項目管理學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化手冊

1、總則項目管理目標(biāo)法人管項目：一致項目基礎(chǔ)管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的項目策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層面對項目的服務(wù)、督查行為，確定企業(yè)、項目部層次的責(zé)任及互相關(guān)系，促進(jìn)項目管理系統(tǒng)有效運(yùn)行；系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責(zé)，提高企業(yè)行政效率，促進(jìn)項目部執(zhí)行效率。連續(xù)改進(jìn)：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進(jìn)項目管理制度，優(yōu)化項目管理系統(tǒng)，建全項目管理核查，提高項目管理績效。相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進(jìn)、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完滿工程，為客戶供應(yīng)優(yōu)良服務(wù)，提高職工職業(yè)發(fā)展驕傲感和幸福指數(shù)。增強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與相信，顯現(xiàn)中建企業(yè)形象及管

2、理水平。手冊中心思想“112233”“1”指：一個核心“項目成本管理為核心”。成立估量成本、制造成本、財務(wù)核算成本為內(nèi)容的成本控制系統(tǒng)，以標(biāo)準(zhǔn)成本促進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化，成立并完美施工定額，促進(jìn)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展的工程建設(shè)能力的形成與提高?！?”指：“一條主線”“項目全過程管理為主線”。項目工作進(jìn)度全過程管理是企業(yè)平常管理活動的綱領(lǐng)，以此綱領(lǐng)貫穿相關(guān)管理職能及事務(wù)，促進(jìn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化?！?”指：“二層管理”“企業(yè)及項目部二個層面的項目管理”。詳細(xì)表現(xiàn)為企業(yè)層面的EPC工程建設(shè)后方保障平臺，以及項目部層面的EPC現(xiàn)場施工管理保證平臺?！?”指：“二個綱領(lǐng)性文件”“施工組織設(shè)計”是指導(dǎo)施工項目全過程各項活動

3、的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件，是施工技術(shù)與項目管理結(jié)合的產(chǎn)物，能保證施工活動有序、高效、科學(xué)合理地進(jìn)行。“合同”是規(guī)定建設(shè)單位和施工單位權(quán)益和義務(wù)的法律文件，是施工過程中成本控制和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要依照?！?”指：“三個基本文件”“項目策劃書、項目管理目標(biāo)責(zé)任書、項目實(shí)行計劃書”，是項目管理系統(tǒng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)?！?”指“三個基本報告”“項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日狀況報告”。是項目管理系統(tǒng)運(yùn)行成效的過程反響，及過程控制手段。適用范圍本手冊適用于中國建筑第三工程局有限企業(yè)（簡稱為）范圍內(nèi)房屋建筑工程、市政路橋工程。外國房屋工程項目、鋼構(gòu)造工程、機(jī)電安裝工程、裝修項目可按所在地區(qū)

4、和所屬專業(yè)的特點(diǎn)，在執(zhí)行本手冊時適合改正。所屬企業(yè)可依據(jù)狀況制定相應(yīng)的細(xì)則、方法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。相關(guān)文件中建股份有限企業(yè)工程項目管理規(guī)范、項目管理手冊及相關(guān)項目管理制度；建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326）；建設(shè)項目工程總擔(dān)當(dāng)保理規(guī)范（GB/T50358）；工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范（GB/T50430）、環(huán)境管理系統(tǒng)規(guī)范及使用指南（GB/T24001）、職業(yè)健康安全管理系統(tǒng)規(guī)范（GB/T28001）；及所屬單位質(zhì)量系統(tǒng)、安全及職業(yè)健康管理系統(tǒng)、環(huán)境管理系統(tǒng)文件；及所屬單位現(xiàn)行項目管理手冊及相關(guān)制度文件；建筑行業(yè)相關(guān)法律、法規(guī)。項目管理機(jī)構(gòu)企業(yè)層級項目管

5、理委員會：局、企業(yè)（分企業(yè)）成立跨部門的項目管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理目標(biāo)與目標(biāo)。項目管理職能部門：負(fù)責(zé)項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、核查、指導(dǎo)等平常工作。項目管理資源支持性部門：包含工程丈量、施工技術(shù)、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分擔(dān)保理、財務(wù)資本、建筑勞務(wù)、資料采買、機(jī)械設(shè)施、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，上述職能可單設(shè)或納入某個部門。項目部企業(yè)成立的一次性組織機(jī)構(gòu)，代表企業(yè)進(jìn)行合同履約，并依據(jù)各項管理目標(biāo)的達(dá)成狀況接受核查及兌現(xiàn)。項目部組織機(jī)構(gòu)成立：工程中標(biāo)后，企業(yè)依據(jù)項目規(guī)模、項目特點(diǎn)、營銷策劃、合同要求，進(jìn)行項目策劃

6、并組建項目部，項目部組織機(jī)構(gòu)參照第三章項目組織管理。項目部人員裝備：企業(yè)依照項目策劃的安排，并依據(jù)項目實(shí)行各階段的實(shí)質(zhì)狀況，為項目部裝備擁有資格的適合人員。相關(guān)組織機(jī)構(gòu)及人員裝備詳見第三章項目組織管理。項目分包隊伍的引進(jìn)與使用：企業(yè)經(jīng)過“集中招標(biāo)”為項目部組織現(xiàn)場各種勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍，也可依照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都應(yīng)該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)固、信用優(yōu)秀、實(shí)力充分、遵從指揮。項目管理職能企業(yè)層級職能企業(yè)層級擔(dān)當(dāng)?shù)捻椖抗芾砺毮芤韵卤恚ò幌抻谝韵鹿ぷ鳎盒蛱柟ぷ髀毮苷袠?biāo)合同組織服務(wù)必需工作事項時間限時

7、責(zé)任牽頭部門項目啟動企業(yè)決定項目招標(biāo)后市場營銷部門項目管理受權(quán)項目啟動時市場營銷部門項目營銷策劃項目啟動時市場營銷部門項目狀況檢查工程招標(biāo)前市場營銷部門項目現(xiàn)金流分析工程招標(biāo)前財務(wù)資本部門項目風(fēng)險評估工程招標(biāo)前市場營銷部門招標(biāo)總結(jié)工程招標(biāo)后市場營銷部門合同談判及簽訂工程動工前市場營銷部門履約保函或保證金合同規(guī)準(zhǔn)時間財務(wù)資本部門合同評審合同簽訂前及簽訂后市場營銷部門項目目標(biāo)成本估量合同簽訂后商務(wù)管理部門合同交底項目部組建后市場營銷部門客戶關(guān)系管理項目部組建后市場營銷部門項目管理責(zé)任書與項目策劃書同步商務(wù)管理部門委任項目經(jīng)理啟動時定人選中標(biāo)后委任人力資源部門成立項目部工程合同簽約后人力資源部門按規(guī)

8、定成立黨群組織項目部成馬上黨群部門擬訂項目人員職務(wù)說明書工程動工前人力資源部門確定項目薪酬制度工程動工前人力資源部門資料招標(biāo)及采買配合施工進(jìn)度要求物質(zhì)管理部門分包招標(biāo)及進(jìn)場存案配合施工進(jìn)度要求商務(wù)管理部門、勞務(wù)管理部門機(jī)械設(shè)施租借或分配配合施工進(jìn)度要求設(shè)施管理部門資本分配配合項目資本進(jìn)出狀況財務(wù)資本部門項目備用金及財務(wù)設(shè)賬工程動工前財務(wù)資本部門序號工作職能必需工作事項時間限時責(zé)任牽頭部門項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及方案論證工程動工前技術(shù)管理部門項目法律事務(wù)工程動工前法律部門項目策劃書項目啟動后各責(zé)任管理部門成本管理目標(biāo)控制及預(yù)警配合工程進(jìn)度商務(wù)管理部門進(jìn)度管理目標(biāo)控制及預(yù)警配合工程進(jìn)度工程管理部門職業(yè)健康安

