對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的研究

1、 對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的研究 摘要筆者結(jié)合自己多年的教學(xué)實(shí)踐，主要從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的可行性出發(fā)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)現(xiàn)、具體步驟進(jìn)行了詳細(xì)研究，以與大家交流討論，共同提高。 關(guān)鍵詞集團(tuán)企業(yè)；集中管理；實(shí)施步驟 一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的可行性分析 (一)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理有助于強(qiáng)化資金控制。實(shí)現(xiàn)資金的合理運(yùn)轉(zhuǎn) 通過(guò)實(shí)施集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對(duì)資金進(jìn)行分配。由于集團(tuán)企業(yè)對(duì)外統(tǒng)一開(kāi)戶，集團(tuán)企業(yè)的整體資金得到加強(qiáng)，誠(chéng)信度得到提高，集團(tuán)企業(yè)可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過(guò)集團(tuán)公司獲取所需的資金。 (

2、二)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理有助于強(qiáng)化管理，降低經(jīng)營(yíng)成本 集團(tuán)企業(yè)一般管理單位較多。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)方案要分層下達(dá)到所屬子公司，需要各個(gè)分公司、子公司包括各個(gè)下級(jí)公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理等系統(tǒng)的合理配合。在以上管理機(jī)制中如果財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能及時(shí)、系統(tǒng)地為子公司服務(wù)，那將對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 (三)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理有助于實(shí)現(xiàn)整體利益最大化 集團(tuán)企業(yè)完全實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化，可使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制得到充分發(fā)揮，大大提高子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，在提高財(cái)務(wù)管理效率、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系、降低財(cái)務(wù)支

3、出等方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。LOCALHOSt同時(shí)，眾多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理失敗的事例告訴我們，在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管不力的模式下，財(cái)務(wù)管理機(jī)制混亂的現(xiàn)象比比皆是。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從“粗放式向集約式”轉(zhuǎn)變的要求，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理十分必要。 二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必備條件 (一)實(shí)施集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集權(quán)型管理要求母公司與子公司的隸屬關(guān)系明確 集團(tuán)企業(yè)大多由集體總公司和全資子公司組成，集團(tuán)總公司對(duì)所屬分公司、子公司具有絕對(duì)管理權(quán)和裁決權(quán)。只有這樣，集團(tuán)公司才能在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理制度、調(diào)配人員、資金合理調(diào)集方面順利運(yùn)行；反之，若集團(tuán)公司對(duì)所屬分公司、子公司的財(cái)務(wù)調(diào)配權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都

4、無(wú)法合理控制，那么集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理只能是流于形式。 (二)其所屬分公司、子公司與集團(tuán)公司之間的位置分布比較集中 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)總部及時(shí)落實(shí)、了解各子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)易設(shè)在集團(tuán)企業(yè)的中心處所，方便與分公司、子公司及時(shí)辦理財(cái)務(wù)匯報(bào)和分配，相應(yīng)地節(jié)約交易成本，提高效率。有的集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設(shè)立財(cái)務(wù)集中管理機(jī)制后，異地匯款很不方便，而且加大了財(cái)物的支出成本，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢、效率降低。 (三)集團(tuán)企業(yè)本身具有良好的財(cái)務(wù)收支管理信息 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的重中之重是資金的統(tǒng)一管理，

5、只有整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部具有良好的財(cái)務(wù)收支狀況，銀行信用良好，才能保證財(cái)務(wù)資金的正常運(yùn)行。反之，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無(wú)法通過(guò)銀行取得資金，不能滿足集團(tuán)企業(yè)的資金要求。資金的統(tǒng)一管理也就失去了本身的價(jià)值。 三、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的具體步驟 (一)實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理 資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動(dòng)的起始點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流動(dòng)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心樞紐。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是要實(shí)現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的順利實(shí)現(xiàn)。 資金的有效利用模式共分為以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集

6、團(tuán)公司內(nèi)部銀行、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分公司。這五種理論機(jī)制各有千秋，一般來(lái)講，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)起步階段，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對(duì)下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與下?lián)軅溆觅Y金的財(cái)務(wù)管理體系。而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)步入正軌時(shí)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對(duì)下屬子公司、分公司就可能采取建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團(tuán)公司內(nèi)部銀行結(jié)算體系。每個(gè)集團(tuán)總公司旗下的子公司、分公司都在集團(tuán)公司內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶。集團(tuán)公司旗下子公司的所有交易活動(dòng)都通過(guò)內(nèi)部銀行來(lái)辦理，用以監(jiān)督和管理資金流向。子公司或分公司內(nèi)部的資金余缺由集團(tuán)公司總部銀行進(jìn)行合理調(diào)配，把剩余資金降到最低水準(zhǔn)。而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)公司總部對(duì)旗下分公司、

7、子公司采取建立財(cái)務(wù)公司的方式對(duì)其資金進(jìn)行合理分配。 (二)推行全面預(yù)算管理模式 全面預(yù)算管理模式是讓集團(tuán)公司旗下的子公司、分公司實(shí)現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。全面預(yù)算管理體系把集團(tuán)公司及子公司、分公司一段時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來(lái)，便于集團(tuán)公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目的的過(guò)程，從而給集團(tuán)公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過(guò)全面預(yù)算管理模式，使集團(tuán)公司能全面掌握其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的限度。 (三)實(shí)行定期和不定期審計(jì)監(jiān)督 集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)審計(jì)制度是實(shí)施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。會(huì)計(jì)審計(jì)制度對(duì)旗下分公司、子公司的審計(jì)職責(zé)，包括： 1 財(cái)務(wù)審計(jì)制度內(nèi)容包括：總部及旗下分公司的財(cái)務(wù)狀況；經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀；集團(tuán)公司旗下分公司、子公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；旗下分公司財(cái)務(wù)收支狀況及其相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)效性、合法性。 2 對(duì)集團(tuán)公司及旗下分公司、子公司對(duì)執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)。預(yù)防經(jīng)濟(jì)詐騙的發(fā)生和降低財(cái)務(wù)漏洞，確保集團(tuán)公司的方針、政策