn)識(shí)上，SAP與貝內(nèi)特達(dá)成了共識(shí)。做了八年項(xiàng)目經(jīng)理、并自認(rèn)為做得“還能夠”的SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉，用特不“中國”的語言，回答了他對技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)識(shí)：項(xiàng)目經(jīng)理最重要的是做人的工作“項(xiàng)目經(jīng)理在組織工作中，遇到的最大的障礙是人的障礙。項(xiàng)目經(jīng)理的角色實(shí)際上就和支部書記差不多，大部分時(shí)刻是做人的思想工作。他要不斷地將治理思想解釋給

17、不人聽，他必須要和客戶達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，他還要有能力把握度，把握節(jié)奏，因?yàn)閷ｉT多客戶都有急于求成的心理。項(xiàng)目經(jīng)理，首先要是一個(gè)治理咨詢專家，而不是一個(gè)軟件專家。他要能把握企業(yè)治理的命脈和要緊問題，一眼能看出企業(yè)如何樣改進(jìn)才是最好的。所有這一切簡而言之，確實(shí)是：項(xiàng)目經(jīng)理要有專門好的溝通能力，對治理思想有清晰的認(rèn)識(shí)，有特不強(qiáng)的分析能力?！?在如何處理好與高層治理者的關(guān)系上，SAP認(rèn)為每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)有一個(gè)最高的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)，公司的一把手擔(dān)任項(xiàng)目組組長，一開始要簽訂一個(gè)項(xiàng)目章程，就像法律一樣，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)執(zhí)行者。因此SAP建議企業(yè)的高層一定要成為項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)有力的后臺(tái)，因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)還有

18、主導(dǎo)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目會(huì)涉及到各部門，但項(xiàng)目經(jīng)理不能要求他們停下工作參與到項(xiàng)目中來。因此，項(xiàng)目經(jīng)理也必須要爭取高層支持他在一定度上有權(quán)動(dòng)用企業(yè)資源。 好了，談了這么久關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的能力問題，“支部書記”們可能更想明白，在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，他到底有什么責(zé)任？有沒有獲得成功的明確道路？項(xiàng)目治理實(shí)踐家貝內(nèi)特在給本刊發(fā)來的郵件中，列出了關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)清單及成功方法。 *項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)清單*項(xiàng)目的起始時(shí)期 這一時(shí)期以項(xiàng)目經(jīng)理的任命開始，以項(xiàng)目打算和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獲準(zhǔn)和工作正式開始為止。前整合時(shí)期 那個(gè)時(shí)期包括可行性研究、分析、設(shè)計(jì)、軟件選擇，以及軟件開發(fā)直至整合和調(diào)試。它還包括體系架構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)工作。再有，確實(shí)是與業(yè)務(wù)部門相關(guān)的工作。整合和實(shí)施 那個(gè)時(shí)期包括系統(tǒng)的整合