9、全目標(biāo)控制及預(yù)警配合工程進(jìn)度安全管理部門環(huán)境管理目標(biāo)控制及預(yù)警配合工程進(jìn)度環(huán)境管理部門5控制質(zhì)量管理目標(biāo)控制及預(yù)警配合工程進(jìn)度工程管理部門資本管理目標(biāo)控制及預(yù)警配合工程進(jìn)度資本管理部門項目履約控制按合同規(guī)定工程管理部門項目經(jīng)理月度報告月度工程管理部門項目商務(wù)經(jīng)理月度報告月度商務(wù)管理部門項目每日施工狀況報告每個工作日歷天工程管理部門平常核查月、季、年相關(guān)部門6督查項目最后核查工程完工交付后審計督查部門項目審計與督查施工過程中及完工后審計督查部門成立標(biāo)準(zhǔn)化表格及格式文本工程動工前相關(guān)部門7項目制度成立項目管理數(shù)據(jù)庫工程動工前及完工后相關(guān)部門建設(shè)成立項目管理信息系統(tǒng)工程動工前信息管理部門8項目保修工

10、程保修支持保修期內(nèi)工程管理部門工程技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計使用年限內(nèi)工程管理部門項目部職能項目部應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砺毮芤韵卤恚ò幌抻谝韵鹿ぷ鳎盒蛱柟ぷ髀毮鼙匦韫ぷ魇马棔r間限時負(fù)責(zé)人員商務(wù)策劃書工程動工前合約商務(wù)經(jīng)理合同交底施工過程中項目經(jīng)理、合約商務(wù)經(jīng)理簽證索賠工程動工前及過程中項目生產(chǎn)經(jīng)理1商務(wù)管理合同履約工程動工前及季度項目經(jīng)理項目商務(wù)月度報告每個月5日前合約商務(wù)經(jīng)理過程報量及付款申請按合同規(guī)按限時合約工程師分包結(jié)算依照合同商定項目經(jīng)理工程結(jié)算依照合同商定項目經(jīng)理項目組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)工程動工前項目經(jīng)理2組織管理項目人員崗位職務(wù)說明書人員到崗前項目經(jīng)理人材培養(yǎng)按工程進(jìn)度項目經(jīng)理項目崗位核查依照規(guī)定項

11、目經(jīng)理3財務(wù)管理擬訂資本進(jìn)出計劃工程動工前項目經(jīng)理/會計資本支付管理按合同規(guī)定項目經(jīng)理應(yīng)收款項管理按合同及工程進(jìn)度項目經(jīng)理收人成本管理按工程進(jìn)度項目經(jīng)理圖紙及改正管理依據(jù)工程進(jìn)度項目總工程師施工組織設(shè)計及施工方案工程動工前項目總工程師深入設(shè)計管理依據(jù)工程進(jìn)度項目總工程師4技術(shù)管理示范工程與科技創(chuàng)效項目總工程師科技研發(fā)及成就項目總工程師專業(yè)分包技術(shù)管理依據(jù)工程進(jìn)度項目總工程師檢驗、試驗、檢測與計量依據(jù)工程進(jìn)度試驗工程師工程資料管理依據(jù)工程進(jìn)度項目資料員計劃管理施工前及按工程進(jìn)度責(zé)任工程師采買管理按項目實(shí)行計劃資料工程師物質(zhì)進(jìn)散場查收、檢驗及倉儲按工程進(jìn)度控制資料工程師5物質(zhì)管理物質(zhì)耗費(fèi)及盤點(diǎn)管理

12、按工程進(jìn)度控制資料工程師甲供（控）物質(zhì)管理按工程進(jìn)度控制資料工程師分包方物質(zhì)管理按工程進(jìn)度控制資料工程師周轉(zhuǎn)料具管理按工程進(jìn)度控制資料工程師物質(zhì)成本管理按工程進(jìn)度控制資料工程師設(shè)施計劃管理動工前及按工程進(jìn)度機(jī)械工程師設(shè)施進(jìn)散場管理按項目實(shí)行計劃機(jī)械工程師6設(shè)施管理設(shè)施使用管理按現(xiàn)場實(shí)質(zhì)狀況機(jī)械工程師設(shè)施安裝、拆卸管理按現(xiàn)場實(shí)質(zhì)狀況機(jī)械工程師臨水、臨電使用管理按項目實(shí)行計劃機(jī)械工程師勞求實(shí)行計劃項目策劃達(dá)成20日內(nèi)勞務(wù)管理工程師勞務(wù)采買按現(xiàn)場實(shí)行過程勞務(wù)管理工程師勞務(wù)分包合同管理項目實(shí)行全過程勞務(wù)管理工程師勞務(wù)作業(yè)過程管理項目實(shí)行全過程勞務(wù)管理工程師7勞務(wù)管理勞務(wù)分包商考評項目實(shí)行全過程勞務(wù)管理

13、工程師勞務(wù)結(jié)算與支付項目實(shí)行全過程成本工程師勞務(wù)瓜葛與突發(fā)事件預(yù)防項目實(shí)行全過程勞務(wù)管理工程師與應(yīng)急管理專業(yè)承包勞務(wù)管理項目實(shí)行過程勞務(wù)管理工程師施工準(zhǔn)備及動工管理項目動工前項目經(jīng)理進(jìn)度計劃管理按工程施工進(jìn)度項目總工程師生產(chǎn)與工期現(xiàn)場協(xié)調(diào)與進(jìn)度控制管理按工程施工進(jìn)度生產(chǎn)經(jīng)理8施工影像管理工程動工前資料員管理項目經(jīng)理月度報告每個月5日前項目經(jīng)理生產(chǎn)統(tǒng)計管理依照工程進(jìn)度生產(chǎn)統(tǒng)計人員客戶議論與保護(hù)每年度項目經(jīng)理9成本管理成本目標(biāo)計劃動工前及每季度成本工程師成本動向管理按項目實(shí)行計劃成本工程師成本核算與分析按合同每個月一次成本工程師成本核查與預(yù)警按工程施工進(jìn)度成本工程師成本還原按工程施工進(jìn)度成本工程師

14、項目目標(biāo)責(zé)任書按工程施工進(jìn)度項目經(jīng)理質(zhì)量計劃動工前質(zhì)量總監(jiān)10質(zhì)量管理過程監(jiān)控項目實(shí)行全過程質(zhì)量工程師質(zhì)量查收項目實(shí)行全過程質(zhì)量工程師安全及職業(yè)健康計劃項目實(shí)行全過程安全總監(jiān)安全及職業(yè)安全生產(chǎn)管理運(yùn)行控制動工前及施工過程安全總監(jiān)11安全生產(chǎn)檢查施工過程安全工程師健康管理應(yīng)急管理與事故報告項目實(shí)行全過程安全工程師安全生產(chǎn)獎罰與核查項目實(shí)行過程安全工程師環(huán)境因素鑒別、議論動工后10天內(nèi)項目經(jīng)理/安全總監(jiān)環(huán)境管理計劃項目動工后25日內(nèi)環(huán)境工程師12環(huán)境管理環(huán)境管理運(yùn)行控制項目實(shí)行全過程項目經(jīng)理環(huán)境檢查與監(jiān)測項目實(shí)行全過程環(huán)境工程師環(huán)境應(yīng)急管理項目實(shí)行全過程項目經(jīng)理掃尾工作計劃工程完工前項目經(jīng)理現(xiàn)場清

15、理依照工作計劃生產(chǎn)經(jīng)理13掃尾管理工程移交按合同規(guī)定項目經(jīng)理工程資料歸檔及移交工程交付后項目經(jīng)理項目管理總結(jié)與項目部撤離工程交付后項目經(jīng)理工程保修與回訪工程交付后項目經(jīng)理信息與溝通管理計劃工程動工前信息管理員信息網(wǎng)絡(luò)與安全管理工程動工前信息管理員14信息與項目管理系統(tǒng)工程動工前信息管理員溝通管理項目遠(yuǎn)程監(jiān)控管理項目實(shí)行全過程信息管理員電子文件資料管理項目實(shí)行全過程內(nèi)業(yè)資料員項目黨組織工程動工后項目黨支部書記工會工作工程動工后項目黨支部書記團(tuán)組織工程動工后項目黨支部書記15綜合管理綜合事務(wù)管理（綜合事務(wù)管理計劃、印章管理、文件管理、工程動工前會議管理、辦公次序管理、生項目黨支部書記（結(jié)合項目詳細(xì)

16、狀況）活服務(wù)管理、對外聯(lián)系、招待及重要活動、治安保衛(wèi)工作）思想文化管理工程動工后項目黨支部書記項目管理基本流程圖手冊的使用及訂正使用本手冊發(fā)至各企業(yè)層級領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門、相關(guān)職能部門，各項目部領(lǐng)導(dǎo)及主要人員。本手冊為企業(yè)內(nèi)部文件，受控級別等同于三大管理系統(tǒng)文件。訂正本手冊的訂正由項目管理委員會負(fù)責(zé)。第一章項目組織管理主要管理活動:工程規(guī)模劃分、項目部組建、組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)、人員配置、崗位職級、項目部撤消。工程規(guī)模劃分依據(jù)工程的規(guī)模和特點(diǎn)，一般將工程劃分為四個等級：特大型、大型、中型和小型。拜見工程規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)。工程規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)合同總數(shù)在10億元以上或建筑面積在35萬平方米以上的單體房屋建筑

17、或總建筑面積在45萬平方米以上的建筑群或構(gòu)造層數(shù)在100層以上或建筑高度350米以上或修建高度在米以上的施工總承包工程特大合同總數(shù)億美元以上的外國施工總承包工程型工單項合同額億元以上的機(jī)電安裝工程程單項合同額億元以上的建筑裝修工程單項合同額8億元以上的市政、路橋工程合同額在8億元以上或構(gòu)件總重量在8萬噸以上或建筑高度350米以上或修建高度400米以上的鋼構(gòu)造工程合同總數(shù)在5億元以上或建筑面積在25萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在30萬平方米以上的建筑群或構(gòu)造層數(shù)在60層以上或建筑高度200米以上或修建高度在米以上的施工總承包工程合同總數(shù)8000萬美元以上的外國施工總承包工程大型工程中型

18、工程小型工程單項合同額8000萬元以上的機(jī)電安裝工程單項合同額8000萬元以上的建筑裝修工程單項合同額4億元以上的市政、路橋工程合同額在4億元以上或構(gòu)件總重量在4萬噸以上或建筑高度200米以上或修建高度300米以上的鋼構(gòu)造工程合同總數(shù)在億元以上或建筑面積在10萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在15萬平方米以上的建筑群或構(gòu)造層數(shù)在35層以上或建筑高度120米以上或修建高度在200米以上的施工總承包工程合同總數(shù)3000萬美元以上的外國施工總承包工程單項合同額4000萬元以上的機(jī)電安裝工程單項合同額4000萬元以上的建筑裝修工程單項合同額億元以上的市政、路橋工程合同額在億元以上或構(gòu)件總重量在萬

19、噸以上或建筑高度120米以上或修建高度200米以上的鋼構(gòu)造工程達(dá)不到中型工程標(biāo)準(zhǔn)者項目部組建組建依據(jù)項目規(guī)模、項目特點(diǎn)、招標(biāo)策劃和合同要求，企業(yè)人力資源部門擬訂項目組織構(gòu)造和項目班子，上報項目部成立請示并附項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）和項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002），經(jīng)局人力資源部門組織工程、技術(shù)、商務(wù)、安監(jiān)等相關(guān)部門評審，局主管領(lǐng)導(dǎo)審批后行文。項目部黨群機(jī)構(gòu)按局黨群組織管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。以企業(yè)名義承接的工程，其項目部組建由各企業(yè)參照相關(guān)規(guī)定審批。審批：拜見企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊（上冊）“人力資源管理篇”。任職要求：項目經(jīng)理一定切合法定建筑師等級要

20、求。項目班子成員應(yīng)滿足項目部主要管理人員崗位任職基本資格要求。詳細(xì)以下：崗位執(zhí)業(yè)資格及技術(shù)要求工作經(jīng)驗項目擁有一級注冊建筑師執(zhí)業(yè)資擔(dān)當(dāng)過一個同規(guī)模項目副經(jīng)理或下一規(guī)模項目經(jīng)理、擁有三年以上從事項經(jīng)理格、具備工程師及以上職稱目管理工作經(jīng)歷項目生原則上應(yīng)具備二級以上建筑師擔(dān)當(dāng)過項目現(xiàn)場責(zé)任工程師或項目現(xiàn)產(chǎn)經(jīng)理資格、工程師及以上職稱場專業(yè)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場工作三年以上項目商大型以上工程原則上具備注冊完好經(jīng)歷過一個項目的合約商務(wù)管務(wù)經(jīng)理造價工程師資格理、兩年以上項目現(xiàn)場施工經(jīng)驗項目總大型及以上工程原則上具備高擔(dān)當(dāng)過一個項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人、三年工程師級工程師職稱以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗項目質(zhì)大型以上工程原則上具備工程從

21、事項目施工質(zhì)量管理三年以上量總監(jiān)師以上職稱項目安大型以上工程原則上具備注冊從事項目施工安全管理三年以上全總監(jiān)安全工程師資格業(yè)務(wù)知識與能力要求切合崗位說明書要求組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)組織構(gòu)造項目部的組織形式由企業(yè)依據(jù)施工項目的規(guī)模、合同范圍、專業(yè)特點(diǎn)確定。合同有明確總擔(dān)當(dāng)保理要求的項目應(yīng)設(shè)置項目總擔(dān)當(dāng)保理機(jī)構(gòu)，項目部組織機(jī)構(gòu)拜見總承擔(dān)保理項目部參照組織構(gòu)造圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）；專業(yè)工程（含僅負(fù)責(zé)主體構(gòu)造的工程）項目部可參照一般工程項目部參照組織構(gòu)造圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）。崗位設(shè)置與定編項目總承包機(jī)構(gòu)的崗位及人員定編參照招標(biāo)策劃及合同要求確定，組織構(gòu)造中土建團(tuán)隊的崗位設(shè)置可以

22、參照一般工程項目部崗位設(shè)置表進(jìn)行，項目部崗位設(shè)置可依據(jù)工程實(shí)質(zhì)狀況調(diào)整。（1）大型、特大型總承包項目部人員定編參照標(biāo)準(zhǔn)以下：部門/崗位崗位設(shè)置定編人數(shù)項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/書記、項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）、項目副經(jīng)7-10理（商務(wù)）、總工程師、項目副書記、質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)技術(shù)設(shè)計部部門經(jīng)理、技術(shù)工程師、方案工程師、計劃工程師6-12商務(wù)合約部部門經(jīng)理、合約工程師、成本工程師5-8工程部部門經(jīng)理、協(xié)調(diào)工程師、質(zhì)量工程師4-8安所有部門經(jīng)理、安全工程師、環(huán)境工程師4-6機(jī)電部部門經(jīng)理、專業(yè)工程師4-6財務(wù)部部門經(jīng)理、會計、出納3-4綜合部部門經(jīng)理、文書、秘書3-6合計36-60人（2）專業(yè)項目

23、部人員定編參照標(biāo)準(zhǔn)以下：項目種類特大型大型中型小型土建類36-4828-4022-2810-22安裝類16-2414-1810-144-10基礎(chǔ)設(shè)施類36-4828-4022-2810-22鋼構(gòu)造類24-3620-2816-208-18裝修類12-2410-186-122-10說明：在人員精簡職責(zé)不減的狀況下，崗位設(shè)置可一專多能，一崗多責(zé)。兼職人員數(shù)目不得超出人員定編的30%。（3）一般工程項目部崗位設(shè)置與人員定編參照標(biāo)準(zhǔn)以下：序部門崗位名稱主要職責(zé)人員配置標(biāo)準(zhǔn)號特大型大型中型小型1項目經(jīng)理兼書記全面負(fù)責(zé)11112項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）施工組織及控制1113項目副經(jīng)理（商務(wù)）合約、采買、成本111

24、4項目項目總工程師技術(shù)管理1115領(lǐng)導(dǎo)項目副書記黨群工作111或兼職2-36質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量培訓(xùn)與督查1117安全總監(jiān)安全培訓(xùn)、安全生產(chǎn)111督查8施工組織設(shè)計、技術(shù)3-62-49技術(shù)工程師方案、鋼筋翻樣、施工總工期計劃技術(shù)10試驗工程師工程試驗1-212-31-2部11資料員工程資料1-2112丈量工程師工程丈量1-21-2序部門崗位名稱主要職責(zé)人員配置標(biāo)準(zhǔn)號特大型大型中型小型13商務(wù)合約工程師合同管理1-211-2114部2-41-2成本工程師成本管理現(xiàn)場部署、垂直（平16工程現(xiàn)場責(zé)任工程師面）運(yùn)輸、月度計劃、2-42-3部生產(chǎn)組織調(diào)換2-417勞務(wù)管理工程師現(xiàn)場勞務(wù)管理1-212-3設(shè)施18

25、機(jī)械工程師機(jī)械設(shè)施管理2-31-2部19質(zhì)量質(zhì)量工程師質(zhì)量檢驗與督查3-53-41-2部安全安全環(huán)保工程師安全督查、按法規(guī)按法按法規(guī)按法部環(huán)境管理規(guī)規(guī)20物質(zhì)資料工程師物質(zhì)查收、計量、倉2-31-21-21部儲、零星采買21行政助理文書、黨務(wù)、工會及2-3其余事務(wù)22綜合勞資員人力資源管理12-31-21部23后勤保衛(wèi)主管后勤及現(xiàn)場保安124信息管理工程師信息管理125財務(wù)會計會計工作1-226部出納出納工作1合計36-4828-4022-2810-22說明：1.依據(jù)工作需要及相關(guān)規(guī)定，項目部可成立項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理、項目法律顧問等崗位。2.工作職責(zé)由企業(yè)（分企業(yè)）人力資源

26、部門依據(jù)實(shí)質(zhì)狀況擬訂崗位說明書確定。崗位說明書：企業(yè)/分企業(yè)公布項目基本崗位說明書引導(dǎo)，并指導(dǎo)項目部編制項目所有崗位項目崗位說明書，明確項目崗位職能、任務(wù)、互相關(guān)系和核查指標(biāo)。人員配置項目人員分配：人員調(diào)換由各單位人力資源部牽頭組織實(shí)行。項目部收到本單位人力資源部調(diào)令后，組織職工在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完工作交接手續(xù)；職工持交接完的調(diào)令到本單位人力資源部換取工作介紹信，持工作介紹信到調(diào)入單位報到。項目專業(yè)（部門）負(fù)責(zé)人及以上人員還可采納內(nèi)部競聘方式產(chǎn)生。項目增補(bǔ)用工：項目部不得自行聘用或使用增補(bǔ)用工。因工作需要確需增補(bǔ)用工（包含保衛(wèi)、炊事員、駕駛員等），由項目部報請分企業(yè)人力資源部，由分企業(yè)人力資源

27、部依據(jù)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊“人力資源管理篇”規(guī)定辦理。崗位職級行政職級1）行政職級確定：企業(yè)（分企業(yè)）依據(jù)局項目管理崗位職級分類，結(jié)合項目實(shí)質(zhì)，擬訂崗位（職位）說明書，并對項目詳細(xì)管理崗位進(jìn)行歸級，報上司部門審批確定。2）行政職級等級：項目行政職級設(shè)7級，歸級以下：序號職級名稱職級定位包含的崗位1項目經(jīng)理項目經(jīng)理/項目書記2項目副經(jīng)理依照局（企業(yè)）聘項目執(zhí)行經(jīng)理、項目常務(wù)副經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生任文件確定產(chǎn)、商務(wù)、機(jī)電等）、項目總工程師3項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理助理、項目安全總監(jiān)、項目質(zhì)量總監(jiān)能獨(dú)立規(guī)劃、組織4項目部門負(fù)責(zé)人本部門本系統(tǒng)的項目部門負(fù)責(zé)人、綜合工長、工區(qū)負(fù)責(zé)人工作5項目專業(yè)負(fù)責(zé)人能獨(dú)立組

28、織本專項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)系統(tǒng)的工作專業(yè)管理崗位工作滿兩年的專業(yè)工長、施工員、6項目專業(yè)管理能獨(dú)立達(dá)成某項估量（造價）員、內(nèi)業(yè)技術(shù)員、鋼筋翻樣、機(jī)電專業(yè)工作管理員、質(zhì)檢員、安全員、丈量員、試驗員、成本員、勞資員、資料員、計劃統(tǒng)計員、文秘等7項目協(xié)助管理能協(xié)助達(dá)成常例行政后勤、食堂管理員、庫管員、專業(yè)管理崗位性工作工作年限不足兩年的管理人員說明：1.特別狀況下的項目執(zhí)行經(jīng)理和常務(wù)副經(jīng)理可以歸為項目經(jīng)理級；特別狀況下的項目質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)可以歸為項目副經(jīng)理級。專業(yè)職級（1）專業(yè)職級序列：局成立質(zhì)量督查、安全督查、丈量、試驗、設(shè)施管理、商務(wù)管理、施工管理、技術(shù)管理等各專業(yè)發(fā)展序列，成立專業(yè)等級系統(tǒng)。

29、（2）專業(yè)職級等級：各職位序列，從高到低可劃分為特級專家級、資深專家級、專家級、高級、中級、初級等級別。（3）專業(yè)職級確定：局公布各專業(yè)序列職級標(biāo)準(zhǔn)，依照分級管理原則，分別成立專業(yè)職級晉級評審委員會，組織各序列評審確定。此中，特級專家級、資深專家級、專家級由企業(yè)初審、局評定。高級、中級、初級由分企業(yè)初審、企業(yè)評審確定。（4）專業(yè)職級評審：職級評審程序由職工申報、基層單位介紹、人力資源部審察基本條件、評審委員會評審確定。拜見企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊“人力資源管理篇”。項目部撤消：項目部在工程合同履約達(dá)成和企業(yè)下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)達(dá)成后依照相應(yīng)程序及時撤消，依照本手冊“第十二章項目掃尾管理”規(guī)定執(zhí)行。附表附表

30、1：項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）附表2：項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002）附圖1：典型項目部組織機(jī)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）附圖2：典型項目部組織構(gòu)造圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）附表1：項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）工程名稱及編號工程建設(shè)地址建設(shè)單位設(shè)計單位合同動工日期合同完工日期工程基本狀況及專業(yè)分包狀況（單位：萬元）2承建合同額總建筑面積專業(yè)分包（m、T）（m2）土建機(jī)電裝修鋼構(gòu)造招標(biāo)文件、合同及建設(shè)方關(guān)于項目部主要人員的要求1、對項目經(jīng)理的要求：2、對項目總工程師的要求：3、其余：相關(guān)說明事項：（可附

31、件）招標(biāo)時擬訂項目主要人員序號崗位姓名性別年齡職工號參加工建筑師級別作時間1項目經(jīng)理項目總工程師中標(biāo)后擬聘項目人員狀況表序號崗位姓名性別年齡職工號參加工執(zhí)業(yè)資格專（兼）作時間職項目經(jīng)理項目執(zhí)行經(jīng)理項目總工程師項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）項目副經(jīng)理5（商務(wù)）項目安全總監(jiān)項目質(zhì)量總監(jiān)其余分企業(yè)建議：企業(yè)建議：局建議：附表2：項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002）姓名擬任職務(wù)工程名稱及編號專業(yè)技術(shù)職稱評準(zhǔn)時間職稱證書編號執(zhí)業(yè)資格名稱等級執(zhí)業(yè)資格證書編號學(xué)歷專業(yè)畢業(yè)時間擔(dān)當(dāng)大型項目以上項目名稱及職務(wù)身份證號碼從事本崗位年限工作簡歷及主要業(yè)績：附圖1：總擔(dān)當(dāng)保理項目部參照組織機(jī)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-

32、ZZ-003）附圖2：一般工程項目部參照組織構(gòu)造圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）第二章項目職工與薪酬管理主要管理活動：人材培養(yǎng)、崗位核查、薪酬福利。人材培養(yǎng)人員培訓(xùn)：項目部按期檢查項目職工的培訓(xùn)需求，結(jié)合實(shí)質(zhì)擬訂有針對性的培訓(xùn)計劃，報企業(yè)（分企業(yè)）人力資源部存案；按培訓(xùn)計劃睜開各業(yè)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，提高項目職工的業(yè)務(wù)能力；按期采集、提交過程培訓(xùn)資料（含培訓(xùn)報告表、成效檢查表、培訓(xùn)現(xiàn)場照片、培訓(xùn)講義、課件等）。同時，項目部應(yīng)踴躍參加企業(yè)組織的各種培訓(xùn)。新入職職工培養(yǎng)1.2.1培養(yǎng)對象：進(jìn)入企業(yè)不滿1年的職工。1.2.2培養(yǎng)措施（1）“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)系統(tǒng)：項目部為每位新職工指定技術(shù)導(dǎo)師和職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師。技

33、能導(dǎo)師依照業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)計劃、師徒協(xié)議為學(xué)員制定詳細(xì)學(xué)習(xí)計劃（月度計劃）并實(shí)施；教授業(yè)務(wù)工作技術(shù)和管理經(jīng)驗，做好平常工作指導(dǎo)和思想溝通等。職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師主要負(fù)責(zé)新職工的思想溝通與解惑、職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)、幫助解決實(shí)質(zhì)困難等。（2）轉(zhuǎn)正核查系統(tǒng)：項目部參加分企業(yè)人力資源部門組織對新職工進(jìn)行轉(zhuǎn)正核查和業(yè)務(wù)知識考試，評比出優(yōu)秀見習(xí)生。（3）輪崗系統(tǒng)：項目部應(yīng)安排所有新職工在一線崗位之間輪崗鍛煉，特別是技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)崗位之間，生產(chǎn)、質(zhì)量、安全崗位之間輪崗，在確定主崗前有意識地進(jìn)行其余兩個崗位最少3個月的鍛煉。1.2.3青年職工培養(yǎng)（1）培養(yǎng)對象：進(jìn)入局1-5年的職工。（2）培養(yǎng)措施：以“星青年”計劃為主體，拜

34、見企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊“人力資源管理篇”第五章職工開發(fā)內(nèi)容。1）選配導(dǎo)師：為每位青年職工選擇技術(shù)和職業(yè)規(guī)劃雙導(dǎo)師。技術(shù)導(dǎo)師推行“師兄帶教”，職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師由項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)當(dāng)。2）青年崗位鍛煉：組織青年職工在重點(diǎn)崗位、艱辛環(huán)境中鍛煉并實(shí)行輪崗鍛煉。3）青年培養(yǎng)目標(biāo)：項目部依據(jù)每年與分企業(yè)或企業(yè)簽訂的青年骨干人員培養(yǎng)目標(biāo)責(zé)任書展動工作，做好青年人材的崗位指導(dǎo)和過程核查。項目部崗位核查項目部領(lǐng)導(dǎo)班子核查2.1.1核查內(nèi)容：分為績效核查和綜合考評兩部分。（1）績效核查：即對階段性工作目標(biāo)達(dá)成狀況進(jìn)行核查，項目部經(jīng)理的績效與項目部工作目標(biāo)的達(dá)成狀況一致，項目部其余領(lǐng)導(dǎo)成員績效結(jié)果為自己年度目標(biāo)責(zé)任狀完成

35、結(jié)果。（2）綜合考評：工作表現(xiàn)、知識技術(shù)、能力素質(zhì)和職業(yè)資格等方面。項目部班子成員各考評維度的詳細(xì)內(nèi)容及各自之間的比率由各企業(yè)或分企業(yè)參照部門負(fù)責(zé)人綜合考評表一致確定。2.1.2考評主體：項目部班子成員的考評主體包含分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人以及本項目職工。企業(yè)或局直管的項目部其項目班子成員核查由企業(yè)或局人力資源部參照要求組織進(jìn)行。2.1.3考評周期：項目部班子成職工作績效每半年度核查一次，綜合考評每年考評一次。2.1.4工作績效核查方式（1）項目部經(jīng)理的績效核查為項目部年度工作目標(biāo)責(zé)任狀達(dá)成狀況。商務(wù)部年初牽頭組織簽訂項目部年度目標(biāo)責(zé)任狀，半年和年關(guān)組織責(zé)任狀達(dá)成狀況核查。（2）黨群工作部門參照

36、規(guī)定組織簽訂項目部支部書記年度工作目標(biāo)責(zé)任狀，并組織進(jìn)行半年和年度工作目標(biāo)達(dá)成狀況核查。（3）人力資源部督促項目部與項目部其余班子成員簽訂年度工作目標(biāo)責(zé)任狀，并督促項目部組織對項目部其余班子成員進(jìn)行半年和年度工作目標(biāo)達(dá)成狀況核查。2.1.5綜合考評流程：采納360度考評的方式。各考評主體的考評得分權(quán)重由各單位參照部門負(fù)責(zé)人樣表依據(jù)本單位實(shí)質(zhì)狀況一致確定，有條件的單位可經(jīng)過信息化系統(tǒng)完成相關(guān)的考評工作：（1）每年年初，項目經(jīng)理撰寫上一年度工作總結(jié)，人力資源部組織項目經(jīng)理進(jìn)行年度工作述職。由分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)述職對其進(jìn)行綜合議論打分，評分表應(yīng)推行分級評分制，由各單位參照部門負(fù)責(zé)人評分表

37、自行確定。項目部其余班子成員由項目部參照規(guī)定組織進(jìn)行年度工作總結(jié)和述職，人力資源部門組織分企業(yè)對口部門負(fù)責(zé)人、所屬項目部經(jīng)理、黨支部書記對其綜合議論和項目部職工進(jìn)行民主測評評分。（2）人力資源部依據(jù)項目部年度責(zé)任狀核查得分，并匯總項目經(jīng)理的綜合議論得分，將二者按權(quán)重相加得出項目經(jīng)理的總得分，即項目經(jīng)理年度考評得分。人力資源部根據(jù)項目部其余班子成員年度責(zé)任狀核查得分，并匯總綜合議論得分，依據(jù)權(quán)重算出項目部其余班子成員項目部班子成員最后得分。項目部班子成員最后得分按同級別崗位推行強(qiáng)迫排序，依據(jù)必定比率確定考評等級。（3）人力資源部將各項目部班子成員的考評得分提交單位領(lǐng)導(dǎo)班子會議審批。（4）分管領(lǐng)導(dǎo)

38、經(jīng)過個別發(fā)言的方式將考評結(jié)果反響給自己，進(jìn)行績效面談。自己對考評結(jié)果若有異議可提交職工考評領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行書面申述，后者依據(jù)申述程序?qū)彶炜荚u程序及考評結(jié)果，如無明顯不妥，申述者應(yīng)接受考評結(jié)果。2.1.6考評結(jié)果應(yīng)用：項目部班子成員年度考評結(jié)果是進(jìn)行績效獎勵的主要依照，并作為職位晉升、分配、培訓(xùn)的參照依照。年度考評結(jié)束后，人力資源部需依據(jù)結(jié)果發(fā)放獎勵薪酬、安排相關(guān)培訓(xùn)等。年度考評不合格的，由分管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行個別發(fā)言，分析其考評結(jié)果不合格的原由并提出改進(jìn)建議，經(jīng)過一按限時整頓后績效結(jié)果無明顯改進(jìn)的，對付其進(jìn)行崗位調(diào)整。項目部一般管理人員考評2.2.1考評內(nèi)容：分為績效核查和綜合議論兩部分。（1）績效核

39、查：即對職工階段工作目標(biāo)達(dá)成狀況的核查，詳細(xì)內(nèi)容可參照年度績效計劃和項目與一般管理人員簽訂目標(biāo)責(zé)任狀目標(biāo)。（2）綜合議論：包含工作表現(xiàn)、知識技術(shù)、能力素質(zhì)和職業(yè)資格等方面。各考評維度的詳細(xì)內(nèi)容及各自之間的比率由各級單位依據(jù)實(shí)質(zhì)狀況自行確定。2.2.2考評主體：項目部一般職工考評主體是指職工的直接上司和項目部分管領(lǐng)導(dǎo)。視狀況可組織項目部一般職工進(jìn)行互評。2.2.3考評周期：項目部一般職工的考評周期分為階段考評和項目考評。階段考評可包括季度考評和年度考評；季度考評結(jié)果是年度考評的重要參照依照。項目考評在一個項目結(jié)束后進(jìn)行。2.2.4工作績效核查方式：項目部一般職工的績效核查采納KPI方式進(jìn)行，對年

40、度工作任務(wù)和目標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行階段核查，由直接上司和項目部分管領(lǐng)導(dǎo)直接打分。2.2.5綜合議論流程：綜合議論由項目班子成員共同進(jìn)行，結(jié)合季度績效核查結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考評，交人力資源部匯總。季度考評結(jié)果作為年度考評的重要依照?？荚u流程以下：（1）每年年初，職工撰寫上一年度工作總結(jié)，并提交直接上司和分管領(lǐng)導(dǎo)，直接上級和分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)職工上一年度的工作目標(biāo)和工作總結(jié)進(jìn)行KPI核查，得出績效核查成績。（2）項目班子成員依據(jù)能力考評結(jié)果、前三季度的季度考評成績和職工上一年度的整體表現(xiàn)對職工作出綜合議論。（3）項目經(jīng)理依照權(quán)重計算績效核查和綜合議論的總得分，并將職工的總得分分為A、B、C、D四個等級

41、，每個等級的人員比率由各單位規(guī)定，此中A級職工比率不得高于30%，D級職工不得低于10%。（4）項目經(jīng)理將匯總結(jié)果提交人力資源部，人力資源部匯總各項目部的考評結(jié)果后上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。（5）項目班子成員依據(jù)分工與每位職工進(jìn)行績效面談，若職工對考評成績有異議可向項目經(jīng)理申述，項目經(jīng)理可重新審察考評過程或考評結(jié)果，作出調(diào)整，若申述者仍不滿意可向人力資源部進(jìn)行二次申述，人力資源部的辦理結(jié)果為最后結(jié)果。2.2.6考評結(jié)果應(yīng)用：項目部一般職工年度考評結(jié)果是進(jìn)行績效獎勵的主要依照，并作為職位晉升、分配、培訓(xùn)的參照依照。年度考評結(jié)束后，人力資源部需依據(jù)結(jié)果發(fā)放職工績效獎金、安排相關(guān)培訓(xùn)等。年度考評為D級的職工

42、，由項目經(jīng)理對其進(jìn)行個別發(fā)言，分析其考評結(jié)果不理想的原由并提出改進(jìn)建議，在下一季度的考評中進(jìn)行重點(diǎn)觀察，假如結(jié)果仍不合格，對付其進(jìn)行崗位調(diào)整。在次年年度考評中仍為D級，則恩賜辭退。項目部薪酬福利薪酬福利構(gòu)成項目管理人員推行崗位能級薪水制，由崗位基本薪水、能級津貼、獎金、福利津貼四個單元構(gòu)成。3.1.1崗位基本薪水和能級津貼：項目管理人員的崗位基本薪水和能級津貼按項目規(guī)模和崗位職級確定。3.1.2獎金（1）獎金包含過程預(yù)兌現(xiàn)獎金、終結(jié)兌現(xiàn)獎金及專項獎勵，由各企業(yè)（分企業(yè)）根據(jù)實(shí)質(zhì)狀況自行確定。（2）過程預(yù)兌現(xiàn)獎金及終結(jié)兌現(xiàn)獎金依照本手冊“十四、項目成本管理”和“十九、效能督查與核查兌現(xiàn)”執(zhí)行。獎

43、金應(yīng)結(jié)合職工個人崗位和工作業(yè)績核查結(jié)果發(fā)放。（3）專項獎勵是對職工在某一項工作中獲得突出業(yè)績而恩賜的一次性獎勵，由各公司（分企業(yè)）人力資源部歸口管理。3.1.3福利津貼：福利津貼包含基本福利津貼和選擇性福利津貼。基本福利津貼按局標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，選擇性福利津貼按各企業(yè)（分企業(yè)）規(guī)定執(zhí)行。薪水總數(shù)估量管理：項目推行薪水（不含獎金）總數(shù)控制，由各企業(yè)（分企業(yè)）依照項目合同工期、規(guī)模等級、定編人數(shù)、職工薪水標(biāo)準(zhǔn)綜合確定，經(jīng)審批后以書面形式下發(fā)。薪水總數(shù)的測算應(yīng)充分考慮先期進(jìn)場、歇工、決算期的薪水和生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等因素。拜見企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊“人力資源管理篇”。第三章項目部實(shí)行計劃主要管理活動：項目策劃、項目實(shí)行

44、計劃書、項目全過程動向管理。項目管理策劃策劃內(nèi)容：策劃應(yīng)以項目實(shí)行為目的，主要內(nèi)容應(yīng)包含：項目目標(biāo)、項目管理模式、資源配置計劃、溝通與協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險管理，詳細(xì)內(nèi)容拜見企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊項目策劃任務(wù)書（ZJSJ-QB-CH-001）。策劃書編制：企業(yè)工程部牽頭組織對大型、特大型和局重點(diǎn)工程項目項目策劃書的編制；分企業(yè)工程牽頭組織對中型及以下項目項目策劃書的編制。實(shí)行管理：拜見企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊生產(chǎn)管理篇中“項目策劃管理”內(nèi)容。項目部實(shí)行計劃實(shí)行計劃書的編制2.1.1編制依照：項目管理策劃書、工程合同、施工組織設(shè)計、項目目標(biāo)責(zé)任書、施工圖紙。2.1.2依照項目部實(shí)行計劃編寫任務(wù)書（ZJSJ-XB-

45、JH-001）內(nèi)容進(jìn)行編制。2.1.3項目部實(shí)行計劃書由項目經(jīng)理主持，項目部總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等項目主要管理人員共同編制。2.1.4項目部實(shí)行計劃書的編制與審批執(zhí)行局項目策劃（示范文本）要求，按規(guī)定達(dá)成審批后作為項目部實(shí)行的操作性文件。2.1.5正常狀況下企業(yè)下達(dá)項目管理策劃書30天內(nèi)達(dá)成編制；特別狀況在合同未簽訂狀況下60天內(nèi)達(dá)成編制；“三邊”工程項目進(jìn)場不超出90天達(dá)成編制。實(shí)行2.2.1由項目經(jīng)理向全體管理人員進(jìn)行全面交底，為項目全面有序的施工作業(yè)確定職責(zé)、任務(wù)和管理要求。2.2.2項目部依如實(shí)行計劃書的內(nèi)容對應(yīng)職工崗位職責(zé)進(jìn)行責(zé)任分解，明確工作任務(wù)、時間及責(zé)任要求。項目部職工

46、調(diào)整時，對付所負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行移交。2.2.3項目部每個月召開月度會議或?qū)ｎ}會議，分析項目實(shí)行計劃書的執(zhí)行狀況，對實(shí)行計劃書中當(dāng)期目標(biāo)的達(dá)成和策劃工作的落實(shí)情況進(jìn)行評估。2.2.4計劃調(diào)整（1）項目部依據(jù)每個月的評估結(jié)果對實(shí)行計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（拜見項目實(shí)行計劃動向管理表（表單編號：ZJSJ-XB-JH-002）。將實(shí)行計劃調(diào)整表及相應(yīng)的管理措施報分企業(yè)工程技術(shù)部和相關(guān)部門。企業(yè)重點(diǎn)工程實(shí)行計劃調(diào)整后報企業(yè)工程部和相關(guān)部門。（2）當(dāng)發(fā)生重要工期調(diào)整、設(shè)計改正、合同改正、業(yè)主資本等因素而改正、調(diào)整實(shí)施計劃，將改正和調(diào)整后的實(shí)行計劃按程序進(jìn)行報審，同時報企業(yè)工程部存案。2.2.5檢查與核查（1）分

47、企業(yè)每個月對項目實(shí)行計劃書達(dá)成狀況進(jìn)行檢核查查，形成核查記錄，將核查結(jié)果進(jìn)行通知和公示。（2）企業(yè)應(yīng)結(jié)合項目績效核查工作，按期不按期經(jīng)過綜合大檢查或?qū)ｍ棛z查，對項目實(shí)行計劃書的達(dá)成狀況進(jìn)行檢核查查，并形成檢查通知。項目全過程動向管理企業(yè)層面管理：由企業(yè)項目管理部門或指定部門成立項目全過程動向管理表（ZJSJ-XB-JH-003），對項目從啟動、招標(biāo)、策劃、施工過程、完工交付、保修全過程進(jìn)行動向管理。企業(yè)應(yīng)將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)。項目部層面管理：項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，保證項目全過程動向管理表中的信息與項目實(shí)行進(jìn)度及管理工作睜開的進(jìn)度保持同步，并與相關(guān)信息成立有效鏈接。附表：附表1

48、：項目部實(shí)行計劃編寫任務(wù)書（ZJSJ-XB-JH-001）附表2：項目實(shí)行計劃動向管理表（ZJSJ-XB-JH-002）附表3：項目全過程動向管理表（ZJSJ-XB-JH-003）附表1：項目部實(shí)行計劃編寫任務(wù)書（ZJSJ-XB-JH-001）項目名稱及編碼項目基本狀況項目部實(shí)行計劃依照序號項目管理實(shí)行計劃依照責(zé)任部門/人資料完美程度項目策劃書、項目部責(zé)任書2項目合同3施工圖紙項目部組織機(jī)構(gòu)及人員職責(zé)5項目管理目標(biāo)目標(biāo)市場分析資料、現(xiàn)場分析資料法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、政策8同類項目的參照資料9項目成本測算資料10施工組織設(shè)計11其余項目部實(shí)行計劃編寫任務(wù)安排序號計劃名稱責(zé)任部門/人達(dá)成限時1綱

49、要及重點(diǎn)2項目部組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)3項目部合同責(zé)任分配（索賠與反索賠）項目技術(shù)管理實(shí)行計劃項目設(shè)計管理實(shí)行計劃項目生產(chǎn)管理實(shí)行計劃項目部綜合事務(wù)管理實(shí)行計劃項目分擔(dān)保理實(shí)行計劃項目資料采買管理實(shí)行計劃項目料具及設(shè)施管理實(shí)行計劃11質(zhì)量管理計劃12環(huán)境管理計劃職業(yè)健康與安全管理計劃14信息與溝通管理計劃15成本計劃16風(fēng)險控制計劃項目資本管理及稅求實(shí)行計劃項目保安管理實(shí)行計劃其余需擬訂的計劃（如CI創(chuàng)優(yōu)）20目錄及匯總編制審察贊同時間時間時間聯(lián)系方式審察人贊同人附表2：項目實(shí)行計劃動向管理表（ZJSJ-XB-JH-002）序號編號策劃內(nèi)容策劃屬性計劃對策責(zé)任人實(shí)行時間實(shí)行成效獎罰狀況備注編制：日期：

50、說明：1.依照要求，上表需要每個月進(jìn)行更新。上表主要記錄施工策劃各項對策實(shí)行后的狀況。附表3：項目全過程動向管理表（ZJSJ-XB-JH-003）本表訂正狀況資本預(yù)警工程名稱及編碼項目地址建設(shè)單位工程現(xiàn)場狀況監(jiān)理單位設(shè)計單位項目基本狀況信息主管部門啟動完工已用時間%及人員時間時間已完工程%成本預(yù)警工期預(yù)警質(zhì)量預(yù)警安全預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項目大概（國家）（省、自治區(qū)、市或幫）（縣、區(qū)、市）鏈接建設(shè)方檢查表（CSCEC-PM-0201）鏈接現(xiàn)場檢查表（CSCEC-PM-0202）建筑面積層數(shù)構(gòu)造種類高度建筑用途招標(biāo)范圍計劃動工計劃完工時間項目基本特征項目屬性規(guī)模分類功能分類投資分類工程性質(zhì)施工技術(shù)承建

51、模式實(shí)行階段二、項目招標(biāo)及簽約階段（時間：年月日年月日）承包方式工程總承包設(shè)計施工總承包施工總承包外面分包內(nèi)部分包其余：來源：政府撥款自籌+撥款+貸款+其余所有自籌資本狀況需墊資：%，約已籌齊資本不齊但無墊資要求萬元付款方式預(yù)支款：%進(jìn)度款：保修金：預(yù)期收益率社會效應(yīng)大中小保函要求招標(biāo)保函預(yù)支款履約保函維修與競爭對手比較有信用優(yōu)勢無信用優(yōu)勢有技術(shù)優(yōu)勢無技術(shù)優(yōu)勢招標(biāo)方式公開招標(biāo)邀請招標(biāo)獨(dú)家發(fā)包其余質(zhì)量要求獎項要求安全文明施工要求獎項要求招標(biāo)項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書招標(biāo)時間中標(biāo)時間合同簽訂時間1、招標(biāo)評審2、項目風(fēng)險評估3、招標(biāo)文件4、招標(biāo)總結(jié)鏈接評審記錄表鏈接風(fēng)險評估表鏈接招標(biāo)文件鏈接（CSCEC-

52、PM-0204）（CSCEC-PM-0203表）三、項目策劃階段（時間：年月日年月日）1、項目策劃書2、項目部責(zé)任書3、項目組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)鏈接（CSCEC-PM-0103表）鏈接責(zé)任書文本鏈接（CSCEC-PM-0301）四、項目實(shí)行階段（時間：年月日年月日）1、項目相關(guān)方信息鏈接CSCECPM10、項目進(jìn)度及報量鏈接項目進(jìn)度報表1701鏈接物質(zhì)需2、項目采買管理用計劃及供應(yīng)商11、項目質(zhì)量管理鏈接項目質(zhì)量報表信息3、項目分擔(dān)保理鏈接分包信息12、項目安全及環(huán)保狀況鏈接項目安全報表4、項目管理實(shí)行計劃鏈接計劃文本及13、現(xiàn)場施工照片鏈接施工照片日記及項目經(jīng)理月度報告報告資料5、項目盈虧測算狀況

53、鏈接成本測算14、現(xiàn)場重要活動管理鏈接CSCEC-PM-1802資料6、項目施工計劃狀況鏈接施工計15、現(xiàn)場核查狀況鏈接項目核查表劃表7、項目商務(wù)月度報告鏈接16、項目保函管理狀況鏈接CSCECPM0603CSCEC-PM-05038、項目合同責(zé)任分解鏈接17、項目五大目標(biāo)鏈接資本、成本、安全、狀況CSCEC-PM-0502預(yù)警狀況工期、環(huán)保控制預(yù)警9、施工現(xiàn)場日報鏈接項目每日情況報告五、項目完工交付及保修階段（時間：年月日年月日）1、項目掃尾計劃鏈接CSCEC-PM-16015、項目完工結(jié)算鏈接工程完工結(jié)算2、項目完工檔案鏈接相關(guān)檔案文本6、項目最后核查鏈接核查報告3、項目管理檔案鏈接CSC

54、EC-PM16027、工程保修鏈接CSCEC-PM16054、項目總結(jié)鏈接CSCEC-PM-16041、項目回訪計劃2、項目回訪記錄六、工程使用階段（時間：鏈接回訪計劃鏈接回訪記錄年月日年月日）4、主體構(gòu)造每10年回訪記錄5、工程設(shè)計使用壽命期滿通知3、項目保修期滿通知七、項目信息存檔利用狀況第四章項目技術(shù)管理主要管理活動：圖紙管理與設(shè)計改正、施工組織設(shè)計與方案、深入設(shè)計管理、示范工程與科技創(chuàng)效、科技研發(fā)與成就、專業(yè)分包技術(shù)管理；檢驗、試驗、檢測與計量；工程資料管理。圖紙管理與設(shè)計改正圖紙收發(fā)：由項目部資料員負(fù)責(zé)收發(fā)，并做好登記記錄。圖紙會審1.2.1合同交底：企業(yè)（分企業(yè)）市場部、技術(shù)部結(jié)合

55、“合同條款、招標(biāo)過程中存在風(fēng)險、施工階段應(yīng)注意的事項”等對項目部進(jìn)行交底，形成書面記錄。1.2.2內(nèi)部會審：依據(jù)合同交底，由項目總工程師組織項目相關(guān)部門和分包單位熟習(xí)施工圖紙，進(jìn)行內(nèi)部會審并形成記錄。1.2.3設(shè)計交底：設(shè)計交底由建設(shè)單位組織，設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位參加。1.2.4會審時間：正式圖紙收到后，項目部督促建設(shè)單位在15天內(nèi)組織圖紙會審；對于圖紙供應(yīng)不齊全、不及時的項目，督促建設(shè)單位在圖紙收到后15日內(nèi)分階段達(dá)成。1.2.5圖紙會審主要內(nèi)容：能否違反法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)及合約等要求；能否違反工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)迫性條則規(guī)定；能否與常用施工工藝和技術(shù)專長相切合，可在會審中提出合理化建議

56、；設(shè)計內(nèi)容和工程量能否切合項目商務(wù)成本策略，必需時應(yīng)在圖紙會審中做相應(yīng)改正引導(dǎo)；施工圖紙設(shè)計深度能否滿足施工要求，施工工藝與設(shè)計要求能否矛盾；資料、工藝、構(gòu)造做法能否先進(jìn)可行，專業(yè)之間能否矛盾；施工圖之間、總分圖之間、總分尺寸之間有無矛盾；結(jié)合工程特點(diǎn)，針對項目的風(fēng)險點(diǎn)、策劃點(diǎn)、盈余點(diǎn)，提出合理、有效的技術(shù)措施。1.2.6會審記錄：項目技術(shù)部依據(jù)設(shè)計交底、圖紙會審建議及結(jié)論于圖紙會審后5個工作日內(nèi)形成正式圖紙會審記錄，由建設(shè)單位、設(shè)計院、監(jiān)理單位、施工單位等簽字、蓋章后執(zhí)行。正式圖紙會審記錄形成后，需報分企業(yè)技術(shù)部進(jìn)行存案。1.2.7會審交底：施工圖紙會審記錄正式文件形成后3個工作日內(nèi)由項目部

57、資料員發(fā)至圖紙擁有部門及分包單位，項目總工程師于5個工作日內(nèi)組織專業(yè)人員（含分包單位）進(jìn)行書面交底；圖紙擁有部門及時在所用圖紙上表記，防范誤用、誤算、漏算或影響其余專業(yè)施工等；關(guān)于作廢的圖紙應(yīng)蓋作廢章。設(shè)計改正管理1.3.1設(shè)計改正：設(shè)計改正包含設(shè)計改正通知書、設(shè)計改正圖紙，一般由設(shè)計院出具，建設(shè)單位、施工單位審察后實(shí)行。1.3.2技術(shù)洽商：當(dāng)過程中存在圖紙矛盾、勘探資料與現(xiàn)場實(shí)情不符、不可以（便）施工、按圖施工質(zhì)量安全風(fēng)險大、有合理的技術(shù)優(yōu)化措施等狀況時，項目部總工程師負(fù)責(zé)提出技術(shù)洽商，經(jīng)監(jiān)理單位、設(shè)計單位、建設(shè)單位審察贊同后實(shí)行?？偝邪椖考夹g(shù)設(shè)計部負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)分包單位的改正洽商，防范專業(yè)

58、間的改正洽商不協(xié)調(diào)影響整體施工。1.3.3設(shè)計改正交底：工程洽商記錄、設(shè)計改正通知書或設(shè)計改正圖紙應(yīng)由項目部技術(shù)部門一致簽收認(rèn)同，及時發(fā)散相應(yīng)專業(yè)單位；項目總工程師對工程部、商務(wù)部等相關(guān)部門和專業(yè)隊伍進(jìn)行設(shè)計改正、洽商記錄交底，重點(diǎn)明確可能產(chǎn)生的影響，專業(yè)之間的連接、配合等，形成文字記錄；圖紙擁有人對改正洽商部位進(jìn)行注明，明確日期、編號、主要內(nèi)容等。施工組織設(shè)計與施工方案施工組織設(shè)計管理2.1.1編制（1）編制人：特大型項目、特別項目由分企業(yè)技術(shù)部組織、其余項目由項目總工組織，項目各部門參加編制；施工組織設(shè)計由總承包商負(fù)責(zé)編制，分包商在總承包商的整體安排下，編制其分包部分的施工組織設(shè)計。（2）

59、編制依照：分企業(yè)技術(shù)部/項目部以招標(biāo)階段的技術(shù)標(biāo)為基礎(chǔ)，依據(jù)項目策劃，參照總企業(yè)施工組織設(shè)計編寫大綱領(lǐng)求，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)質(zhì)狀況編制施工組織設(shè)計。（3）編制內(nèi)容：施工部署、重點(diǎn)設(shè)施、施工方法、總擔(dān)當(dāng)保理等內(nèi)容。（4）編制時間：大型及以下規(guī)模項目的施工組織設(shè)計在進(jìn)場后30個工作日內(nèi)編制達(dá)成；特大型項目的施工組織設(shè)計在進(jìn)場后45個工作日內(nèi)編制達(dá)成；關(guān)于圖紙供應(yīng)不齊全、不及時的項目應(yīng)結(jié)合招標(biāo)施工組織設(shè)計和現(xiàn)場實(shí)質(zhì)狀況編寫施工組織設(shè)計綱領(lǐng)，在收到圖紙后20個工作日內(nèi)分階段編制施工組織設(shè)計。2.1.2審批（1）施工組織設(shè)計經(jīng)過項目部內(nèi)部評審后（3個工作日內(nèi)達(dá)成）報上司單位審察。（2）分包方施工組織設(shè)計經(jīng)過分包

60、單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審察簽字加蓋公章后報總承包項目部審察。（3）關(guān)于審批未經(jīng)過，由原組織編制的部門于15個工作日內(nèi)組織達(dá)成施工組織設(shè)計的重新編寫工作，并按程序重新倡導(dǎo)審批手續(xù)，項目部對二次審批中的改正建議重新組織改正和反響。（4）施工組織設(shè)計審批達(dá)成后，由項目資料員將施工組織設(shè)計發(fā)放到項目工程部、技術(shù)部、商務(wù)部、質(zhì)量部、安所有等部門，報上司技術(shù)部門存檔，做好發(fā)文登記。2.1.3交底：施工組織設(shè)計經(jīng)審批后，項目部總工程師牽頭向各專業(yè)工程師進(jìn)行交底。2.1.4實(shí)行：項目部按贊同的施工組織設(shè)計組織實(shí)行，項目技術(shù)、質(zhì)量、安全管理部門作為督查、檢查施工組織設(shè)計執(zhí)行的主控部門，復(fù)核施工組織設(shè)計的落實(shí)情況。2.1